在当今全球化、知识化、信息化的时代背景下， 现代组织和企业的生存发展和繁荣靠什么？人！
只有依靠人的智力、远见、创造力、能力和动力，组织才能获得可持续发展。 享誉美国管理学界、咨询界的战略管理大师、组织行为大师迈克尔·希特教授领衔撰写的这本书，为我们提供了系统的、前沿的、实用的知识和信息，能够帮助我国的政府组织、企业组织、各级管理人员学习如何更有效地发现人才、管理人才、激励人才以及留住人才。
无
最好的领导者深知伟大的公司从哪里开始：就是人！
—Fast Company 杂志，2003年
这句话显得颇有些经验性和直觉性，但每个人都了解人是所有组织取得成功的根本基础，不是吗？令人遗憾的是，人们似乎又不了解这一点。很多管理者只是口头上强调人的重要性，但做的时候却是另外一套。但是，也有管理者在行动的时候似乎很重视人的关键作用。比如布莱德·安德森（Brad Anderson），Best Buy公司的CEO，提出其公司的优势是建立在一线员工的智力、远见和创造力基础上的。为了在竞争中拔得头筹，安德森相信自己的公司必须选拔最好的人，对其加以训练并给他们提供最好的能服务于客户的工具。
目的
我们写这本书有以下几个原因：首先，想传递在组织中如何有效管理人的知识。我们通过轻松、易读的方式呈现了最新的组织行为知识。每一章按照既古典又现代的研究专题进行编排。其次，我们想强调人在组织成功中的作用。我们采用了战略性的方法，强调人在组织实现战略、获得竞争优势以及取得绩效中的关键作用。 这一方法能够帮助读者将这些概念和其他商业课程上的知识进行整合。为了强调人的重要性，我们使用了人力资本这个概念，并认为这是组织的重要资产，是企业实现目标的重要手段。
本书提供的价值
管理组织行为涉及获得、发展、管理和运用人的知识、技能以及能力。 战略性组织行为重要的前提在于认为人是组织获得竞争优势的基础。公司提供高品质的产品和服务、一流的客户服务、优越的成本结构以及其他优势，主要依赖于公司中人力资本的能力。 如果能够有效地组织和管理人力资本，那么这将为公司带来优势以及长期的财务回报。
个体的、人际的以及组织的特征会决定组织行为并最终决定公司中人的价值。像个体的技术技能、个性特征、个人价值观、学习能力、自我管理能力等都是开发组织能力的重要基础。 在人际关系层面，像领导力、群体之间的沟通、群体内部以及群体之间的冲突等在组织能力建设过程中都很重要。这些能够帮助组织实现目标。 在组织层面，组织的文化和政策是极其重要的因素，因为它们能够决定个人的能力能否有效地加以利用。因此，管理人力资本对组织在竞争中获胜至关重要。
本书解释了如何有效地管理组织行为。另外，我们强调有效的行为管理和组织绩效之间的关系非常密切。 我们在每一章中将一些具体的行为类话题和组织的战略、绩效结合在一起，并对其展开清晰、精确的讨论，同时也提供短小精悍的案例和事例。
我们着重强调了管理组织行为的重要性以及它和组织绩效的关系。 这一点至关重要，因为有许多公司在日常管理人的时候，思路、方法都不对。比如，组织在遇到绩效问题的时候，倾向于采取裁人的手段。通过减少成千名员工，公司就能提高效率吗？答案是裁人的招数很少有成功的。这样做能够削减人工成本，但同时也让许多有价值的人力资本和知识流失，致使公司的能力大受影响。 研究表明：公司在经济不景气的时候招人，比在经济上升时招人的绩效要好。这些公司在经济好转的时候能够充分把握机会。而那些先前裁人的公司会在经济好转的时候忙于重新建立自己的队伍和能力，这样在竞争的时候效率便会降低。荣登《财富》年度“100家最受欢迎雇主”的公司一般都是其所处行业中绩效最好的（如星巴克、万豪、美国运通等）。
结论
组织行为学的知识对各个层级的管理者都很重要。高层管理者要理解人力资本管理的重要性，中层和基层管理者必须理解有效的管理行为和组织执行战略能力的内在联系。管理者并不仅仅盯着个人的行为，他们还必须管理人与人之间，团队、群体之间，组织之间的关系。有的人将这些关系称为“社会资本”。管理组织行为的根本在于开发利用组织的人力资本和组织资本。
杰克·韦尔奇，通用电气的前任CEO，曾提出他和其管理团队利用管理的概念激活了一批人，这些人在通用电气梦想、冒险并实现了他们自己从来没有想象过的目标。本书向读者提供了概念，帮助管理者、读者理解如何有效地管理组织行为。这些也反过来帮助读者学习如何执行组织的战略、提高组织的生产效率、帮助组织获得竞争优势以及全面提高组织的绩效。
在当今全球化、知识化、信息化的时代背景下， 现代组织和企业的生存发展和繁荣靠什么？人！ 只有依靠人的智力、远见、创造力、能力和动力，组织才能获得可持续发展。 享誉美国管理学界、咨询界的战略管理大师、组织行为大师迈克尔·希特教授领衔撰写的这本书，为我们提供了系统的、前沿的、实用的知识和信息，能够帮助我国的政府组织、企业组织、各级管理人员学习如何更有效地发现人才、管理人才、激励人才以及留住人才。
冯云霞 笪鸿安 陈志宏：暂无简介
组织生存的关键在于组织效力和效率。 影响组织效力和效率的主要因素既有组织外部的，也有组织内部的。在将组织内部的人、事、结构、流程等元素整合管理妥当以后，组织才有能力更好地设定、描述、控制外部环境，整合外部资源，从而帮助组织实现目标。这种内部整合能力在很大程度上源自组织行为学的系统知识。
由美国管理学专家迈克尔·希特等人撰写的《组织行为学：基于战略的方法》一书在2007年由机械工业出版社华章分社出版了。这本书以个人的社会文化心理、群体的形成、组织中工作活动的安排、组织变革等为研究对象，综合心理学、社会心理学、组织社会学、组织理论、人力资源管理、人类学学科的知识，从个体、群体和组织三个层面系统地研究了组织化行为的形成过程。它能帮助组织更好地洞察环境，为管理者预测、协调和塑造员工的工作行为提供理论与技术指导，帮助员工更好地适应组织环境，培养组织所需要的组织性行为，提高员工满意度和效率等。除此以外，本书作者试图通过一种战略视角，帮助组织和管理者从总体上把握组织行为学三个层次的知识。
这本书的作者试图达到以下几个目的：
1. 介绍组织内部有效管理人的知识，强调人在组织成功中的作用，尤其是人在组织实现战略目标、获得竞争优势过程中的作用。 为了达到这一目的，作者采用了与其他组织行为学著作不同的立场，将个体层面的人放在社会、组织背景下加以描述和解释。作者用人力资本这一概念，将其所具有的稀缺性、独特性和不可模仿性的特征与组织核心能力结合了起来，从而推导出关键人力资源是组织的重要资产，是企业实现目标的重要手段。
2. 强调管理组织行为和组织绩效之间内在的关系。书中介绍了美国优秀企业如何在外部竞争日趋激烈、组织环境很不可控的情况下，坚持以人为本的理念，用创新的方法管理人、活动和流程，最终获得竞争优势。这些优秀的企业包括微软、星巴克、DHL等。
3. 为组织中各个层级的管理者提供实际管理组织行为的指导。作者认为企业中的高层、中层以及基层经理都应该掌握组织行为学知识， 如高层经理需要理解人力资本的概念以及管理人力资本的方法，中层和基层经理则必须理解有效的管理行为和组织执行战略能力的内在联系。 作者尤其强调，为了做好人的工作，有效的管理者不能仅仅局限在个人行为层面，他们必须放宽眼界，了解人与人之间、团队及群体之间、组织之间的关系。结合“社会资本”的概念，作者将组织行为学提到一个更高的角度：管理组织行为的根本在于开发利用组织的人力资本和组织资本。
本书一共由四个部分组成，分别为战略视角、个体行为形成过程、群体社会行为过程和组织情境。这四个部分中包含13章。 每一章包括实践中的组织行为、战略视角、该章具体的知识介绍、对读者人力资本的测试题、战略组织行为案例以及由团队完成的练习等部分。 读者可以根据自己的实际需要，按照质疑、概念化、实际问题研究、巩固知识这一流程来学习这本书的知识、讨论书中的案例、弄清楚自己人力资本储备的情况、所在组织组织化行为状况等问题。
这本书由中国人民大学商学院组织和人力资源系的冯云霞主持翻译。 河海大学的笪鸿安和扬州大学的陈志宏参与了本书的翻译工作。 冯云霞负责全书的校译工作。
如本书有什么不妥之处，敬请读者批评指正！
冯云霞
中国人民大学商学院 副教授
2007年8月
译 者 序
作者介绍
前 言
第一部分 战略视角
第1章 组织行为：一种战略的方法 3
探索实践中的组织行为 男士衣柜服装公司人力资本的战略性使用 4
1.1 战略性组织行为的基本要素 5
1.1.1 使用战略视角方法的重要性 6
体验战略性组织行为1-1 遇到麻烦的经理们 7
1.1.2 战略性组织行为的基础 8
1.1.3 组织的定义 8
1.2 人力资本在创造比较优势过程中的作用 9
1.2.1 人力资本的性质 9
1.2.2 比较优势的概念 9
1.2.3 人力资本作为竞争优势的来源 10
体验战略性组织行为1-2 如何通过不裁员以及在经济低迷时雇人来获得财务成功 11
1.3 高度参与式的管理 12
1.3.1 高度参与式管理的特征 13
1.3.2 有效参与式管理的证据 14
1.3.3 对管理者的要求 14
管理建议 通过授权来释放员工潜能 15
1.4 本书结构 16
本章新知识要点 17
回顾本章知识要点 17
建立你的人力资本 职业风格测试 17
战略性组织行为一瞥 经理一天工作
全景 20
团队练习 麦当劳：一个高度参与性
组织？ 21
注释 22
第2章 全球化情境下的组织行为 24
探索实践中的组织行为 全球化和Trend Micro公司 25
全球化情境下战略性组织行为的重要性 26
2.1 全球化的主导力量 26
2.2 员工和经理的全球化体验 28
2.2.1 国际化工作 28
2.2.2 外派工作 29
体验战略性组织行为2-1 妇女与海外
工作 31
2.2.3 外国同事 32
2.3 参与国际运作的机会 33
2.3.1 多国型公司 33
2.3.2 全球型公司 34
2.3.3 国际型公司 34
2.4 国际背景下的高度参与式管理 35
2.4.1 国家文化维度 35
2.4.2 国家文化和高度参与式管理 36
体验战略性组织行为2-2 世界各地
的AES 37
2.5 国际背景下的伦理 38
管理建议 考克斯圆桌原则 39
战略视角 40
本章新知识要点 40
本章知识要点回顾 41
伦理思考 41
建立你的人力资本 国际化工作契合度
测试 41
战略性组织行为一瞥 在陌生国度管理 42
团队练习 国际礼仪 43
注释 44
团队综合性案例 Marilyn Carlson Nelson与卡尔森公司 46
第二部分 个体过程
第3章 学习和知觉 53
探索实践中的组织行为 新型联合汽车制造公司的组织学习 54
学习和知觉的战略性地位 54
3.1 重要的学习原则 55
3.1.1 条件式学习和社会学习理论 55
3.1.2 权变强化理论 56
管理建议 走得太远的惩罚 57
3.1.3 强化的时间安排 58
3.1.4 训练新人以及提高现有员工绩效 60
3.2 高级学习的概念 62
3.2.1 观察行动结果的机会有限 62
3.2.2 不清晰的反馈 62
体验战略性组织行为3-1 通过模拟积累
经验 63
3.2.3 从失败中学习 64
3.3 知觉 65
3.3.1 人的知觉 65
体验战略性组织行为3-2 妇女、工作和
墨守成规的看法 68
3.3.2 自我知觉 69
3.3.3 归因 69
3.3.4 任务知觉 70
战略视角 71
本章新知识要点 71
回顾本章知识要点 72
伦理性思考 72
建立你的人力资本 处理困难的学习场景方法测试 72
战略性组织行为一瞥 只是个时间问题 73
团队练习 最好的培训机会 74
注释 74
第4章 个性、态度和价值观 77
探索实践中的组织行为 西南航空公司的个性、态度和价值观 78
个性、态度和价值观的战略重要性 79
4.1 个性中的重点 79
4.1.1 个性发展的决定性因素 80
4.1.2 五大个性特征 81
4.1.3 五大个性特征和高度参与式管理 83
4.1.4 五大特征用来选拔新人 83
体验战略性组织行为4-1 个性测试、绩效以及工作的持久性 84
4.1.5 个性中的认知和动机特征 85
4.1.6 一些值得警惕的评论 87
4.1.7 智力 87
体验战略性组织行为4-2 国家足球联合会的智力以及智力测试 88
4.2 态度 89
4.2.1 态度的形成 90
4.2.2 工作场所很重要的两种态度 91
管理建议 金鱼的力量 92
4.2.3 态度的变化 93
4.3 价值观 95
4.3.1 价值观的发展和类型 95
4.3.2 价值观和工作态度 96
战略视角 96
本章新知识要点 97
回顾本章知识要点 98
伦理性思考 98
建立你的人力资本 五大个性测试 98
战略组织行为一瞥 只要是有必要的！ 99
团队练习 工作场所的价值观：女人和男人不同吗？ 100
注释 101
第5章 工作动力 103
探索实践中的组织行为 两种不同但有效的激励方法 104
工作动力的战略重要性 105
5.1 什么是动机？ 105
5.2 内容型激励理论 106
5.2.1 马斯洛的需求层次理论 106
5.2.2 ERG理论 107
5.2.3 成就、友情和权力 108
5.2.4 双因素理论 110
体验战略性组织行为5-1 谁说金钱就是
一切？ 111
5.2.5 内容型激励理论的结论 111
5.3 过程型激励理论 112
5.3.1 期望理论 112
5.3.2 公平理论 113
5.3.3 目标设置理论 115
5.3.4 过程型激励理论的结论 116
体验战略性组织行为5-2 着手看得见的
变革 116
5.5 员工激励 综合利用激励理论 118
5.5.1 寻找有意义的个性化的奖励 118
5.5.2 对绩效的奖励 119
管理建议 加强报酬和绩效之间的关系 120
5.5.3 工作再设计 121
5.5.4 提供反馈 123
5.5.5 明确期望和目标 123
战略视角 124
本章新知识要点 124
回顾本章知识要点 125
伦理性思考 125
建立你的人力资本 需求测试 125
战略性组织行为一瞥 对罗兹学者的
激励 126
团队练习 工作场所的价值观：“我不想
去做” 127
注释 127
第6章 职场压力 129
探索实践中的组织行为 应对压力 130
研究工作场所战略的重要性 131
6.1 职场压力的定义 131
6.2 职场压力的需求—压力模型和组织、工作相关的压力 133
6.3 组织中与工作相关的压力源 134
体验战略性组织行为6-1 解除压力 134
6.3.1 职业 135
6.3.2 工作压力 135
6.3.3 角色冲突 135
6.3.4 角色模糊 136
6.3.5 不合适的资源配置 136
6.3.6 工作条件 136
6.3.7 管理风格 136
管理建议 Toxin 公司 热情性管理的
艺术 137
6.3.8 指导 138
6.3.9 工作的不安全感 138
6.4 个体差异对压力体验的影响 138
6.4.1 A型人格和B型人格 138
6.4.2 自尊 138
6.4.3 困难 139
6.4.4 性别 139
6.5 压力所带来的个人性和组织性结果 139
6.5.1 个人性结果 139
6.5.2 对组织所产生的结果 141
6.6 管理职场压力 142
体验战略性组织行为6-2 对压力进行管
理是物有所值吗？ 142
6.6.1 个体压力管理 143
6.6.2 组织压力的管理 143
战略视角 144
本章新知识要点 145
回顾本章知识要点 145
伦理性思考 145
建立你的人力资本 你驾驭压力的能力
有多强？ 145
战略性组织行为一瞥 朋友还是员工？ 147
团队练习 压力的处理 147
注释 148
团队综合性案例 Allen有限公司人是利润
中心 150
第三部分 群体、团队和社会过程
第7章 领导 157
探索实践中的组织行为 雅芳的电话 158
领导的战略重要性 158
7.1 领导力的性质 159
7.2 领导特质理论 160
体验战略性组织行为7-1 重塑“烂苹果” 161
7.3 行为领导理论 162
7.3.1 密执安大学的研究 163
7.3.2 俄亥俄大学的研究 164
7.3.3 管理方格理论 164
7.4 权变领导理论 165
7.4.1 菲德勒权变领导理论 165
7.4.2 路径-目标理论 168
7.4.3 权变领导理论的结论 170
管理建议 高情商？你会了解到应该
做什么！ 170
7.5 交易型和变革型领导力 171
体验战略性组织行为7-2 符合伦理要求
的领导？有效的领导！ 173
7.6 替代领导力的其他方法 174
7.7 性别对领导力的影响 174
战略视角 175
本章新知识要点 176
回顾本章知识要点 176
伦理性思考 177
建立你的人力资本 你曾经体验过变革
型领导吗？ 177
战略性组织行为一瞥 两位校长 178
团队练习 处理员工的问题 179
注释 179
第8章 沟通 182
探索实践中的组织行为 沟通的核心
是信息和知识 183
沟通的战略重要性 183
8.1 沟通过程 184
8.2 组织中的沟通 185
8.2.1 沟通网络 185
8.2.2 组织沟通的方向 186
8.3 人际沟通 187
8.3.1 正式和非正式沟通 187
体验战略性组织行为8-1 “祸从口出”—员工士气、职业生涯和组织也是如此！ 188
8.3.2 沟通媒介 189
8.3.3 沟通技术 189
8.3.4 非语言沟通 190
8.4 有效沟通的障碍 190
8.4.1 组织性障碍 190
管理建议 电子邮件中的礼仪 191
8.4.2 个人障碍 194
体验战略性组织行为8-2 你为什么就是不明白？ 195
8.5 克服沟通障碍 196
8.5.1 沟通审核 196
8.5.2 沟通文化 196
8.5.3 个体行为 197
战略视角 198
本章新知识要点 198
回顾本章知识要点 198
伦理性思考 199
建立你的人力资本 作口头报告要注意
的事项 199
战略性组织行为一瞥 走向北方 200
团队练习 沟通障碍 201
注释 201
第9章 个体和群体决策 204
探索实践中的组织行为 微软公司Steve Ballmer的决策 205
决策的战略重要性 205
9.1 决策中的重要问题 206
9.1.1 决策的基本步骤 206
9.1.2 最理想决策和最满意决策 207
9.2 个体的决策 208
9.2.1 决策风格 208
管理建议 培育各种决策风格 210
9.2.2 接受风险的程度 211
9.2.3 认知型偏见 212
体验战略性组织行为9-1 登山远征和沉没成本偏见的灾难 213
9.3 群体决策 214
9.3.1 群体决策陷阱 215
9.3.2 群体决策的技术 217
9.4 谁应该做决定？个体和群体的决策 219
9.4.1 管理决策中的员工参与 219
体验战略性组织行为9-2 美国国内战争期间的Vroom-Yetton式以及军队决策 220
9.4.2 个体决策和群体决策的价值 221
战略视角 223
本章新知识要点 223
回顾本章知识要点 224
伦理性思考 224
建立你的人力资本 决策风格测试 225
战略性组织行为一瞥 核能源设备中的
决策 226
团队练习 实践中的群体决策 227
注释 227
第10章 群体和团队 230
探索实践中的组织行为 星巴克的团
队活动 231
群体和团队的战略重要性 231
10.1 群体和团队的性质 232
10.1.1 群体和团队的定义 232
10.1.2 正式和非正式群体 233
10.1.3 社会群体 233
10.1.4 虚拟团队 233
10.1.5 职能型团队 234
10.1.6 自我管理团队 234
10.2 团队的有效性 234
10.2.1 知识标准 235
10.2.2 情感标准 235
10.2.3 成果标准 235
体验战略性组织行为10-1 我们正在
做什么？ 235
10.3 影响团队有效性的因素 236
10.3.1 团队构成 236
10.3.2 团队结构 238
体验战略性组织行为10-2 “拉我
一把，Scotty” 239
10.3.3 团队过程 241
管理建议 克服社会惰化：志同道合
的战士们联合在一起 242
10.4 团队的发展 244
10.5 管理有效的团队 245
10.5.1 高层团队的支持 245
10.5.2 支持系统 246
战略视角 247
本章新知识要点 248
回顾本章知识要点 248
伦理性思考 248
建立你的人力资本 你拥有一个团队吗？ 248
战略性组织行为一瞥 新的配额 249
团队练习 虚拟团队和真实团队 250
注释 250
第11章 冲突、权力和政治 253
探索实践中的组织行为 不再联合 254
冲突、权力和政治的战略重要性 255
11.1 冲突的性质 255
11.1.1 有价值的和没有价值的冲突 255
11.1.2 冲突的类型 256
11.2 引发冲突的原因 257
11.2.1 结构性冲突 257
11.2.2 沟通 258
11.2.3 认知因素 258
11.2.4 个体特征 259
11.2.5 历史 259
11.3 冲突升级和结果 260
体验战略性组织行为11-1 蓝色钢笔案例：冲突不会自己跑掉 260
11.3.1 冲突升级 261
11.3.2 冲突引发的结果 261
11.4 对冲突的反应 262
管理建议 代价昂贵的冲突解决：谈判
的重要性 263
11.5 冲突－解决技术在组织中的运用 264
11.6 权力 266
11.6.1 个体权力的基础 266
体验战略性组织行为11-2 权力在魔术
王国中的作用 267
11.6.2 权力的战略权变模型 268
11.7 组织政治 269
战略视角 270
本章新知识要点 271
回顾本章知识要点 271
伦理性思考 271
建立你的人力资本 你做好准备了吗？
用权力进行管理？ 272
战略性组织行为一瞥 布鲁克林蓝鸟的
构成 272
团队练习 管理冲突 273
注释 274
团队综合性案例 Google 的组织文化 276
第四部分 组织情境
第12章 组织结构和组织文化 283
探索实践中的组织行为 将Intuit组织
起来 284
组织结构和文化的重要性 284
12.1 组织结构中的关键因素 285
12.1.1 结构性特征 286
12.1.2 结构化特征 287
12.1.3 现代组织 288
12.2 影响组织结构的因素 289
12.2.1 战略的作用 289
12.2.2 环境的作用 290
12.2.3 技术的作用 292
体验战略性组织行为 早期与艾滋病的
斗争 294
12.2.4 组织规模的作用 295
12.2.5 对结构影响效果的综述 295
12.3 组织文化 295
12.3.1 文化价值模型 296
管理建议 在专业官僚文化中运用直觉 297
12.3.2 文化的社会化 298
12.3.3 文化审计 298
12.3.4 亚文化 299
12.4 人和组织的匹配 299
战略视角 300
本章新知识要点 300
回顾本章知识要点 301
伦理性思考 301
建立你的人力资本 创造力评估 301
战略性组织行为一瞥 山林医疗中心的
有效性如何？ 303
团队练习 句中词公司 304
注释 305
第13章 组织变革和发展 309
探索实践中的组织行为 星巴克的演变 310组织变革和发展的战略重要性 311
13.1 组织变革的压力 311
13.1.1 变革的内部压力 311
13.1.2 变革的外部压力 313
13.2 计划好的变革 315
13.2.1 计划的变革流程 315
体验战略性组织行为13-1 从极度恐怖
到值得敬畏 316
13.2.2 重要的战术选择 318
13.2.3 抵制变革 319
管理建议 提高变革领导者倾听技能的即
兴培训 320
13.2.4 DADA 症候群 321
13.3 组织变革 321
13.3.1 组织发展的基本模型 322
13.3.2 组织发展的干预手段 323
体验战略性组织行为13-2 通用电气公司如何加强沟通、解决问题和学习 325
13.3.3 不同文化中的组织发展 326
战略视角 327
本章新知识要点 327
回顾本章知识要点 328
伦理性思考 328
建立你的人力资本 对变革的低忍受力
评估 328
战略性组织行为一瞥 KBTZ的组织变革 329
团队练习 识别变革的压力及效果 331
注释 331
团队综合性案例 鲍尔默领导下的微软 334
