“汤森不仅应该被阅读，更应该被铭记。”
——汤姆·彼得斯
“汤森的言论至今仍人信服，甚至比40年前更令人信服。”
——沃伦·本尼斯
“罗伯特·汤森以这本书揭示了企业自以为是的官僚世界的秘密。这种情况在当时比比皆是，在现今时代也相当普遍。以他在艾维斯担任CEO的经历为基础创作的这本书，仍然是反对官僚主义的最有力武器。”
——阿特·克莱恩
《战略与经营》杂志主编
“我认为判断一个人是不是领导者的最好办法是，如果发现人们热心于到某处去工作，上班使他们兴奋，与其他地方相比，他们更愿意到这个地方去工作，那么我敢打赌——你碰到了一个真正的领导者。”
无
本书简短精炼，你可以方便地找到任何感兴趣的题目，并且在5分钟内读完我关于该题目的论述。
深入阅读下去，如果不能令你捧腹大笑，或不能使你越来越想踢一脚你为之工作的那个像块巨大海绵一样的组织，那就丢掉这本书，因为这说明这本书根本不适合你。现在已经有太多的组织学说在欺骗大众，我不想另外再增加一种，帮助僵化的组织进行欺骗。
在一般公司里，挤在收发室的男孩、总裁、副总裁以及速记班的女孩有三个共同点，即服从、无聊和反应迟钝。他们被圈在鸽子笼一样的组织构架中，变成了某些个人等级观念或公共等级制度的奴隶。而这种等级制度因无人能改变而一直盲目运行着。
所以我们成了一个充满办事员的国家，听凭像通用电气这样的畸形企业和国防部这样的畸形机关像癌细胞一样发展，直到充斥了所有的生存空间。我们仅仅是终将死去的凡人，但却被训练服务于不朽的机构。
这不是我们应有的状态，我们大多源于优良纯正的欧洲血统，祖先掠夺、贪婪、残酷和背叛的历史成就了征战欧洲的成吉思汗像圣雄甘地一样伟大的形象。现在这样毫无抱怨地堕落完全不是我们应有的性格。
对此，我们每个人都面临两种解决方案。
方案一是逃避。确定什么是必须得的利益，拿走你应得的那份现金和福利，然后以你称之为“安逸”的干扰来安慰自己。
方案二是非暴力的游击战争。开始摧毁你为之服务的公司，而仅留下其服务于我们的部分。要进行这样的改变，需要几百万有破坏力的人。
本书要解决的就是方案二。
本书专门为那些有勇气、幽默感、热情和创造力的非畸形公司，或者在畸形公司中创造非畸形“净土”，即在经营中能够把员工当人看的人士而创作。
你所有的需要就是找一个有能力的人，指出现存体制中愚蠢的地方。但是你自己必须放下行政长官的架子，成为管家，为员工端茶倒水，使员工能继续工作。你还必须提高警惕，防备那些迎合你的疑心或利用你那令人胆战心惊的自负，靠向媒体出卖你、获取办公室特权以及炮制乐观的财务报告为生的骗子们。你还要为公司晚会这类令人厌倦的仪式赋予实质内容。一旦获得大股股份，你还必须认识到你不是享有这些股份利益的最后一个人。这些高尚、淳朴的品格需要以公平的意识为基础，不是轻易能够培养起来的。
“如果时代公司将其管理者们都安置在华丽的办公室，那一定是能使公司发展壮大的办法。”当我发现了这种畸形模式的“光环”如何使一个小公司里的朋友们反目为仇时，我写了这本书。参考模型会对不同工种、不同级别的人产生一般的和具体的两种影响。为促进该公司向相反方向发展，我把这本书的手稿影印出来，放在每张办公桌上一份。
如果你掌管所有的部门，而且主要注意力都在设想怎样帮助你的员工获得他们应得的一切，那么你和你的员工就会获得新生，并成为富有的人。
如果这解决不了你任何问题，请不要责备我。
本书的作用
本书是成功经营企业的生存手册。本书是关于组织，即为一个共同目标而在一起工作的一群人，应该如何管理自己的书。你若有机会实践，请慎重考虑以下两点：
1. 尽管大企业成功，但其经营方式可能不成功。因为按照其目前的经营方式，他们不能做到最好。
2. 本书中的每一句话都很重要，都是经过实践检验，被证明很有实效的。但是如要为你所用，则必须使之与你的性格特点相适应。不要畏首畏尾，要赋予它你自己的风格，适时使用，坚持到底，否则干脆弃之不用。
关键在于，要调动你以及与你共同工作的员工的积极性，实现既定的目标。
无论如何要记住，实现既定目标不仅是一种乐趣，更会其乐无穷。
“汤森不仅应该被阅读，更应该被铭记。” ——汤姆·彼得斯 “汤森的言论至今仍人信服，甚至比40年前更令人信服。” ——沃伦·本尼斯 “罗伯特·汤森以这本书揭示了企业自以为是的官僚世界的秘密。这种情况在当时比比皆是，在现今时代也相当普遍。以他在艾维斯担任CEO的经历为基础创作的这本书，仍然是反对官僚主义的最有力武器。” ——阿特·克莱恩 《战略与经营》杂志主编 “我认为判断一个人是不是领导者的最好办法是，如果发现人们热心于到某处去工作，上班使他们兴奋，与其他地方相比，他们更愿意到这个地方去工作，那么我敢打赌——你碰到了一个真正的领导者。”
罗伯特·汤森（Robert Townsend）：暂无简介
由秀军：暂无简介
你到哪里去了，乔·迪马吉奥 沃伦·本尼斯，麻省理工学院博士，美国当代杰出的组织理论、领导理论大师，曾是四任美国总统顾问团成员，著有《成为领导者》《领导者》等颇具影响力的著作。 1967年，我正在美国麻省理工学院教书。一天，我办公室的电话响了，是罗伯特·汤森。请注意，是罗伯特·汤森本人，而不是他的秘书。那时，他已经是公司的总裁（叛逆者）这样了不起的人了。他像招惹是非的孩子一样，以无所畏惧的胆识救活了濒临倒闭的艾维斯汽车租赁公司。他以“我们仅仅是行业第二，但是我们更努力工作”的商业广告语猛烈攻击了该行业的头号企业赫兹公司，并因此而成名。那时罗伯特·汤森刚刚辞职，正在考虑是否以在艾维斯的经历为基础写一本书。他告诉我他从不读有关经营的书，说那都是与世隔绝的人写的，因为他们根本没有在错综复杂的实际当中工作的经验，甚至不懂如何发动汽车，更不用说领导别人了。他告诉我的唯一例外是有关我后来的导师道格拉斯·麦格雷戈的—他那本极其有影响力的《企业的人性面》，奠定了现代组织行为学的学科基础。汤森还听说道格拉斯坚持让他所有的博士生每年夏天到蓝领阶层的生产企业工作（我自己就在列克星敦市的一家杀虫剂厂工作了两个夏天）。汤森给我打电话是因为他想更多地了解麦格雷戈及其主张。 汤森问我是否可以到波士顿来面谈，我问他：“你什么时候有时间？” 他说：“现在。”于是当天下午，他敲开了我家的门。那是星期五，因此整个周末他一直待在我家里。他痴迷于麦格雷戈称之为“X理论”和“Y理论”的著名人性分类理论。难道这种分类过于简单吗？汤森和我不这么看。这两种领导理论，虽然其二分的假设和理论几乎像摩尼教义一样简单，但在今天仍有现实意义，尽管麦格雷戈在其理论中乐观地认为： 古老的人性观点认为，人们只有在强制或威胁下，或者在隐蔽的、家长制的独裁统治下才会工作。这种观点20多年来长期受到致命的攻击。我斗胆预测这种观点在今后100年内将完全消亡。（摘自《职业经理人》，W. 本尼斯和 C. 麦格雷戈编，麦格劳－希尔出版公司出版，1968年。） 本书中汤森基于下面的三个（值得怀疑的）假说演绎了X理论： 1. 人们憎恨工作。 2. 需要用惩罚来驱使或威胁他们，迫使他们努力工作，完成任务目标。 3. 他们喜欢安全，没有进取心；他们不喜欢负责任，总是被动地做事。 而他对Y理论的演绎是基于另外三个假说： 1. 人们不憎恨工作。工作就像休息和娱乐一样自然。 2. 他们不必被驱使或威胁。如果员工对共同的目标做出承诺，他们的自我鞭策比被人驱使更有效。 3. 他们之所以承诺是因为他们认为这些目标能够满足被尊重的需要和自我发展的需要，其承诺的程度也仅此而已。 我在写这篇序言之前，先做了个小游戏。把这本书放在手里，从后往前翻，然后随意停在某页，并将我第一眼看到的一段话或句子抄写下来，结果发现非常有趣。 我曾认为罗伯特·汤森是20世纪60年代的管理权威。本书不恭敬的标题可能是双关语，因为如果加一点想象的话，可以理解成嬉皮士的诅咒—“让你的组织见鬼去吧”。想想汤森、他的工作及其生活，脑海中就浮现出肯·克西那60年代创作的神奇试金石—电影《飞越疯人院》。护士瑞秋就是官僚主义的典型代表，无情、冷漠、善分析，但只关心精神病院的平稳运行。而其对手—由叛逆不羁的杰克·尼科尔森出演的麦克墨菲这一角色则令人难以忘怀。当他说“见鬼去吧”（Up yours）时，他甚至连手指都不抬一下。 除了外表像60年代的人，罗伯特·汤森远不止是60年代的产物。他的言论至今仍令人信服，而且比40年前似乎更令人信服。他可能像麦格雷戈一样，对Y理论一直持毫无理由的乐观态度。麦格雷戈认为，到1980年，我们应该就不再会相信X理论了。不能否认，像“授权”、“透明度”、“代理”这些新词一样，“人力资源论坛”这一新词的出现，使Y理论得到了更多的拥护，也使其更加富有生命力。当然还有很多开明的、有胆略的领导者和学者在创造成长型和学习型的文化方面取得了成果，但是仍然需要努力奋斗。我们需要—强烈需要更多的罗伯特·汤森以及更多的领导者和学者，使我们振奋于其主张，并从中得到他们对我们的关心。正如雷·布雷德伯利在其《华氏451度》（Fahrenheit 451）中说的： 我们不愿意没人理会。我们有时需要得到真正的关心。你有多久没有得到别人的关心了？对于你重要的事情和真实的事情的关心？ 罗伯特·汤森的确是一个关心别人的人，他总是提醒我们什么最重要。他不像60年代的其他人那样只是风靡一时，他的歌一直在人们心中流传，正如西蒙与加芬克尔喜欢的《罗宾逊夫人》这首歌中的歌词一样： 你到哪里去了，乔·迪马吉奥？世人在用孤寂的眼神看着你…… 罗伯特·汤森对管理问题的诊断 詹姆斯·奥图尔，南加利福尼亚大学研究教授；出版过15本书，其中的《领导力A-Z》是对罗伯特·汤森生活和工作的赞颂。 常有人说彼得·德鲁克创造了管理，如果这话成立，那么我们就可以说罗伯特·汤森创造了领导力。汤森在1960年首先创造了艾维斯汽车租赁公司的神奇广告语，而后，于1970年创作了本书并成为最畅销的书。本书帮助其他的企业执行官远离了“压抑员工，限制利润增长”。他激烈的言辞，不论是在实践上还是在理论上，都从根本上改变了大公司首席执行官的作用。 在汤森对艾维斯公司进行改造前，《财富》500强一直由各种各样的人所占据，有企业家、发明家、金融巨子、经理人、官僚、穿法兰绒外衣的人、皇子、独裁者、小官吏以及难以想象地集以上各种身份于一身的人，但是汤森是第一个真正的现代企业领导者（领导者是指那些在行动上一直有远见，且正直、有勇气的人，其行为可以激发同伴的信任、进取心和责任心，使他们自己将来也能够成长为领导者）。 汤森理论的拥戴者领导了许多公司。这些人中至少包括我所熟知的三位不同寻常的创业者。查帕拉钢铁公司的总裁戈佛·华德引进了汤森的“成人化管理”的概念。华德运用这个概念，把员工当成年人看，摆脱了他们上下班考勤的做法。乐迪卡游戏机制造公司的总裁鲍勃·戴维森用汤森的两个简单忠告（不要欺骗任何人—包括你自己；尊重别人），预先证实了他的领导原则，并白手起家创造了价值2.3亿美元的公司，成为玩具工业技术设计的行业领袖。雅克·赖曼，格鲁伯斯工业公司20世纪80年代的总裁，以抨击官僚和员工介入等突破性观念，将法国带入计算机时代。当问他从哪里学来的这种非常规的领导方法时，使法国朋友惊讶的是，赖曼从兜里掏出了本书，一本摺了角的平装本（而且还是英文版的）。太惊人了！ 汤森成为许多领导者的偶像，是因为他们欣赏他的正直、主动和诚实。他们见到汤森本人时，就理解了“你想别人怎样对待你，你就怎样对待别人”这句话的道理。他从不参与谋权取利的密谋和运作。（他把对待每个人都当成目的，而不是手段。）他摆脱了折磨很多总裁的傲慢，他总是说“我们”，而从来不会可悲地渴望信任、奉承以及“中心位置”这样标志总裁地位的虚荣。 在大企业有过辉煌业绩的总裁中，汤森可能是最有趣的一个（应该承认，总裁不是最有智慧基因的人，但是即使与那些有趣的行业，如法律、政治、新闻等行业的总裁相比，汤森也是很有趣的），因为他将带刺的建议指向权贵们。汤森不拍马屁。“董事们通常是首席执行官的朋友，他们占据着董事的位置以确保首席执行官位置的安全。”面对这样的言论，他会用手指戳着那些懒散权贵们的眼睛说：“要在会前提供鸡尾酒和不易消化的午餐。这样至少最年长的董事在开会时会打瞌睡（的确会这样），接下来的尴尬会使每个人都想尽快结束这样一团糟的场面。” 除了幽默，汤森着实使那些统治美国董事会会议室的男人和女人们惊讶。他是在外部董事中推行股东制的最早倡导者之一。汤森在杰克·韦尔奇之前，就曾蔑视担任其他公司董事的总裁。“公司总裁不能担任其他公司的外部董事，不能托管其他公司，你甚至还不能经营自己的公司呢，笨蛋！”他严惩那些在多家公司当董事，却不为任何一家公司尽职的一知半解的职业董事者。这些言辞真是离经叛道！ 而且，汤森是第一个迅速实践的企业总裁。不预留停车位，不要组织机构图，不要职务说明书，不要短期迎合华尔街，不要公司专机，不要高尔夫俱乐部会员资格。而积极的方面是，每个员工都享有股票期权（不是追加期权），将忠诚作为最好的政策，长期不断地投资，按业绩奖赏，承诺产品（服务）的质量，真实地授权，鼓励健康的意见分歧以及将客户放在首位的美德。正如你听说的，他在60年代对以上这些全都进行过尝试。 汤森痛恨官僚机构和膨胀的总部机构。他建议解散公共关系部，也要解散法律、采购以及由副总领导的其他部门。他最著名的言论就是：解散人事部。不仅因为那些超编制的人员花费高昂的成本却只能创造很少的价值，更重要的是，没有哪一个企业的人事部对企业的辉煌做出过显著贡献，所以为什么不废除掉？ 汤森是一个存在争议的人物，但这正是伟大领导者的特点。面对强烈的批评，汤森没有放弃自己的主张。他不关心人们对他个人的看法如何，他关心的是创建既能够盈利，又能使人愉快工作的机构。一句话，汤森通过使人们参与，通过激励人们创造更好的组织未来，改变了人们的生活。 1970年3月，我毕业后，开始了第一份真正的工作。我发现自己长期遭受管理问题的折磨。为寻求治疗，我尝试了每一种办法—深呼吸、服用胃药、背诵圣经诗句……但是都不起作用。后来在一次午餐时，我偶然看到一本汤森刚刚出版的书，我服用了速效的“三剂”，立刻感到好多了。 我斗胆去找老板，告诉他我们如何也可以建立一个创新的、多产的组织，使员工们确实喜欢来公司工作。他很有分寸地说，这只能在我麻木的身体上进行（请注意，是我，而不是他）。我接受了他的暗示，清理了办公桌，从48层楼下来走到街上，之后再也没有回这个公司。从那时起，每当我遇到组织问题，我就钻到这本书中，强化学习那些不寻常的知识。 罗伯特·汤森如何劝我不要读MBA 鲍勃·戴维斯，乐迪卡游戏机制造公司合伙创始人、前任总裁，Sea Smoke Cellars公司所有者。 我坦然地告诉人们，我努力按照本书和罗伯特·汤森的思想建设公司文化。在我们没有开始乐迪卡的生意以前，汤森就教导我不能“经营”员工。到现在，当听人讲述如何“经营”人时，我还胆战心惊。尽管汤森是我所见过的最令人鼓舞的领导者，但他却坚信领导者不可能激励他人—只能创造使人们自我激励的环境。尽管我的经营方式不完美，但我还是努力将汤森的思想运用于经营乐迪卡的实践中。对于乐迪卡的成功，他与我一样功不可没，而我们的功劳都远不及建设乐迪卡的近 8 000名员工。 我第一次见到汤森是在1981年，在我加入国际游戏技术公司董事会的时候，我在这家公司担任工程与工业设计总裁。一天有人敲我办公室的门，是汤森，他问我是否能给他15分钟的时间—结果他坐了5个小时。其间，他问及我的抱负和爱好，并与我讨论我的职业计划。当我告诉他我计划去读MBA时，遭到了他的强烈反对。他告诉我其实我真正需要的是有关领导力的教育。他说现在有无数的经理人，但缺少真正的领导者。当时我从未听说过本书，但是却被这次谈话深深地打动了。当晚下班回家的路上，我就到书店买了这本书，并连夜攻读。结果，我后来接受了汤森的建议，参加了美国加州理工学院有关领导力项目的学习。 正如许多具有伟大思想的人和伟大的领导者那样，罗伯特·汤森能够清晰地表达出我们大多数人能直观了解但是无法自主表达的观点。我在经营冲浪器材店时曾经担任过领导的角色，但是对于非传统方式的领导，我没有一点思路。我知道我不想指挥周围的员工，而最后是汤森告诉了我可以称之为“平等主义”的领导方式。重要的是，我学到了领导者应该做员工的下属。领导者的工作就是要将自己处于组织的最底层，发现员工在工作中需要什么工具才能完成任务—无论是铁铲还是计算机。我们刚在中国建厂时，当我亲自下到壕沟帮助工人修建排水管时，员工们大为吃惊。领导者最重要的流通货币是时间。如果你肯花时间对待员工，创建公平的气氛和观念，那就会赢得他们的尊重，你的组织会取得超乎任何人期望的成就。鼓励很重要，但任何外在激励的努力都是徒劳的。如果你不把事情弄糟，员工们会自我激励—因为这是他们的工作。 汤森的思想对我如此重要，1994年乐迪卡上市时，我决定邀请他加入董事会。我们自1981年邂逅就再未谋面，他已经彻底忘记了我以及我们的那次谈话，对此我毫不奇怪。当我通过双方共同的朋友接触他时，他婉言拒绝了我的请求。我请朋友再次努力，并转告他我不同意他的谢绝，但还是没成功。我不知道当时是如何第三次说服朋友努力的，我让朋友转告他在知道乐迪卡的故事前一定不能拒绝，我只需要他1小时时间。汤森同意与他的朋友詹姆斯·奥图尔一起在酒店与我见面。7小时后，汤森和奥图尔两人都加入了我的董事会。我曾在无意中听说汤森告诉另外一个董事会的新成员，他说我们这个“小公司”的董事会比其他公司的董事会带给他的乐趣更多些，听到这话时我非常自豪。 汤森是我们董事会的无价之宝，尽管他不是主席，但却自然是董事会的核心，还是定调子的人。他禁止任何人提“股票价格”这个词。他对任何事情都镇定自如、充满自信。他帮助协调一些董事会难办的问题以及与个人性格有关的问题，这些事情好像只是马路上的缓冲带。他要求我每个月将乐迪卡失误的事情写在一张纸上，他说如果不告诉他这些失误，他还会以为这些都做得很好呢。如果我关于一个问题的记录超过一页纸，他会说我没有搞清楚这个问题。他每年要一份一页纸的公司计划—以防我乘坐的飞机失事—这是乐迪卡接班人计划的开始。他加入董事会后，我遵循他书中的话，每年提交一次辞职信。出乎意料的是当我真的想辞职的时候，他却没有接受我的申请。最后我不得不提醒他说，是他自己在书中说担任总裁的时间最长不能超过5年，而我已经干了7年了。 我投入如此多的时间实践和讨论这本书，发现在实际运用中有两点很重要。首先，也是最重要的，我发现汤森的观点很好地跨越了文化界线，甚至在权力自上而下传递的家长制的文化中也很有效。乐迪卡公司94%以上的员工在中国，我花了6年的时间在中国指导公司的成长。一些自认为懂中国文化的人认为我不应该陷入奴仆式的工作中，或花太多的时间在车间里，他们认为这样做降低了我的地位。我刚到中国的时候，见到了最古老、最陈旧的办公桌，我和70名员工一起把它们搬到了办公室的中间—因为我没有一间靠拐角的办公室。我乘坐普通舱，也没有自己喜欢的公车。员工们可以看到、听到和感觉到我努力想做的一切。他们可以听到我在电话里谈生意。我们所取得的成绩不言而喻—我们用3年的时间，成为利润额位居世界第三的玩具公司。一旦员工们看到我致力于公正地领导和支持他们，我就赢得了他们的尊重和忠诚。 我不得不呼唤这种尊重的时候到了—当我面临现金危机时，董事会甚至都让我下到车间去解决，但是汤森支持我，他知道能解决这一危机的不是我，而是我的员工。我告诉我的团队我们所面临的问题，并告诉他们涉及的具体数额，问他们我们该怎么办，于是他们制定出削减60%费用的计划。这不是我的计划，而是他们自己的计划。他们不知道财务总监及董事会让我们削减63%的开支。如果我走进办公室就逼迫他们削减开支，那恐怕会乱成一团。但是我坦然地面对了问题，而他们用自我激励解决了问题，这是我无法为他们做的事情。 我还想说，之后我们经受住了那场风暴，重新盈利了。我们没有为此破坏创新的成果。从长期来看，我们必须创造解决问题的方法—我的员工确实拿出了主导市场的后备产品。在我离开后，2006年乐迪卡与美泰公司合并时，资产达到了2.24亿美元。 我在多年实践本书中体会到的第二点是，在已经具有较大规模的公司实践本书的思想几乎是不可能的。这听起来好像不顺耳，而且不符合书中的一些观点，但是我认为这样说是客观的。对于一个企业，如果汤森的主张在创始阶段就能够深入到企业文化中，那么是可以起作用的。否则，如果公司已经经营很久，机构化、惯性以及各种政策将打败这种非正规的领导方式。当我请汤森给出大企业如何从X理论向Y理论转变的实例时，汤森也赞同我以上的观点。他连续数出了十几个失败的例子，其中包括IBM公司。他提出的另一个成功实例是得克萨斯州的查帕拉钢铁公司，其规模与乐迪卡差不多。我想到赫伯·凯勒尔时代的西南航空公司是平等主义领导方式的主要代表，其他大航空公司想在某些方面模仿西南航空的文化，但他们从未抓住西南航空成功的精髓。美国航空公司的老板们从没尝试过亲自站在售票柜台后或行李检查处，而赫伯·凯勒尔从不担心在公司最基层指挥公司—因为他从一开始就创建了这种文化。 此外，我想让所有读这本书的人都知道，接触罗伯特·汤森使我感受到了伟大。汤森对我的影响，我在乐迪卡的经历，以及现在Sea Smoke Cellars的文化是我成功的源泉。 罗伯特·汤森是真正的原创作家。从他作为作者和我们合作开始，他就完全快乐地生活在自己作品的精神世界中。他不用文字代理，拒绝讨论出版合同。当我们第一次交谈时，他就表明了下面三点立场： 1. 他不会浪费时间担心本书出版的资金和经营细节。我们可以尽可能多地将时间用在讨论该书的编辑内容上，因为他相信我们了解编辑的职责。 2. 为了表示对我们的信任，他只要求我们给他提供我们能够做到的最好的酬劳，他不想讨论这个。他仅仅想让我们知道，他更希望我们公平。 3. 他不阅读我们送给他的合同，他只会翻到最后一页签字。他不会把合同拿给律师看，如果他想要拿给律师看的话，那我们的合同需要讨论数年，而这本书则永远也别想出版。 毫无疑问，我们会极力地向他保证他签署的是份公平的出版合同。 由于他的办公室设在纽约，所以他经常来拜访我们—通常都不会事先通知。他似乎喜欢参加我们的会议，而我们也愿意见到他，可以说我们的谈话是随心所欲的。偶然看到的人可能会认为他是个彻头彻尾的疯子，确实，他的能量和热情有时可能令人难以接受，但是从创造性的角度看，他绝对是才华横溢。例如，我们从来没有真正喜欢过本书的书名。这个名字似乎怪怪的，我们一直想起个更好的书名。汤森也愿意有个更好的名字，但是我们一直没有想出更好的。我们最终放弃了这个想法。不用说，汤森起的书名被证明是天才之举，它显示出出版者对他们的业务到底了解多少。 该书是如此的好，如此的独特，以至于我不得不把它当成一本“力作”，但是我从来没有想到它能爆炸性地成为最畅销书。这本书正式出版前，Harper出版公司推出新书摘要，我们第一次看到了该书出版后热销的征兆。这本新书摘要上架的第一天，就有很多绝望的人出现在我们的接待台前寻找它。我在这以前及以后从未见到这种情形。那时，一本书的精装本能卖10万册就非常成功了，而本书在几个月内卖出了30万册。这确实是我所编辑的最成功的书。 我确信该书成功的秘密是汤森所说及所建议的那些能的确反映他行为方式的每一件事。他的主张是原创的，他的这些建议也是可行的。他的书非常具有煽动性，所以很容易把他列入“煽动分子”的行列。但是在我看来，他是真正的先知先哲—极力宣传自己真正实践的人。他的作品或他的生活都没有虚伪的空间。商业的狂热转瞬即逝，但是荒野中永远需要这种纯粹的声音。
推荐序一 沃伦·本尼斯
推荐序二 詹姆斯·奥图尔
推荐序三 鲍勃·戴维斯
推荐序四 罗伯特·戈特列布
前言
本书的作用
第1篇 做广告/1
第2篇 按字母顺序排列/3
第3篇 助理，制造“工作”/4
第4篇 参考书/6
第5篇 小公司的大人物/7
第6篇 老板如何退出/8
第7篇 预算/9
第8篇 给自己打电话/10
第9篇 执行委员会主席/11
第10篇 妥协与所罗门国王/13
第11篇 计算机及其信奉者/14
第12篇 全美工业联合会的作用：不要做别人在做的事情/16
第13篇 公司内部冲突/18
第14篇 建立联系/19
第15篇 财务总监与财务系统/20
第16篇 信念与个人主义/22
第17篇 决策/23
第18篇 授权/24
第19篇 董事会之董事：后座驾驶员/27
第20篇 抗旨及其必要性/30
第21篇 突然公布不成熟的想法/31
第22篇 雇用合同以及为何要取消/32
第23篇 首席执行官的肩饰/33
第24篇 做到最好：否则你为什么要经商/34
第25篇 失败的借口/35
第26篇 报销单据：X理论病/36
第27篇 公平、公正以及其他古怪之事/37
第28篇 家中的坏女人/38
第29篇 裁员/39
第30篇 尊重地理/41
第31篇 供应商的礼物/42
第32篇 股票少量上市/43
第33篇 哈佛商学院/44
第34篇 猎头公司/46
第35篇 狂妄自大的罪过/47
第36篇 奖金和利润分享/48
第37篇 间接方式—不容忽略/55
第38篇 拒绝机构化/56
第39篇 投资银行/58
第40篇 投资商—保持他们知情/59
第41篇 职务说明书—紧身衣/61
第42篇 负责事情终止的副总裁/62
第43篇 工会/63
第44篇 律师可以成为负债/65
第45篇 领导者/66
第46篇 管理层与“高层”管理人员/68
第47篇 管理咨询公司/71
第48篇 营销/72
第49篇 来自火星的人/73
第50篇 会议/74
第51篇 最后的便函/76
第52篇 并购、多元集团以及联合企业/77
第53篇 写给首席执行官的话/79
第54篇 错误/80
第55篇 情妇/81
第56篇 兼职/83
第57篇 总部搬迁/84
第58篇 裙带关系的气息/85
第59篇 禁忌/88
第60篇 目标/91
第61篇 办公时间/93
第62篇 如何逃避每年举办一次的公司聚会/94
第63篇 僵化的组织机构图/95
第64篇 人/97
第65篇 人事/103
第66篇 关于长远规划的故事/105
第67篇 政策手册/106
第68篇 解散公共关系部/107
第69篇 总裁的薪水真的值25万美元吗/109
第70篇 承诺/113
第71篇 内部提拔/114
第72篇 注册会计师与审计委员会/115
第73篇 采购部/117
第74篇 体重增加/118
第75篇 种族主义/119
第76篇 公司重组/120
第77篇 强制退休/121
第78篇 工资评议：每年一次的谈心活动/122
第79篇 销售人员/123
第80篇 秘密：孩子疾病的花园/124
第81篇 不配备秘书/125
第82篇 小公司/128
第83篇 行政服务部（速记班）/130
第84篇 股东/131
第85篇 优先认股权及民主/133
第86篇 税务顾问/134
第87篇 两个人的团队：好与坏/135
第88篇 电话接线员/138
第89篇 感谢/139
第90篇 关于时间的三个想法/140
第91篇 头衔是便利的工具/141
第92篇 太多与太少/142
第93篇 培训/144
第94篇 报酬太低/146
第95篇 休假政策：想休就休/147
第96篇 与华盛顿特区的关系/148
第97篇 待久了而不再受欢迎/150
附录A 给你的老板打分/151
附录B 进一步激活组织/153
附录C 汤森领导力专业的第三个学位/174
附录D 不预留停车位：罗伯特·汤森的游击生活/184
译者后记/190
