本书系统地阐述了有关经理人员职能等相关的问题，特别关注个体，再由个体到组织，循序渐进。它开创了一个组织管理研究的新时代，标志着“人和由人所组成的群体”终于成为管理研究的核心。本书不仅在整体布局上与众不同，而且内容上还有哲学思想，深入浅出，发人深省。

他提出的管理问题依然存在，
他总结的管理经验依然有益，
他研究的管理逻辑依然普遍，
他创造的管理方法依然有效。

巴纳德是西方现代管理理论中社会系统学派的创始人，他关于组织理论的探讨，至今无人能及，被称为现代管理理论的奠基人。德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、马奇、利克特等人都大大受益于巴纳德。对于一个希望将传统组织改造为现代组织的经理人来说，巴纳德的书不可不读。同时，巴纳德也是第一位将决策提升为管理核心的人，这一观点此后得到西蒙、马奇等人的发展，衍生出决策学派。
《经理人员的职能》是巴纳德毕生从事企业管理工作的经验总结，他将社会学概念用于分析经理人员的职能和工作过程，提出了一套组织的理论，建立了现代组织理论的基本框架。巴纳德认为所有的组织都包含三个要素：合作的意愿、共同的目标和沟通。他的贡献就在于，从最简单的人类协作入手，揭示了组织的本质及其最普遍的规律。
这本书博大精深、内容丰富，被视为管理史的一座丰碑，它在出版后的半个多世纪重印了18次，其影响力和发行量不断地增加，所有论及组织方面的问题都绕不开这座丰碑。

现代管理理论的奠基人
关于组织理论的探讨至今无人超越

巴纳德的《经理人员的职能》一书对我的管理学思想起到了重大的影响作用。
——赫伯特·西蒙　　　　　　　　　　　　　　　　

不管怎样说，《经理人员的职能》都是一座丰碑。
——汤姆·彼得斯

巴纳德也许是美国最有才智的企业总裁。
——《财富》　　　　　　　　　　　　　　　

确实是一座丰碑，巴纳德所讨论的许多问题都触动了现代管理学思想的心弦。巴纳德是第一位将理性决策提升为管理核心的人。
——《管理百年》
切斯特·巴纳德是个罕见的天才：一位管理理论家，同时又是一名成功的商业人士。
——《管理大师50人》

作为经理人员，尤其是将一个传统的组织改造为现代组织的经理人员来说，巴纳德的价值尤为突出。　　　　
——《西方管理思想史》

切斯特·巴纳德1886年出生于美国的马萨诸塞州。由于家庭的原因，他从小就养成了用哲学方法思考问题和弹钢琴的习惯。1906～1909年，他在哈佛大学读完经济学，但因缺少实验学科的学分而未能获得学士学位，后来，他反而因为对组织和管理方面的研究而获得了7个名誉博士学位。
巴纳德是一位杰出的管理实践者，他毕生都从事企业管理工作。1909年他进入美国电话电报公司(AT&T)，1927年开始担任新泽西州贝尔电话公司总经理，直到1952年退休。
没有人在背后议论巴纳德的为人，即使对于他自己领导的组织，他也显得相当超然。他矜持寡言、庄重高尚，有些让人敬畏。
1938年，巴纳德最著名的代表作《经理人员的职能》出版了，本书问世后，受到了西方管理学界的普遍重视，被奉为管理学的经典著作。
1961年，巴纳德去世。
巴纳德的重要著作还有《组织与管理》等。

任何一门学问，如果割断了与自身历史的联系，就只能成为一个临时的避难所，而不再是一座宏伟的城堡。在这套管理经典系列里，我们可以追本溯源，也依然可以欣赏到对现代管理有着基础支撑作用的管理思想、智慧和理论。大师的伟大、经典的重要均无须介绍，而我们面对的经典内容如此丰富多彩，再美的语言也难以精确刻画，只有靠读者自己去学习、去感悟、去思考、去探寻其真谛和智慧。
西安交通大学副校长　　席酉民
当我们企业在强调细节管理、有效执行的时候，实际上也是在强调对工作的分析和研究。当我们在强调劳资合作的时候，也就是强调用科学的方法研究工作，将蛋糕做大，从而双方都能共同获益。最原始的思想往往也是最充满智慧、纯粹和核心的思想。
南京大学商学院院长、教授、博士生导师　　赵曙明
现代管理学的形成和发展源于相关人文社会科学学者对组织、组织中的人和组织管理实践的研究。如果我们能够转过身去，打开书架，重新看看这些著名学者的经典作品，我们就会发现摆在我们面前的多数当代管理书籍好像迷失了点什么—对管理本质和实践的理解，感叹它们的作者们好像缺少了点什么—扎实的理论功底和丰富的实践经验。
华南理工大学中国企业战略研究中心主任、教授、博士生导师　　蓝海林
把管理作为一项可以实验的科学，是一个具有开拓性的思考者和实践者留下的宝贵精神财富。伴随科技进步和生产工具手段的变化，追求管理科学性的努力从此生生不息，成为人类文明的一道亮丽的风景线。
复旦大学企业研究所所长　　张晖明
管理百年，经典有限，思想无疆，指引永远。经典，是经过历史检验的学术精华，是人类精神理性的科学凝练，是大师级学人回应重大现实问题的智慧结晶。希望青年学子能够积淀历史，直面现实读经典，希望年轻学人戒骄戒躁像大师一样做真学问，代代传承出经典。
北京师范大学人本发展与管理研究中心主任　　李宝元
西蒙作为“管理决策理论”的创始人，独步经济世界与管理王国，堪称奇才，其著作《管理行为》提出的“有限理性”观点为后人做出了“无限贡献”。
南京理工大学教授、博士生导师　　徐光华
该丛书是管理学科的经典著作，将为读者提供系统的管理基础理论和方法。
武汉理工大学管理科学与工程系主任、教授、博士生导师　　云俊

本书是在我于1937年11月和12月期间所准备的演讲稿的基础上，经过修订和扩充而成的。当时，我在波士顿以同一主题为洛厄尔研究院（Lowell Institute）做了八次演讲。
　　为了帮助读者能够更好地了解本书的观点与见解，下面我将简要地介绍一下编写本书的背景，这可能也是读者所感兴趣的内容。当我有幸收到劳伦斯·洛厄尔博士（A. Lawrence Lowell）的邀请时，我正在阅读卡多佐（Cardozo）法官在耶鲁的演讲稿《司法程序的本质》（虽然这时才阅读已经为时已晚）。这恰好促使我试图对自己多年来逐渐形成的、有关管理过程的一些心得进行整理，也就是我们所熟知的、有关组织专业职能的各种假说。一般来说，如果要把这些专业职能充分地描述出来的话，就必须紧紧围绕组织自身的本质。在此之前的一年里，我曾经试着去勾勒和归纳一种组织理论，以便鼓励其他学者也去从事这方面的工作。当时，要不是哈佛大学企业管理研究院院长华莱士 B. 多纳姆（Wallace B. Donham）和他的同事卡伯特（Cabot）教授、亨得森教授、梅奥教授和怀特黑德教授等人的鼓励和他们对此所表现出的兴趣，我可能不会试图写一篇这一领域的论文。
　　我多次发现，只要经理人员所讨论的问题实质并不涉及各自专门领域的技术，他们就可以使用很少的词语进行沟通并相互理解，这是千真万确的一种情况，而且十分明显。事实上，只要专业领域极不相同的人在探讨问题时，一般都会出现这种情况。之所以会这样，并不是由于存在着共同术语或是就组织系统进行的一般性研究。直到最近为止，可以用来理解这些共同基础的文献仍然十分匮乏。对于绝大多数经理人员而言，他们不知道这类文献，也没有兴趣去了解它们，而且如果所考虑的问题并不是实践问题，而是理论问题的话，那么就会像需要运用他们各自专门领域的技术一样，共同的理解无疑会消失得无影无踪，而且相当迅速。然而，对于牧师、军人、政府官员、大学职员和其他各行各业的人，如果不是有意识地这样来讨论组织问题的话，那么他们在某种程度上似乎在理解或者更恰当地说是在感觉上表现出相似性。长期以来，我一直认为，不管是在现代组织中，还是在过去的组织中，都可能存在着一些普遍的组织特征，即擅长组织的精英去积极地理解、评价和进行概念提炼。事实上，这些特性也曾被那些细心而精明的观察人士和学生所觉察。
　　我所熟知的组织文献似乎没有一种符合我的经验或符合人们对以下事项的理解：在经理人员实践中适度调整的行为和组织中的领导权。在描述和分析组织的表面特征方面，我们已经取得了很好的成就，这固然很重要，但却如同缺少了物质、化学、地质和生物学的内容描述地理学一样。为了理解经理人员的职能，不仅需要了解有关组织地形学和制图学（如组织流程图）方面的知识，而且还必须了解在组织工作的各种人员的类型和素质以及他们的工作方式等方面的知识。
　　同时，正如我所发现的，社会学家、社会心理学家、经济学家、政治学家和历史学家虽然描述了上述各种因素所导致的许多现象，并对其做出了相应的解释，我却发现它们之间很少能够达成一致。对于我来说，这些社会科学家不管是从什么角度来考察组织，总是在了解到有关组织问题的边缘知识（正如我所经历的一样）之后就退却了。根据我的理解，他们似乎很少去深入地认识协调与决策过程，但诸如此类的协调与决策过程却构成了他们所描述现象的绝大部分。更重要的是，他们并没有更多地去理解正式组织，很少把正式组织视为社会生活的最重要特征，也没有把正式组织视为构成社会自身的主要结构。而且，我认为，虽然围绕民俗、政治结构、制度、态度、动机、倾向和本能等问题进行了大量的探讨，但并没有涉及连接于社会研究的普遍性和与之有关的大众行为之间的桥梁。
　　我认为，有关国家与教会本质的思想（具有很长的历史），妨碍了人们对组织一般性的探讨。这种思想的核心主要与权力的本质和起源有关，而其结果似乎就是律法尊重主义者，阻止人们接受有关社会组织的重要事实。任何一种与法律教条相冲突的组织理论，都是不会被接受和认可的，除非这一组织理论本身也可以用来解释这些法律教条。把国家视为社会中正式组织的源泉与基础的教条—在法律理论中与地方政府、大学、商业机构和军队等所有组织紧密相关的教条，与认为所有国家都是以组织为基础而建立的教条并不相容，但是如果不能解释国家和国家在某些方面明显地凌驾于自身所起源的组织之上这两个事实的话，上面（基于组织的国家）的假说是无法为人所接受的。这样，我发现自己陷入了左右为难的境地（陷入僵局）。一方面，当与有关国家的各种理论比较时，用来解释组织社会重要方面的理论很难令人满意；另一方面，在把有关国家的各种理论无限制地扩展到法律决策上时，也根本无法解释组织努力的最基本经验。
　　一个偶然的机会，我拜读了埃利希（Ehrlich）的《法律社会学的基本原理》（Fundamental Principles of the Sociology of Law），这在一定程度上帮我克服了如上所述的思考中所存在的困惑。这本大作的主要论题是：所有法律都起源于社会组织中人们正式的，特别是非正式的理解。鉴于这些实践和理解都是为实体法所规定并由法律制定当局所颁布的，这类法律只不过是简洁的陈述而已。不管法律是如何制定的，它都不是起源于统治机构、立法机构或者法院，而是起源于各种家庭和社会团体中的“人”。尽管正如维诺格拉多夫（Vinogradoff）所说的，埃利希的上述观点有夸大之嫌，或者正如庞德（Pound）在埃利希作品的英文版导论中所指出的，埃利希的上述观点只是其他法学理论的一种补充，但也不能否认这样的事实：作为在自己所擅长的领域中公认为具有卓越能力的学者，埃利希为人们提供了一种新的方法，而这种方法与我所经历的大量事实相一致并得到了证实。
　　在组织问题上造成困惑的原因中，除了权力以外的第二个因素，就是过去一个半世纪以来经济思想的发展变化过程和在经济理论形成初期轻易地夸大了人类行为的经济方面。
　　即使承认从社会活动中抽象出我们称之为“经济”的那个方面是有用的，经过亚当·斯密及其继任者的不懈努力而得到的相对发展较好的经济学理论，却使人们对特定的社会过程关注不够（在这一过程中，经济因素仅仅是其中的一个方面），同时又对经济利益表现出过分的关注。此外，还存在着以下倾向：纯经济学理论中往往不会充分考虑动机因素—一种植根于实用主义的物质主义哲学思想；就理性过程在社会活动中的地位存在着广为流传的错误观点。其中，理性过程不同于社会活动中的情感过程和心理过程。所有这些意味着人是一种附带有非经济属性的“经济人”。在当前的许多思想中，这一观点都是成立的。
　　对我而言，这种观点迫使（也许是希望迫使）人们忽略这样的事实：具体的、特定的局部组织以及与之有关的人，构成了社会活动的核心（无论是经济的还是非经济的）。至少我可以断言，尽管我在早期就知道了什么样的行为在组织中才是有效的，但直到我把经济理论和经济利益置于从属地位（虽然它们也是十分必要的）时，才开始真正理解组织或组织中的个体。在这里，我并不仅仅指政治组织、教育机构和宗教组织等非经济组织（是非常重要的组织），而且特别指那些商业组织。在这些商业组织中，非经济动机、利益、程序与经济动机一样，都是全体组织成员（不管是董事会成员，还是基层员工）的基本行为。与此相反的观点也经常出现在商业人士、工人、政治家、社会活动家、教育工作者，甚至牧师等人的表述当中，或者以隐含的形式表述，或者十分清晰地加以表述。结果，有效领导不得不以“正确的”直觉为基础—尽管理论否认这种正确性。我认为，我们经常试图以错误的逻辑所指导的方法进行社会整合，而且超出了常识和实际经验所许可的限度。
　　有关这些体验（或经验）的有形结果和上述这些信念都体现在本书当中。对本书的迫切需求，主要体现在目前这一领域所存在的困惑和不确定性上，体现在正式组织对当今社会里人类有目的的建设性活动的支配程度上。同时，这种需求也体现在正式组织与社会的一般关系上，体现在正式组织的活动（与社会生活中的各种机构和其他抽象的一般要素相比）在多大程度上决定了社会体系的结构与过程。
　　本书在形式上分为四部分，但从某种意义上主要包括两部分。其中，一部分主要探讨合作与组织理论，另一部分则研究正式组织中经理人员的职能与工作方法。虽然这两方面可以出于某种目的而方便地加以区分，但从具体的活动和实际经验来看，它们实际上却是无法分开的。可能我没有充分考虑到许多人对这一点并不十分了解，因而没有把本书的统一性讲述清楚。事实上，这两部分在性质方面的明显差异，可能会造成这两部分相互独立的错觉。
　　在本书的第一、二部分中，我试图把自己所想到的、有关社会行为条件的科学知识都压缩进来。读者可能会觉得（我也是这么觉得的），由那些具有足够知识和适当技巧的、具有必需的科学经验的人来讲这部分内容更为合适，但是我之所以将其放在本书第一、二部分加以论述，是因为这种知识必须从组织的角度来讲解。有关这一方面，我在过去30年里有着十分密切的、连续不断的经历。相对而言，那些拥有一般知识和所必需的科学培训的人，则往往没有这方面的经验。
　　读者在本书第一、二部分可能遇到的许多困难，并不完全因为这是一项前人没有做过的研究，而是由具体的合作系统的复杂性所导致的。P. W. 布里奇曼（P. W. Bridgman）曾经指出：“我们所面临的整个情境涉及社会的经济方面、政治方面、审美方面和宗教等方面，比物理学或化学所面对和研究的对象要复杂得多。”我认为，不应该使人们产生这样的期望，即对社会中人类行动的研究，会比我们的思想可能从事的最复杂的研究简单一些。尽管我们希望阐述得明确而简洁，但我们不能低估观察、实验和提出有用假设中所存在的困难。同时，我们也不应该为相对安逸的方式所误导（我认为我们中几乎所有人都受到了误导），其中，我们中的许多人都利用这种安逸方式来做出调整以便适应社会。我们对自己所做的事情、如何做这些事情以及为什么要做这些事情，还不如棒球投手对自己所做的事情了解得多。就棒球投手而言，世界上还没有什么解剖学的、生理学的和神经学的以及心理学的知识，可能也没有什么数学技术能够说明他在几秒内所做的动作。实际上，他根本就没有听说过这些学科的名字就已经做出了这些动作。
　　那些对基本理论不太感兴趣的人，可能会觉得从本书第10章起的第三、四部分开始阅读更为理想。在本书的第三、四部分，用很一般的语言来阐述经理人员的职能、管理过程和其他重要问题，组织的领导以及合作系统的管理。在组织这些材料时，虽然本书第一、二部分的理论和其他论著的帮助是不可缺少的，但第三、四部分主要是根据我个人的经验和观察而编写的。
　　我了解我在描述这一主题时存在着一定的缺陷，那是我无法予以纠正的。考虑到这一主题在某些方面的新颖性，特别是考虑到读者对象是在态度和经验方面都存在很大差异的众多人群，其中的表述可能不够清晰，例证也不够充实。不幸的是，在基于现代经验所列举的例子中，绝大部分都包含着需要做出许多解释的技术问题。例如，第5章中有关电话交换台的例子就是如此。此外，这一研究在许多方面都是不完整的，有待于进一步完善，而且我个人认为，需要许多人花费很多年才能完成这一研究任务，并使之日臻完善。
　　此外，还有一点也是我觉得相当遗憾的，那就是我没有能够向读者表述出组织感—一种无法表述出来的、强烈的审美感，这种感情主要产生于个人习惯性的、感兴趣的深切体验。很显然，许多人之所以对组织科学不感兴趣，是由于他们没有感受到组织的艺术，没有看到其中的重要因素。由于没有乐感，所以他们往往无法理解交响乐的构成、作曲的艺术和演奏的技巧。
　　分发给洛厄尔研究院听众的，是我在1936年3月10日在普林斯顿大学所做的赛勒斯·福格·布拉克特演讲稿，这主要是为了帮助听众理解本书第13章和第15章中的有关内容。出于同样的目的，我在这里把它重印出来，作为本书的附录。同时，之所以这样做，还因为这一演讲稿中阐述了有关经理人员行动的有关内容，而这些方面并未在本书的正文中予以足够的阐述。
　　我很感谢美国的爱德华 S. 约翰斯顿（Edward S. Johnston）少校，他阅读了我的初稿，并提出了许多有益的评论和说明材料。我还特别感谢哈佛大学的劳伦斯 J. 亨德森教授，他是阿博特 & 詹姆斯·劳伦斯（Abbott and James Lawrence）讲座教授（化学专业的），他在许多方法问题上花费了许多时间并给我提供了宝贵的意见，还在整体表述方面给予了不可缺少的帮助和鼓励。
　　我也很希望向我的秘书—莉莲·惠特尼（Lillian Whitney）小姐表示感谢，感谢她不知疲倦地工作，帮助我打印了许多版本的修改书稿，很好地安排了无数的琐事，从而使我的研究工作得以顺利进行。
　　
　　切斯特 I. 巴纳德
　　1938年7月15日于新泽西州南奥兰治
　　献给我的父亲

（美）切斯特 I. 巴纳德（Chester I. Barnard）：暂无简介

王永贵 译：暂无简介

继有机会历时大半年之久重新学习并承担翻译了被誉为“大师中的大师”彼得·德鲁克的巨著《管理：使命、责任、实务》之后，如今又有机会再次认真拜读并承担另一位大师切斯特·巴纳德的巨著《经理人员的职能》的翻译工作，刚刚放松的心情一下子又紧张起来，但其中又不乏犹豫、喜悦与挑战之感。一方面，这是一部集巴纳德一生心血并被誉为现代管理科学的经典性著作，自出版以来一直就是为职业经理人员所撰写的、有关组织与管理的、最能给人以思想启迪的著作；另一方面，这本巨著的抽象、晦涩和深奥是出了名的。这本著作虽然晦涩抽象，但内涵丰富，能不时引起当代管理思想家的注意，并发现其中可欣赏之处，因此，无数管理学者和企业家又都一致认为，巴纳德的《经理人员的职能》不可不读，而且一定要反复读、再次读、多次读，要读懂、读透、读精、读活、读出深刻的内涵与启迪来。
　　在畅销书《追求卓越》中，彼得斯和沃特曼评论道：“巴纳德的《经理人员的职能》一书博大精深，一时难以理解，但尽管如此，它仍然是一座丰碑。”事实上，作为西方现代管理理论中社会系统学派的创始人，巴纳德所著的《经理人员的职能》虽然早在1938年就出版了，但它不仅对建立和发展现代管理理论做出了重要贡献，而且其中的许多观点都在现代管理中得到了呼应。例如，巴纳德指出，一项命令是否有权威，不是取决于权威者或发布命令的人，而是取决于接受命令的人；不要发出不能或得不到服从的命令，否则就会破坏权威、纪律和士气；决策的艺术在于对现在还不适合决定的问题不做决策，即时机不成熟的时候不做决策，对不能有效实施的事情不做决策，对应当由别人来决定的事情不做决策等。诸如此类看似简单，却饱含哲理和寓意的真知灼见，恐怕只有像巴纳德这样长期从事实践工作、积累了丰富的企业组织管理经验、熟练掌握了各个学科的知识而又善于融会贯通、勇于创新和总结提炼的“大家”才能总结出来，而且只有在实践中才能慢慢领会其中真谛并加以引申。因此，有人曾经毫不夸张地指出，作为一位职业经理人员，巴纳德在人群组织这一复杂问题上的贡献和影响，可能比管理思想发展过程中的任何人都更为重要。
　　正如巴纳德自己所指出的，《经理人员的职能》在形式上分为四部分，但从某种意义上来说主要包括两部分，即合作与组织理论以及正式组织中经理人员的职能与工作方法。通过对个体与合作的深入挖掘，巴纳德识别出作为正式组织的合作系统必须包括的三项基本要素：合作的意愿、共同的目标和沟通。其中，合作的意愿意味着个人的自我克制、放弃对自己的控制权以及个人行为的非个人化等，而且，人的合作意愿的强度是不同的，是会发生变化的。这种变化主要取决于个体因提供合作而做出的牺牲与组织因此所提供的诱因（如金钱、威望和权力等）之间的比较；共同的目标则是形成合作意愿的必要前提，组织成员对共同目标的接受程度会影响其为组织提供的服务；沟通则是组织的存在及其活动的前提，否则组织就无法了解成员的合作意愿及其强度，也无法使不同成员的努力形成合作劳动。相应地，巴纳德进一步指出，经理人员的基本职能主要包括以下三项：建立和维持沟通体系、促使个体提供必要的服务和制定组织的目标。其中，第一项职能的必要条件是找到担任经理人员的合适人选，并激励他们积蓄管理技能和充分发挥潜能，换句话说，经理人员必须完成组织安排和人事工作这两项任务；第二项职能主要是指：招募和选拔能最好地做出贡献、协调进行工作的人，并采用维持组织的各种手段（如士气、诱因、监督、控制、检查、教育和培训等）来维持合作系统的生命力；第三项职能并不是由某位经理人员单独完成的，只有通过语言和行动两种方式阐明的、为组织成员所接受的目标，才是有效的。显然，上述这三项职能是无法分开的，它们共同为维持组织的正常运转而服务，也就是说，经理人员的职能决不限于决定各个部门取得效果的技术措施，而是要领会、平衡、体察并做出合理安排，从这个意义上来说，它不仅是一门科学，更是一门艺术，是理性、艺术与道德的平衡。不过，正如巴纳德进一步指出的，经理人员还必须制定道德准则。实际上，巴纳德的责任优先思想以及随之延伸的管理道德研究，在很大程度上补充了经理人员职能的薄弱环节。巴纳德还指出，经理人员也必须履行其创造职能。
　　此外，巴纳德的这部巨著对于管理教育和自我修养也特别有启发意义。例如，巴纳德指出，只要认识到非逻辑的心理过程的重要性，知道它们是如何的必不可少，理解它们在许多场合和实现目标的过程中的有效性，才能破除思想上的自以为是的有害态度。实际上，教育过程（在形式上必然要采取逻辑形式）的微妙后果，显然是使人错误地抱有智力上的优越感，从而对正式教育程度较低或在其他领域接受教育的人的能力和绩效视而不见，结果必然是骄傲自满，严重地误解个人经验和有意识地获得这些经验的重要性。遗憾的是，许多人虽然完全懂得体力劳动方面的技术可以节省体力劳动，但却不懂得精神劳动方面的技术常常也可以成为精神劳动的出色代替物。
　　鉴于目前国内外对管理伦理和商业道德的关注、对企业家精神和创新的执著追求以及对管理教育的孜孜探索，我们完全有理由相信，巴纳德这些思想的深远意义必将会随着时代的发展而逐渐彰显出来。
　　最后，需要再次强调的是，正如许多管理学者（如安德鲁斯）所普遍认识到的,巴纳德的著作最明显的特点就是表述相当抽象，而且晦涩难懂。其实，就连巴纳德本人也指出，他的学说是难于理解的、费脑筋的、抽象的和深奥的。译者在翻译过程中也深有同感。因此，译者深知，尽管我们已经尽了很大的努力（译者在南京大学的研究生仝如琼和瞿燕舞承担了翻译初稿的整理工作），但限于水平和时间有限，不当之处在所难免，在此恳请广大读者和专家批评指正，以便再版时加以修正。
　　王永贵
　　教授、博士生导师
　　于南京大学

推荐序一　赵曙明
　　
　　著名管理大师德鲁克指出，“管理是一种实践”。事实上，不少管理大师都既是成功的企业家，同时也是优秀的管理理论家，他们追求的是既要知其然，又要知其所以然。科学管理之父泰勒从当工人开始，通过对现场作业的研究，从中归纳出管理的一般结论。身为大型企业总经理的法约尔，则从高层经营者的视角，分析了管理的要素和原则，创立了管理过程理论。在管理学的这种理论与实践一体化的进程中，能够同泰勒与法约尔相媲美的，恐怕非巴纳德莫属了。巴纳德长期担任美国新泽西贝尔电话公司总裁，帮助制定过美国原子能委员会的政策，在新泽西紧急救济队、新泽西感化院、联合劳务组织等处担任过领导职务，1948～1952年还任美国洛克菲勒基金会董事长。在漫长的工作经历中，他积累了丰富的经营管理经验，并以多年从事高层管理的亲身感受，运用社会学方法来研究组织，创立了社会系统学派。在20世纪30年代，巴纳德应哈佛大学校长的邀请去做了8次演讲，本书就是在这些演讲的基础上诞生的。
　　巴纳德以前的所有管理理论，无论是泰勒的科学管理，还是法约尔的管理职能理论，都受到古典经济学的影响，偏重于专业分工与结构效率，而对组织中的人员没有给予足够的重视，这种组织理论的缺陷，直到巴纳德时才有了根本性的改观。巴纳德认为，合作是整个社会得以正常运转的基本而又重要的前提条件。社会的各种组织，不管它是政治的、军事的、宗教的，还是企业的、学术的，都是一个合作系统，而且合作系统是一个动态的过程，它的运营环境以及组成要素都在不断地发生变化，因此合作系统也处于不断的发展变化之中。合作系统的稳定性和持续性，决定于合作系统的有效性和高效率。
　　同时，巴纳德还揭示了管理过程的基本原理，并经西蒙与马奇等人的进一步发展，形成了管理学领域的组织管理流派。巴纳德认为，正式组织是有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统。在存在合作的任何情境下，都包含着几种不同的系统，其中，有些是物质系统，有些是生物系统，还有些是心理系统等，把所有这些系统组合成为具体的合作整体的共同要素，就是上述定义中所说的组织。一般而言，组织的存在应该具备以下三个基本条件：（1）能够彼此沟通的人；（2）这些人愿意做出贡献；（3）实现共同的目标。这三个基本条件，就决定了组织中必然要包含着彼此之间相互依存、相互影响的三项核心要素，它们是：（1）沟通；（2）贡献的意愿（这一因素决定了组织的活力）；（3）共同的目标。然而，任何组织的持续存在，都必须既有效果，又有效率。相应地，在提升组织效率和效果的过程中，经理人员的职能也主要包括以下三项基本职能：（1）建立和维持沟通体系。这就要求经理人员具备一定的素质，即要善于领会组织的整体性和复杂性，使组织中的各个部分分工合作；同时，经理人员还必须领会与组织有关的整个形势和组织所承担的责任，而且一定要忠于组织，要有勇气和判断力，要受到过专门的学习和培训。只有这样，才有可能使组织的各个构成要素浑然一体，才能进一步明确共同的目标并使之得到组织成员的认可，从而使活动的进展维持正常的顺序，使组织得以正常运转。（2）获取必要的服务。这项职能主要包括以下内容：招募和选拔能力最好的、乐于做出贡献并愿意合作的人，应用维持组织的各种方法和手段，如士气的维持、诱因的维持和控制的维持等，以保持组织系统的生命力。（3）提出和制定目标。巴纳德认为，确定组织目标的职能，由单个经理人员无法完成，即使可以制定出来也不会为组织成员所接受。这就要求经理人员对组织的整体目标进行分解，把组织权力委托给各个部门并进行协调，让所有部门都接受组织目标并为组织目标的实现密切合作。显然，这在某种程度上可以理解为“目标管理”思想的萌芽。
　　可以说，本书开创了一个组织管理研究的新时代，标志着“人和由人所组成的群体”终于成为管理研究的核心。这本书为巴纳德赢得了巨大的声誉，使他成为社会系统学派的开山祖师和首任掌门。共同主持霍桑试验的梅奥和勒特利斯贝格尔承认，他们关于组织的想法，受到巴纳德的极大影响。决策学派的泰斗西蒙则坦陈自己和巴纳德在思想上的承继关系。交易费用学派代表人物威廉姆森也在其代表作《资本主义的经济制度》中，将其思想的源泉归功于巴纳德的影响。由于巴纳德在组织理论方面的杰出贡献，他最终获得了7个荣誉博士学位，或许这足以弥补他一生未能获得学士学位而受到的“心灵上的创伤”。伟大的著作总是需要时间来检验的，本书出版后的半个多世纪内重印了18次，从它首次出版以来，其影响和发行量都在稳定地增长，1967年的发行量几乎等于1939年的4倍。如今，几乎在所有论述到组织问题的文献目录中都要提到巴纳德，任何有关组织管理方面的研究都无法绕开巴纳德这一理论的丰碑。此外，本书不仅在整体布局上与众不同，而且在内容上还融合了哲学思想，这在该书第一部分中表现得尤为突出。同时，该部巨著的写作风格也很独特，深入浅出，发人深省，但其中的表述却相当抽象、难懂，不过，这并不影响该部著作作为现代管理学经典名著的地位。
　　巴纳德的这本书中有关经理人员职能等相关问题的系统阐述，对我国企业建立职业经理人制度具有非常重要的参考价值。职业经理人最早发展于美国，在19世纪40年代诞生于美国铁路公司，到20世纪二三十年代，美国已经基本完成了经理人的职业化过程。而在我国，职业经理人的出现时间比较短，而且是经济体制深刻变迁的结果。由于目前还不太成熟的法制体系和不太健全的行业规范，产生了并不很成熟的“职业经理人”。例如，职业经理人的激励机制不健全；聘用契约不完善；对处理侵犯商业机密和知识产权的纠纷、侵吞公司的财产等缺乏足够的管理依据；出资人和经理人员之间的利益关系界定模糊，基于规则的信任关系难以建立；经理人员的职业操守和行为规范尚未完全形成，亟需从职业角度来进行规范；职业经理人的任职资格不明确，任职资格职业化评估和培训不完善。这些问题导致企业发展受到严重阻碍。
　　怎样建立科学而规范的职业经理人制度？怎样培育高素质的、专业而规范化的职业经理人呢？要解决这两个问题，首先我们必须要弄清楚一个最基本的问题，即职业经理人的职能是什么？在此基础上，才能更好地探讨职业经理人任职资格职业化和职业经理人的管理，从而建立科学而规范的职业经理人制度。实际上，现代人力资本理论将职业经理人与技术创新者共同称为人力资本，也就是说，职业经理人属于人力资本的研究范畴。企业要高效益地持续发展，就必须协调好货币资本的所有者与人力资本的所有者之间的矛盾，特别要协调好出资人与职业经理人之间的矛盾。怎样协调好这个矛盾？明确职业经理人的职能是重要的解决途径。在这方面，西方企业家所走过的成长之路向我们昭示了职业规范对于“自我选择”和“市场选择”的重要意义。西方国家漫长的资本经济发展过程，同时也是国家与企业、老板与经理人、资方与劳方之间不断谈判、博弈和日臻完善的过程。在这个过程中，不仅形成了强有力的契约关系，而且对经理人员职能的认识也日益具体、完善和科学，而日益完善的职业经理人职能的确定，也从根本上解决了“老板”与“经理人”之间的矛盾。
　　由南京大学商学院教授王永贵博士主持翻译的著名管理学家巴纳德所著的《经理人员的职能》一书，对经理人员的职能以及在社会系统中应该承担的责任进行了深入的分析。这部著作特别关注个体，再由个体拓展到组织，依次循序渐进，并强调个人合作和组织协调的重要性，进而对经理人员的职能和责任进行了深刻阐述，并别具匠心地运用联系的观点对经理人员的管理过程进行了剖析。因此，这部巨著非常适合希望对管理学知识，尤其是组织管理有深入了解的学生和企业家使用，它可以帮助广大读者获得对职业经理人职能的深刻理解。
　　赵曙明　博士
　　南京大学商学院院长、教授、博士生导师
　　英国International Journal of Cross-cultural Management主编
　　美国Advances in Competitiveness Research编委
　　澳大利亚Asia Pacific Journal of Human Resources编委
　　2007年3月10日
　　
　　
　　
　　
推荐序二　包政
　　
　　现代管理思想的奠基之作
　　管理智慧的源泉
　　现在有越来越多的专业人士认识到巴纳德的这本书的重要性，可以说不认真解读巴纳德的思想，要想在企业管理领域使自己的“抽象思维能力”或“把握本质的能力”达到一流的境界几乎是不可能的。巴纳德的这本书不是纯粹的思辨学说，它展示的是一种运用“智力”于管理实践的力量，然而，凡是接触过巴纳德著作的人，无不苦于该书的晦涩难懂，只有那些有耐心的人，才能读懂这本“难于理解的、费脑筋的、抽象的和深奥的”经世之作，最终透过纸背感受到巴纳德对“组织及其管理世界”的领悟力、洞察力和智慧。安德鲁斯说：“这样一本枯燥而深奥的书，在各个领域中却得到了明显的尊重，这一事实很值得做出解释。”
　　巴纳德的这本书之所以晦涩难懂，主要在于他写书的关注点。巴纳德关注的是如何把自己意识中感知到的“组织”刻画出来。这需要花费足够的精力和心血，包括回顾和梳理自己的经历，依据足够的经验性素材，提炼概念框架，形成专业术语或专用词汇，等等。至于能否让后来的读者理解，这是下一步的事情，或者说是传播者和布道者的事情。
　　巴纳德所做的事情是开创性的，借用他自己的话：“只是想对自己多年来逐渐形成的、有关管理过程的一些心得进行整理；尝试着去勾勒和归纳一种组织理论，以鼓励其他学者也去从事这方面的工作。”他的任务是要把内心中的“新发现”表达出来，去指导人们的实践。这种事情连圣人都会感到畏惧，故有“圣人述而不著”的说法，讲的是佛祖传授心法，孔子不写专著，基督没有文章。古代圣哲非常清楚，任何新的发现，很难用当时的语言词汇或概念表达清楚。在语汇贫瘠的远古时代，诸多知识难以显现化，圣哲们更乐意用师傅带徒弟的方式，传承知识和内心中的感悟。
　　巴纳德很早就关注到“建立组织理论”的重要性，不过他寄希望于别人，而不是自己去做这件事情。要不是哈佛大学的一些教授一再诱导，他根本没兴趣去写这方面的书或文章。历史最终选择了巴纳德，也许这就是命运。他不辱使命，费尽心血，完成此书，时值1938年。书成之后，他本人还是感到非常遗憾，没能把“组织感”表述出来，没能把那种强烈的“组织美感”表述出来。足见巴纳德的用心良苦以及刻画一个“新发现”的艰难，或人类语言的局限或苍白。
　　一般而言，任何一项新的发现，包括巴纳德发现的“正式组织”都必须借助于一套新概念或新词汇加以表达，然而新概念、新词汇和新知识，必须经过一个约定俗成的过程，才能被人们理解和接受。巴纳德的《经理人员的职能》晦涩难懂，与他的表述关系不大，至少他比别人更清楚自己应该如何表达。他说“语言对不同的人或在不同的情况下有着不同的意义，而且人们有一种无意识的倾向，即对别人的话打些折扣，或理解出原本没有的意思，因此不能自说自话，必须基于读者的理解来表达思想，使读者能够理解本意，并感知到被高度设想的事物本质”。
　　巴纳德承认，书中的阐述比较抽象并且不够充分，尤其缺乏举例说明。这算不上什么缺点或不足，一般而言，思维深邃的人，往往追求层次感和递进关系，喜欢精准和简洁，厌恶絮叨和平铺直叙。巴纳德非常肯定地说，这是一本论著，必须进行严密而深入的辨析，因此从“科学的讨论”角度说，书中的表述是妥当的。也许正是这种表述方式的严谨性和科学性，几乎每一句话都不容置疑且富有启发性，才使巴纳德的学说能在不同专业人士的心目中获得高度一致的权威性地位，并使后来成千上万名有耐心的读者，最终成为管理界一流的知识精英。巴纳德不是一名演说家或普通的作者，也不想随心所欲地讲一些易于表达的东西，或不愿意为了取悦大众或读者，说一些大家喜闻乐见的事情。
　　巴纳德具有30年的职业经理人经验，他的思维表述是以经验性直觉为背景的，即便在某些方面阐述得不够到位或不够清晰，也不会产生歧义或误解，只要用心去读、反复琢磨，自然就会读通，就能把各章节的知识连贯起来，明白他想表达的意思。真正的阅读障碍，恐怕在于读者的经验和直觉思维能力。《经理人员的职能》的受惠者，往往是那些富有管理实践经验和综合思维能力的人，比如西蒙、马奇、德鲁克、斯隆和钱德勒。有鉴于此，日本的一些教授专门成立了巴纳德研究会，有组织地对本书进行研读，企图透过著作的字里行间，获得全面的启迪和开悟，真可谓用心良苦。
　　现实中的大部分人是活在现象形态上的，对阅读高度抽象的理论著作缺乏耐心，缺乏像日本教授那种严肃和认真的劲头，尤其那些抱着电视机、吃着快餐长大的年轻一代，更是这样。因此，我们没有别的选择，只能多读几遍，并不要指望读一遍就能理解该书。巴纳德说：“不应该使人们产生这样的期望，即对社会中人类行动的研究，会比我们的思想可能从事的最复杂的研究简单一些。”
　　组织问题的提出
　　巴纳德曾多次注意到，来自不同组织的成员，包括牧师、军人、政府官员、大学职员和其他各行各业的职业经理人员，喜欢凑在一起，聊聊各自职业工作中的故事，包括事情的来龙去脉，开始怎样、后来怎样、遇到什么麻烦、采取什么措施、结果如何等。只要不涉及到各自的专业领域及其术语，彼此的交流并不存在什么障碍。只不过这种交流只能凭感觉进行，只能在“共同的感觉”基础上，借助于现象形态上发生的故事进行交流。所谓“共同的感觉”，就是对内在的“无形的组织”的感知，这是经理人员交流的基础。在巴纳德以前，有关组织的概念框架还没有被提炼出来，有关组织的理论还没有被描述出来，人们还无法进行清晰的交流和思考，只能凭感觉说话。
　　巴纳德一直认为，“不管是在现代组织中，还是在过去的组织中，都可能存在着一些普遍的组织特征，有赖于擅长于解决组织问题的精英去积极地理解、评价和进行概念提炼。事实上，这些特性也曾被那些细心而精明的观察人士和学生所觉察到。”在巴纳德看来，企业或组织机构是一个完整的系统，系统本身就意味着整体性，必须按照某种整体的目标形成内在的秩序以及对此做出系统解释的理论。如果企业中的不同利益主体，不能按照一个整体目标相互作用和相互协调，必然招致混乱、无序或失效。以往的管理实践告诉我们，离开了有关组织理论，我们无法弄清楚究竟应该如何处理组织内不同利益群体之间的关系，在整体上实现对立统一。
　　以往的管理实践只停留在工作表层上，主要关注生产作业过程及其工作效率。最早是一批效率工程师，企图通过对生产作业过程各个环节的改善，来提高效率或利润，很快他们就遇到了麻烦，意识到生产作业工人是活生生的人，而不是机器设备、原材料和作业场地，他们的工作行为受自己的动机或心理因素支配，因此不能像对待机械装置那样去驱使人工作。然而，这些效率工程师没有自己的管理理论，只能借用古典经济学的思想，把工作中的人定义为经济人，发明了计件工资制，企图通过简单的经济利益杠杆，调动人的工作动机，协调工作中的人和人的工作行为。结果事与愿违，工人们对不断降低的工资支付率，表示强烈不满，并采取集体行动、予以抵制，史家称“集体怠工”。
　　这就有了泰勒及其科学管理原理的问世。泰勒认为，在集体怠工背后隐含着深刻的原因，即劳资对立。他正确地指出，劳资双方的利益是对立的。劳方依据劳动力的消耗获取报酬，资方依据资产经营的能力，包括控制成本和提高销售收入来获取利润。随着劳动生产率的提高，资方有理由降低工资支付率，即降低单位作业量的工资含量。这对劳方来说是没有道理的，也是不可接受的。随着劳动生产率的提高，劳动消耗必然是增加的，因此工资支付率也必须随之增加，而不是减少；劳方有理由抗拒资方，采取不合作的姿态，以阻止工资支付率的下降。
　　泰勒认为，必须用科学的管理手段，建立劳资两利的条件或基础，减少冲突，这就是著名的“动作研究和时间研究”。泰勒相信，只要减少多余动作，就可以减少单位作业时间，或减少一个作业量所需要的劳动消耗，就可以在劳动消耗一定的基础上提高产量，或在产量一定的前提下降低劳动消耗。据此科学管理的方法，缓和劳资矛盾，实现利益上的对立统一。结果令人失望，1909年，威特吐温兵工厂引入泰勒制，1911年爆发工人大罢工。劳方认为，效率的提高并没有给工人带来实际的好处；相反，导致收入差异上的不公正以及管理上的专制，把工人当做机器附属，无视人性等。至今为止，人们依然把泰勒制和血汗工厂联系在一起。
　　其实，在企业组织中，不仅存在着劳资之间的利益对立，而且存在着更为广泛的不同利益群体，他们之间的利益关系也是对立的。因此，必须在总体上，在组织的层面上，有效地处理各方的利益关系，保持各方利益的均衡，才能维持组织内的长期合作关系，谋求企业长期的稳定和发展。换言之，单纯在工作层面上，是不可能解决劳资对立关系的，必须在组织层面上处理劳资之间对立统一的关系。
　　后来的管理学者，并没有转向对整个组织进行研究。在泰勒之后的近20年时间里，管理领域的进步在很大程度上与产业心理学的渗透相联系，包括1927～1932年的霍桑试验，并没有突破工作层面及工作效率的范畴。霍桑试验的初衷，是想弄清楚改善作业条件、导入福利制度以及降低疲劳等对提高工人满意度和工作效率的意义，结果没有获得预期的证据，没有证明以往科学管理理论的有效性。
　　这就预示着需要新的理论，也确实有许多学者，企图建立相应的学说，对霍桑试验做出合理的解释，其中包括梅奥（Mayo）和罗德里斯伯格（Roethlisberger）。然而，霍桑试验连同各种学说，使巴纳德确信人的主观能动性以及组织机构的能动性是社会活动的基础，并确信经济人的假设不再有效，确信就事论事地处理生产作业过程中的人与事是难以奏效的，需要建立组织理论来系统地指导实践。借用巴纳德的话说，在这之前，人们“并没有更多地去理解正式组织，很少把正式组织视为社会生活的最重要特征，也没有把正式组织视为构成社会自身的主要结构”。
　　组织理论的形成
　　巴纳德发现，从前确实有些学者，主要是社会学方面的学者，也曾从事过组织问题的研究，不过，他们只是描述和分析组织的表面现象，很少去解释组织的内在本质特征，很少对组织现象做出系统而合理的解释，更不要说去揭示组织运行的内在机理。按巴纳德的说法，“他们总是在了解到有关组织问题的边缘知识（正如我所经历的一样）之后就退却了”。那么，究竟是什么因素阻碍着人们对组织问题的研究呢？巴纳德认为主要是社会学和经济学中的某些正统观点，影响着人们对组织问题的深入思考。
　　首先是社会学领域的障碍。以往正统的社会学观念认为，国家及律法是社会中正式组织形成的前提或基础；律法或制度性规范是独立于人之外的一种社会整合力量，支配着人们的行为及相互关系。在这种思想约束下，人们不得不遵循律法以及制度性规范，包括无条件地接受产权制度以及由此派生出来的支配权或管理权。组织似乎就是律法或制度的产物，组织中的人就处在从属的地位，成为生产作业过程中的一种资源性要素，由此妨碍了人们对正式组织的探讨，也妨碍了人们对整个社会的认识，看不到组织与人在社会活动中的地位和作用。
　　一次偶然的机会，巴纳德接触到了埃尔利希的《法律社会学的基本原理》一书，认识到所有法律或社会性规范，都起源于社会组织之间的相互作用关系以及人们对如何正式或非正式处理这些关系的理解，法律规范只不过是对此做出的陈述而已。不管法律是如何制定的，都不是起源于统治机构、立法机构或者法院，而是起源于各种家庭和社会团体中的人。巴纳德认为埃尔利希的思想，对社会整合的内在动因所做出的解释，合乎自己的亲身经历、经验或直觉。
　　其次是经济学领域的障碍。如果组织与人处在整个社会的核心位置，意味着整个社会的运行和发展是各类组织机构相互作用的结果，进而是每一个人或个体通过所在的组织为社会做贡献的结果。可是，古典经济学自亚当·斯密以来，一直强调专业化分工，进而是机器、设备、动力、技术的大规模应用以及资本的集聚和集中在财富创造中的作用和价值。经济学这种见物不见人的观念，导致人们忽略有组织的努力及管理在经济领域取得成就中的主导地位。同时，导致人们夸大经济利益的刺激作用，似乎人的动机和行为源自于经济利益或金钱；忽略管理努力或经理人员的职能“在整合不同利益群体、发挥组织效能中”的地位和价值。
　　借用巴纳德的话说，“对我而言，这种观点迫使（也许是希望迫使）人们忽略了这样的事实：具体的、特定的局部组织以及与之有关的人，构成了社会活动的核心（无论是经济的还是非经济的）。”巴纳德认为，霍桑试验给出一个有力的证据，这些证据合乎自己的经验，证明了人们追求的不仅仅是经济利益的满足，还包括社会利益的满足；同时，证明了个人的满足程度，直接决定着他为组织目标做贡献的意愿。巴纳德说：“尽管我在早期就知道了什么样的行为在组织中才是有效的，但直到我把经济理论和经济利益置于从属地位（虽然它们也是十分必要的）时，才开始真正理解组织或组织中的个体。”
　　正式组织的概念
　　理解组织与人，不仅有助于我们理解整个社会的构成，而且有助于我们理解管理职能或经理人员的职能。这样就可以在我们的思维形态中，建立起“社会—组织—个体”之间的内在联系，且使我们的感觉和行为能够贴近社会系统的客观情况。当然，巴纳德建立组织理论的核心目的，不是要对整个社会的构成做出解释，而是要明确经理人员的职能，明确经理人员应该如何依据不断变化的外部环境，做出系统的调节，以维持复杂的均衡状态，维持组织的可持续发展，最终维持整个社会的正常运行。
　　在巴纳德看来，如果整个社会的活动是在组织之间进行的话，那么人或个体就处在整个社会及其组织的核心位置；组织的基本构件或元素就是人的行为。按照中国人的说法，组织即人，主要是指人的合作行为或贡献。这是巴纳德理论的假设前提，这个假设前提是被巴纳德当做信念确定的。巴纳德确信，随着社会化分工体系的发展，尤其是大型工商企业的兴起以及知识劳动者群体的兴起，人或组织的主观能动性，在社会整合方面的作用将凸现出来，这是巴纳德的理论受到我们这个时代重视的一个原因。
　　巴纳德认为，现象形态的正式组织或合作系统，起源于个体之间的相互作用，也称社会交往关系；起源于非正式组织的自然合作关系。这种自然交往和合作，源自个体的自由意志、动机或目的；源自个体受到的社会性限制。换言之，每一个个体在追求自己更高的目的时，必然会感受到经验和资源上的限制，需要和他人的合作，以克服限制、实现目标。有意思的是，这种非正式组织的合作，一开始就是非个性化的，是社会化的。按照巴纳德的说法，“尽管人是行为的担当者，但从研究合作系统的重要方面来看，行为却并不是个人的。行为的性质，决定于系统的要求或对系统有重要影响的事物的要求。”退一步说，“即使在一个人搬不动石头而请别人帮忙时，其目标也决不再是个人目标了，而成为群体努力的目标了。这种目标的实现，将使群体成员得到满足。”
　　非正式组织的合作能否持续，关系到两个相互联系的概念，一是有效性，又译效果（effectiveness），讲的是合作目标的实现程度；二是能率，又译效率（efficiency），讲的是个体愿望和动机的满足程度。巴纳德认为，“如果一项行动达到了它特定的客观目标，我们就说它是有效果的。如果一项行动满足了合作者们的某些动机，又没有产生消极后果，那么无论它是不是有效果的，我们都说它是有能率的。如果一项行动没有使动机得到满足，或是产生了消极后果，那么即使它是有效果的，我们也认为它是无能率的。”顺便指出，能率强调的是，个体做贡献的意愿或主观能动性，它不同于经济学的效率即投入和产出之比。
　　随着个体之间的社会交往和非正式组织的合作加深，必然会逐渐强化每一个个体的经验和特长，强化个体之间的相互依赖关系或社会关系，同时，促进个体之间的社会性规范或社会交往规则的形成，以协调个体之间的行为关系或社会关系，这就为合作系统或有形的正式组织的形成，提供了条件或基础。
　　然而，合作系统有着不同的表现形态，包括具有不同“目的”的教会、政党、友爱团体、政府、军队、工业企业、学校和家庭等，而各类合作系统又存在着合作情境上的差别，可谓千姿百态。正如亚里士多德在《形而上学》中所说，“世界上的所有事物，鱼、鸟和植物，都以某种方式形成秩序，但不是以相同的方式。对于整个系统而言，情形却并非如此，事物与事物之间并不是没有什么关联，而是确确实实地存在着明确的关联。所有的事物都是为着一个目的而形成秩序的。”因此，对巴纳德而言，必须找到各类合作系统的共性，才能揭示各类合作系统的本质特征以及它们之间的某种关联，从而使整个社会呈现出内在的统一性或秩序。
　　借用巴纳德的话说，“我们可以观察到，在这些合作系统中，经理人员的行为和态度存在着许多类似之处，并且有些学者已经提出了这些系统包含的一些共同要素。”这些共性就是组织，是隐含在合作系统之中的人与人之间的合作关系。巴纳德认为，所谓正式组织，说到底就是“有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统”。这样，正式组织或合作系统的各种有形物体都被舍去，包括机器设备、生产作业过程和各类职务担当者等，被抽象为一种无形的组织力，类似物理学中的重力场或电磁场。在这个概念或定义下，“物体始终只是环境与合作系统的一部分，而不是组织的一部分”，也就是说，组织中不再包含具体的有形物体，组织就是“由两个或两个以上的人的合作活动所组成的系统（某种无形的、非人格化的现象，主要是一种关系）”。这是巴纳德始终予以严格贯彻的基本概念，这也是理解其组织理论的关键。
　　在巴纳德看来，这种纯粹的定义或概念，可以“使所有相关的组织现象，都能得到有效的解释，而且与现有的知识和经验保持一致”，并认为“这样定义的组织，只包含少量的变量，而且可以有效地进行研究，从而能够适用于广泛的具体情境以及解释与其他系统之间的关系”。借用安德鲁斯的话说，“巴纳德所概括或提炼的概念框架，简单明了且便于应用；同时，又相当精确与复杂，可以帮助我们持续地洞察错综复杂的组织过程。”
　　依据巴纳德的定义，我们可以清晰地窥测到一个组织存续所需要的三个必要条件，即彼此的交流、贡献的意愿和共同的目标。对组织成员而言，组织的共同目标是否能够实现，决定了个体的贡献意愿；反之，个体是否愿意做出贡献，决定了共同目标的实现。这是互为前提的组织条件，需要借助于沟通与交流，使两者可能意义上的条件转变为现实。可以说，彼此的交流与沟通是组织形成的基础性条件，并且只有通过不断地沟通与交流，才能维持贡献的意愿和共同的目标之间的动态平衡。
　　借用巴纳德的表述就是，“组织的生命活力，在于组织成员贡献力量的意愿，而这种意愿要求有这样一种信念，即共同目标能够实现。如果在进行过程中发现目标无法实现，那么这种信念就会逐渐削弱并降到零，这样，有效性就不复存在了，做出贡献的意愿也就随之消失了。同时，意愿的持续性，还取决于成员个人在实现目标的过程中所获得的满足。如果这种满足不能超过个人所做出的牺牲，这种意愿也会消失，组织就没有能率；反之，如果个人的满足超过其牺牲，做出贡献的意愿就会持续下去，组织就富有能率。”毫无疑问，维持动态平衡的关键，在于确立经理人员的职能。
　　经理人员的职能
　　为了使这个动态的过程能够持续，就必须进行协调，必须建立相应的管理职能、管理组织或管理当局。换言之，维持目标和贡献之间的动态均衡，是管理的来源。然而，任何管理职能都必须落实到管理者或经理人员的身上，因此，经理人员的第一项职能，就是建立和维持一套沟通体系。对此，巴纳德解释道：“所有同有效性或能率（组织存在下去的要素）有关的其他实际问题，都要以沟通体系及其维持为基础。”
　　经理人员实际上是信息沟通的纽带，处在信息沟通体系的交叉点位置上。经理人员维持沟通体系的关键，在于采集、处理和传递信息的合法性。经理人员如果不具有权力、责任和威望上的合法性基础，如果不能对信息做出权威性或正当性的解释并承担相应的责任，那么信息的沟通或传递是无效的或不被接受的，成为信息垃圾或杂音，最终也就无法维持沟通体系。因此，巴纳德认为，权力或命令本质上是一种沟通，因此，沟通体系常常被专门术语表述为权力体系。
　　巴纳德认为：“合作和组织是相互对立的事实、相互对立的人的思想与情感的综合体。经理人员的职能，在于通过具体活动来促进相互对立的各种力量的协同，调解互相冲突的各种力量、本能、利益、条件、立场和理想。”建立并维持组织的沟通体系不是目的，目的是要引导或协调组织成员为目标做贡献。这就是经理人员的第二项职能，即促使个体同组织建立起合作关系，并促使个体产生意愿和能力，为组织提供必要的贡献或服务。巴纳德认为，“正是这些服务，构成了组织的实质。”在这方面，经理人员能够使用的手段或方法包括维持士气、提供物质和社会的诱因、维持威慑力量、监督与控制或检查、教育和培训，等等。巴纳德相信，经理人员能否协调不同利益群体之间的关系，促进组织成员做贡献的意愿，最终取决于他们的道德水准和管理才干。
　　进一步说，个体和组织的合作关系并不是静态的。合作作为一种社会化的过程，必然会对个体产生新的感受，引发个体的心理变化。用巴纳德的话说，“合作迫使个人的动机发生原本不会发生的变化。只要这些变化朝着有利于合作系统的方向发展，它们就会成为合作系统的资源，但是如果它们朝着不利于合作系统的方向发展，它们就会成为合作系统的障碍或限制。”这不仅涉及经理人员的公正性以及经理人员职能发挥的充分程度，还涉及外部环境的改变对组织目标实现的影响，进而对个体心理预期的影响。因此，需要确立经理人员的第三项职能，这就是制定或重新界定组织的目的与目标，以适应外部环境的变化以及组织成员心理因素或动机上的变化。
　　巴纳德认为，在制定或重新界定总体目标时，必须基于对未来后果的估计，必须弄清楚目前情境中的行为可能带来的后果。在这方面，我们只能以经验为依据，根据我们现在所观察到的情况做出判断，判断它在未来的意义。组织的总体目标，只是联系过去和未来之间的桥梁，要想使组织的目标发挥作用，只有从现在开始，任何目标都必须立足于现实。只要我们立足于现实、重新制定切实可行的目标，并以目标作为行动的基础，进行有效的任务分解和落实，就能够激发组织成员的贡献意愿，并使组织成员在努力实现目标的过程中或过程结束后，得到整体上的满足。
　　可以说，巴纳德并没有给出任何解决问题的答案，也没有建立完整的管理学科或知识体系，他只是对一系列组织现象做出了系统的解释，只是提炼出一套有关组织的概念框架和管理思维，便于人们对错综复杂的组织及其管理过程，进行深入的分析和进一步的思考或研究。对实践工作者而言，需要的不是简单地获取某个答案，而是从中获得思维能力，养成对理论的偏好。对理论工作者而言，需要的不是简单地记取某些教条，而是要学会贴近现实，从现实的整体中感受到智慧上的愉悦。正如歌德所说，“理论是灰色的，生命之树常青。”
　　包政　教授
　　中国人民大学商学院
　　2007年5月29日
　　
　　
　　
　　
推荐序三　陈春花
　　
　　巴纳德的意义和经理人员的职能
　　当得知巴纳德的《经理人员的职能》将要出版的时候，我感到非常高兴，在现代管理学领域，巴纳德可以说是首屈一指的大师级人物，他对现代管理学的贡献，犹如法约尔和泰勒对古典管理学的贡献。引起我关注本书的是1982年T. J. 彼得斯和T. H. 沃特曼在他们的畅销书《追求卓越》中对本书的评价：“它的思想博大精深，一时难以理解；尽管如此，它仍是一座丰碑。”战略管理学派的代表人物K. R. 安德鲁斯强调说《经理人员的职能》是一本需要反复阅读的书，“对于它的老读者来讲，仍然是重要的，并且在继续吸引着新的读者。”“我的观点是，这本书之所以能够存续下去，不仅因为它出版以后对组织理论的影响，更重要的是它提供了重要的但不容易得到的洞察力。”美国《财富》杂志盛赞巴纳德“可能是美国适合任何企业管理者的具有最大智慧的人”。对于这位西方现代管理理论中社会系统学派的创始人，管理学界几乎一致认为：巴纳德关于组织理论的探讨至今几乎没有人能够超越。西方管理学界称巴纳德是现代管理理论的奠基人，后来的许多学者如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都极大地受益于巴纳德，并在不同方向上有所发展。
　　因为巴纳德在管理理论上的重要地位和影响，我认真研读了《经理人员的职能》这本书，但真正让我理解巴纳德，还是在自己成为经理人之后对于组织管理的理解和经理人角色的认识，也正是这样的理解，我愿意从另外一个角度来解读巴纳德。
　　巴纳德的意义在于告知我们组织是为实现个人生存目标和组织目标而存在的。他首先提出一套有关在正式组织中合作行为的综合理论。组织能否发挥效用，取决于组织本身能否带动组织成员进行一致性的行为，大多数情况下，组织成员有着不同的目的和行为选择，如何让这些有不同目的和不同行为选择的人集合在一起？关键要素是什么？巴纳德告诉我们这个关键要素就是合作。“经理人员的职能同组织的活力和持续所必需的所有工作有关，至少在组织必须通过正式的协调运营时是这样。经理人员的职能是维持一个协作努力的体系。经理人员的职能是非个人的。我们所讲的经理人员的职能，就像相对于身体其余部分的（包括大脑在内）神经系统一样，神经系统指挥着身体的各种活动，使身体更有效地适应环境，维持生存。”这就明确地告诉我们，组织基于合作，而合作基于个体生存的需要，组织是由于个人需要实现他自身无法单独达成的目标而存在的。为了生存下去，在实现组织目标方面这种合作系统必须是有效果的，而在满足个人动机方面它必须是有效率的。巴纳德有关合作系统的概念的优点在于“组织目标处于核心地位”的思想。他深信，组织目标的制定，是经理人员特有的职能。只有制定组织目标，才能使环境中的其他事物具有意义，组织目标是使所有事物统一起来的原则。巴纳德在本书的最后几章里，明确地表明了他的个人信念，在论述中，他把组织目标与责任联系起来，其中，责任就是“组织目标制定的质量，是这种质量赋予人的行动以一种可信性和决断力，并使组织目标具有先见性和理想性”。
　　巴纳德的意义在于告知我们经理人员的职能重在维持一个庞大而复杂的协作努力体系，他并不是在管理着一群人，而是在协调、指挥着组织的一系列活动。正如巴纳德所云，一个公司的总经理亲自去推销商品、一个大学校长直接给学生上课等类似的工作是不属于组织的管理工作的，这时他们只是在履行一个组织成员的普遍职能，但是这些工作可能比其专门的管理工作更有价值。实际上，经理人员的工作是管理工作和非管理工作的混合体，经理人员的职能重在维持一个庞大而复杂的协作努力体系，他并不是在管理着一群人，而是在协调、指挥着组织的一系列活动。经理人员不是独立的个体，其活动是非个人性质的，他依存于整个组织和组织的其他成员，他的活动与整个组织的活动休戚相关、相互联系、相互影响。因此，巴纳德认为经理人员的职能是：①提供沟通体系；②发挥促进作用以便获得必要的努力；③提出和界定目标。因为组织的各项要素是相互关联和相互依存的，所以经理人员的职能也是这样的。
　　（1）提供沟通体系。经理人员位居信息交流中心这个关键职位，为了维持信息交流体系，经理人员需要完成两个重要的任务，第一是组织构造，第二是人员配置。组织构造实际上是指组织职位的确定，每一个职位都有相应的职责，这些往往会通过组织图、职务说明书、分工规定等形式明确地表述出来。组织构造包括组织中工作的协调，即把目的分解为辅助目的、专门化、任务等；它属于经理人员的职能范畴，巴纳德在单独研究组织构造时，始终假设这些因素都是战略因素，其他因素是不变的，不过组织的目的除外，它可能会改变组织的构造且影响所有其他的因素。人员配置方面包括经理人员的选择以及一般人员的配备。①经理人员的选择。对经理人员的素质和能力的要求主要体现在以下三点：第一，组织人格。组织对经理人员要求的唯一最重要的贡献也是最普遍的资质，就是忠诚，这种组织人格也就是人们通常所说的“责任心”。第二，提供有效的诱因。与对待组织中的其他成员一样，要为经理人员提供适当而有效的诱因。第三，个人能力。在经理人员的组织人格得以肯定以后，接下来就是其个人能力必须合格。巴纳德将组织所需的经理人员的能力分为两类：较一般的能力和专门能力。前者指一般的机敏性、广泛的兴趣、适应性、调节能力、平静、勇气等；后者指特殊的素质和技能等方面的能力。②一般人员的配备。包括人员的选拔、晋升、解雇等，这些同选择经理人员一样也是维持组织信息交流体系的本质要素，没有这些工作，组织就不会存在。人员的选拔特别是人员的提升、降级、解雇等常常决定于监督或经常叫做“控制”的职能。
　　（2）发挥促进作用以便获得必要的努力。如何促成组织中每一位成员的个人努力是经理人员需要付出极大努力的职责。这主要体现在以下两个方面：一方面是促使成员与组织建立协作关系；另一方面是促使成员加倍贡献力量。经理人员如果想发挥这个职能，就要做到两点：第一，引发成员对于组织的兴趣，使他们加入组织；第二，想方设法地采取各种措施和手段，提供条件和帮助，使成员能够同组织建立协作关系，从而为组织加倍地贡献力量。
　　（3）提出和界定目标。目标的制定和分解是组织决策过程中的一项重要工作，同时更是经理人员理所当然要承担的重要责任。经理人员不仅要制定目标，还要设法让组织的所有成员都接受这个目标。经理人员在制定目标的时候，一方面自己要承担责任，另一方面要将部分工作授权给其他管理人员来完成。这样做可以减轻经理人员的工作负担，更重要的是使组织的其他管理层以及一线工作人员能够对组织目标有更清楚的了解和认识。制定目标毕竟只是一种手段，是为了让其能够实现，最终能够促进组织的发展。
　　巴纳德的意义在于告知我们正式组织与非正式组织的区别。“正式组织是有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统。在存在合作的任何一种具体情境中，都包含着几种不同的系统，有些是物质系统，有些是生物系统，还有些是心理系统，等等，把所有这些系统组合成为具体的合作整体的共同要素，就是上述定义中所说的组织。”巴纳德接着总结道：“当具备下列条件时，组织就生成了。这些条件是：①存在能够彼此沟通交流的人；②这些人愿意做出贡献；③实现共同的目标。因此，组织的构成要素主要有：①沟通交流；②做出贡献的意愿；③共同的目标。”对于非正式组织的定义，巴纳德这样确定：“我所讲的非正式组织，是指上面所描述的人际接触、相互作用和相关群体的总和。”为了阐明非正式组织的性质，巴纳德指出：“与有意识形成的正式组织不同，非正式组织是由无意识的社会过程产生的。非正式组织往往会产生两类重要结果：①它使人们形成一定的态度、理解、风俗、习惯和习俗；②它为正式组织的产生创造条件。”非正式组织与正式组织的区分可以说是巴纳德非常重要的贡献，因为这个区分使得我们能够把握人们在组织中的个性需要和组织需要之间如何连接的方式。管理面对正式组织的同时，借助于非正式组织的建立，满足成员在情感、爱好和兴趣方面的需求，可以促成正式组织目标的实现。
　　巴纳德的意义在于告知我们效果与效率的区别。在巴纳德看来，“组织要想持续存在，有效性和效率都是必不可少的，而且组织存在的时间越长，这两者的必要性就越发突出。”对于什么是组织的有效性也就是效果，巴纳德很明确地提出：“组织的活力在于成员贡献力量的意愿，而这种意愿要求有这样一种信念，即共同目标能够实现。如果在实现目标的过程中发现目标无法实现，那么这种信念就会逐渐削弱并降到零，这样，有效性就不复存在了，做出贡献的意愿也就随之消失了。”也就是说组织的效果实际上是组织成员对于共同目标实现所认同的程度以及所贡献的程度，当组织成员认同组织目标并愿意为此付出努力时，组织效果最大。对于效率的界定，巴纳德认为：“意愿的持续性还取决于成员个人在实现目标的过程中所获得的满足。如果这种满足不能超过个人所做出的牺牲，这种意愿也会消失，组织就没有效率；反之，如果个人的满足超过其牺牲，做出贡献的意愿就会持续下去，组织就富有效率。”也就是说效率取决于组织成员个人获得和付出的比较，当获得大于付出的时候，组织效率高；当获得小于付出的时候，组织效率低。巴纳德对于效果和效率的区分虽然还比较生涩，但是让我们关注到了两个重要的问题：第一，组织成员对目标的认同度；第二，组织成员对于所得和付出的比较。这个提醒是非常有意义的。
　　巴纳德的意义在于告知我们组织管理中存在着自己独特的规律。第一，巴纳德提出了富有争议性的“权力”理论。他认为：“权力是正式组织中沟通（命令）的一种特征，它得到了组织贡献者或组织成员的接受，并支配着他们的贡献行为，即支配或决定什么是应该为组织做的工作、什么是不应该为组织做的工作。按照这个定义，权力主要包括两个方面的内容：①主体方面，即个人方面，把命令作为一种权力来接受；②客体方面，即命令得以接受的性质。”最后一点明显地体现了巴纳德对“命令是服从的必要条件”这一古典思想的反对。为了支持这一定义，有必要创造出“冷漠区”这一概念。巴纳德假定每个人都有这么一个区域，在这个区域中，个人对命令不加怀疑地加以接受。他解释说，日常的合作之所以成为可能，正是由于作为下属的个人具有接受权力的复杂机制。第二，巴纳德提出了经理人员的道德水准和责任，他明确认为经理人员责任的突出标志是，不仅要求它符合复杂的道德准则，而且要求它为别人制定道德准则。有关这方面的职能最常见的工作是：在组织中确保、创造和鼓舞士气。这是向组织或合作系统和客观权力体系灌输观点、基本态度和忠诚的过程。这一过程会导致有关个人利益和个人准则的“小规定”服从于合作整体的利益，而且其中还包括树立公益标准的道德（这也是重要的），直到今天企业组织管理的职业教育一直很关注责任的概念。在一个社会问题恶化、竞争和期望上升的时期，对于经理人员的职业道德水准提出了更高的要求，巴纳德有关责任的论点在今天有着更大的社会实用性，尤其是巴纳德认为企业的存续时间同它的道德范围（或水平）相适应的观点给了我们极大的启示。
　　巴纳德的重要性已经有太多的人来叙述，不再需要我来增加赞誉，我反复研读本书是因为巴纳德所探讨的问题是每一个经理人正在面对的问题，正如安德鲁斯所言：“他的伟大来自于他的抽象思维能力，来自于他把理论应用于职业经验的本领，来自于他对实践的敏感性和实战经验。在同时应用理论和实践这两种能力方面或发挥这两种能力的综合效力方面，我认为没有人能够超越巴纳德。正是由于这些原因，自《经理人员的职能》一书出版以来（直到今天），它仍然是为专业经理人员所撰写的、有关组织和管理的最能给人以思想启发的巨著。”
　　
　　陈春花
　　华南理工大学教授，博士生导师
　　2007年4月11日于广州大学城

从书赞誉
出版说明
总　　序　席酉民
推荐序一　赵曙明
推荐序二　包政
推荐序三　陈春花
译者序
30周年版导言
序　　言
第一部分
有关合作系统的基本思考
第 1 章　导论　∥ 3
第 2 章　个体与组织　∥ 8
第 3 章　合作系统中的物质限制与生物限制　∥ 19
第 4 章　合作系统中的心理因素与社会因素　∥ 31
第 5 章　合作行动的原则　∥ 37
第二部分
正式组织的理论和结构
第 6 章　正式组织的定义　∥ 50
第 7 章　正式组织理论　∥ 62
第 8 章　复合正式组织的结构　∥ 72
第 9 章　非正式组织及其同正式组织的关系　∥ 85
第三部分
正式组织的构成要素
第10章　专业化的基础和种类　∥ 94
第11章　诱因的经济性　∥ 103
第12章　权力理论　∥ 118
第13章　决策环境　∥ 135
第14章　机会主义理论　∥ 146
第四部分
合作系统中的组织职能
第15章　经理人员的职能　∥ 158
第16章　管理过程　∥ 172
第17章　经理人员责任的性质　∥ 188
第18章　结论　∥ 207
附录　∥ 217
译者简介　∥ 238
本书作者所提及的代表性论著　∥ 239