这本经典书作由迈克尔·马奎特撰写、屡获殊荣、目前已发行到第3版。正如书作生动展现的，学习是当今组织成功和存亡的关键。这位享誉全球的作家、教育家兼顾问，结合自己的切身体验以及全球优秀公司的最佳实践案例，提炼出在组织内提升人员整体才能时所必需的策略和行动步骤，帮助构建、维系和支持新一代的学习型组织。

本书中，马奎特借由紧跟时代步伐的指导，介绍了如何构建灵活性高、适应性强的学习型组织并在全球商业领域里赢取战略优势。在展现自己极为成功的学习型组织的系统模型时，马奎特阐释了该模型里5个独具风格的子系统（即：学习、组织、人员、知识和技术）如何能够相辅相成，优化学习的品质和效果。本书还特别推荐读者使用行动学习工具来构建各个关键的子系统。本书还纳入各类评估工具和16项行动步骤，帮助构建强效联盟、将学习与商业运作相结合、消除官僚主义并优化组织结构、将组织学习拓展到整个产业链、产生学习并传播知识，并且创造丰硕的商业成果为今后组织目标的达成奠定基础。

学习是当今组织成功和生存的关键　　通过对学习的承诺获得战略性优势
本书是迈克尔 J. 马奎特对其获得广为赞誉的经典著作《学习型组织的顶层设计》的第三次修订版，作者深刻地阐明：学习是当今组织获得成功和生存的关键。马奎特作为享誉世界的畅销书作者、培训师和咨询顾问，在其亲身实践体验和全球领袖型企业最佳实践的基础上，提炼出了通过汲取组织成员集体智慧打造、运作和延续新一代学习型组织的策略与行动步骤。
在本书中，马奎特就如何在全球业务环境中打造灵活应变的学习型组织以获得竞争优势带来了最新实务指南。在展现卓有成效的学习型组织系统模型时，作者阐释了该模型的五个不同子系统：学习、组织、人员、知识和技术，它们既相互独立又相互依存，通过协同作用增强学习的品质和效用，在此基础上更进一步提出了如何用行动学习打造每个子系统的具体建议。本书还在如何构建利益共同体、将学习活动和业务运营协同一致、破除官僚体制及精简组织架构、将组织学习延伸至整个商业生态圈、知识获取和迁移及创造业务成果实现组织目标等方面提供了一系列测评工具和16个行动步骤。

作者简介
迈克尔 J. 马奎特博士（Michael J. Marquardt, EdD）
国际行动学习协会（WIAL）主席和享誉全球的咨询师及演讲者，他的客户包括世界银行、诺基亚、波音、美国铝业、卡特彼勒、新加坡航空和政府机构（如西班牙、印度尼西亚和牙买加）。曾经担任美国乔治·华盛顿大学人力资源及组织学习教授和全球项目负责人。著有《组织学习》《行动学习进行时》和《全球化学习型组织》等20多本书籍。

译者简介
顾增旺　现任国际行动学习协会中国分会（WIAL CHINA）董事和智学明德（Excelland）国际领导力中心顾问。曾经在美国3M、德国安联（Allianz）和中国工银安盛（ICBC-AXA）等跨国企业工作，具有十多年领导力及组织发展工作经验。过去八年来一直专注于行动学习研究和推广，出版了《行动学习：组织能力提升新境界》（专著）和《员工培训与发展实务》（编著）。他获得过中国科学院理学硕士学位和中国人民大学人力资源管理硕士学位。
周蓓华　目前担任美国管理协会（AMA）中国执行院长，负责课程开发、市场推广和公开课业务。自2002年加入美国管理协会（中国）工作至今，经历了AMA 在中国的所有产品线开拓和发展。 2012年获得国际行动学习协会（WIAL）的CALC授证教练资质后，参与相关行动学习书籍的引进和翻译。2015 年与顾增旺老师合作翻译了《行动学习教练手册：解决问题硬道理》和《行动学习领导者手册：发展组织软实力》。她是同济大学外国语学院应用语言学硕士。

西蒙·里斯（Simon Reese）
埃克森美孚润滑油公司全球收益管理顾问
马奎特博士所提出的关于建设学习型组织的策略与方法能很容易地应用在企业情景中。他详细介绍的一些过往应用案例，对读者规划自己的方案会有借鉴作用。如果你的目的是建设一个学习型组织，你希望这个组织能洞悉客户日益增长的期望，那么《学习型组织的顶层设计》将会为你提供最好的指导。
弗洛伦斯·霍（Florence Ho）
香港理工大学资深讲师
行动学习帮助许多组织在持续推高员工敬业度上收获了前所未有的成功。
哈利·普瑞斯基尔（Hallie Preskill）
芬威体育集团战略学习和评价中心执行董事
在二十几年前曾被认为是昙花一现的学习型组织，现在被马奎特强有力地证明了它的存在价值。
克莱夫·沃特金斯（Clive Watkins）
芬威体育集团战略学习和评价中心执行董事
本书清晰地说明了为什么成为学习型组织不再是可有可无的选择，而是不可或缺的要务。更加重要的是：本书为你详细列出了如何打造学习型组织的具体步骤。

企业管理

本书荟萃了来自联邦快递、诺基亚、美国铝业、惠而浦、微软等全球领袖型企业成功转型为学习型组织的最佳实践精要，这些组织不仅从持续的体验中学习，而且快速地将学习转化成绩效成果。作为业界期盼的最新版本，本次修订的《学习型组织：顶层设计》包含大量的实务工具和十几个新的案例实践，使得学习型组织系统模型赋予管理者以打造、运作和延续新一代学习型组织的能力。

“马奎特博士所提出的关于建设学习型组织的策略与方法能很容易地应用在企业情景中。他详细介绍的一些过往应用案例，对读者规划自己的方案会有借鉴作用。如果你的目的是建设一个学习型组织，你希望这个组织能洞悉客户日益增长的期望，《学习型组织:顶层设计》将会为你提供最好的指导。”
--西蒙?里斯(Simon Reese)，埃克森美孚润滑油公司全球收益管理顾问

“行动学习帮助许多组织持续推高员工敬业度上收获了前所未有的成功。”
--佛罗伦萨?何（Florence Ho），香港理工大学资深讲师

“在二十几年前曾被认为是昙花一现的学习型组织，现在被马奎特强有力地证明了它的存在价值。”
--哈利?普瑞斯基尔(Hallie Preskill)，芬威体育集团战略学习和评价中心执行　　　　　 　董事

“本书清晰地说明了为什么成为学习组织不再是可有可无的选择，而是不可或缺的要务。更加重要的是：本书为你详细列出了如何打造学习组织的具体步骤。”
--哈利?普瑞斯基尔(Hallie Preskill)，芬威体育集团战略学习和评价中心执行　　　　　 　董事

进入21世纪，组织开始了新一轮的生命和结构演化。全球化和技术革新引发了经济环境的巨变，要在这样的新世界、新经济中生存下来，组织必须深刻地改变自己。我们已经看到头脑灵活、能快速学习的组织一跃成为全球领头羊。
适应能力评级在恐龙级的组织怕是难以活过火箭速度、海量信息的新千年了。与其扩展体型、增加体重、加厚皮肤，倒不如开发出更灵活，也更具创造力的大脑。再举一个生物学的例子：毛毛虫的腿动得再快，也比不上它化茧成蝶后灵动的翅膀。
随着我们进入21世纪的第二个十年，组织必须学会更快速、更无缝地适应环境变化，否则就会消亡。在现在的过渡期，如同历史上任何一个过渡期一样，居于统治地位但滑向死亡的组织（不学习或学习缓慢的组织）与新兴的、展现出更强适应力的组织（学习型组织）同时生存着。但是，再过十年，只有学习型组织会活下来。没有变成学习型组织的组织，会因为无法适应不断变化的环境而走上恐龙的灭绝之路。
呼唤新的学习
曼维尔（Manville，2001）写道，现在我们“需要新的学习，一种更加灵活、定制程度更高、更直接对症、更能发挥绩效，因而能让组织更快更有效地创造出差异化的学习方式”。学习因此成为组织的一个关键流程，既要贯穿组织的战略制定，又要落实到每天的实际操作上。成功的跨国企业会把向员工提供学习机会作为吸引和保留人才的一项手段，在招募新员工时，他们会说：“加入我们吧，在我们这里，会比在别的地方，学得更好、更多、更快。”
组织演化并不是偶发事件，而要通过日复一日的实验和“从学习中学习”达成。它要求从一线经理到执行官，每个人都重视学习并推动学习应用。并且，我们所说的演化不是简单地改变组织的外显要素——产品、活动或结构，而是深刻地改变组织内在的运作方式：组织的价值观、观念乃至根本使命。
为什么学习型组织如此重要
为了从容应对日新月异的环境变化，全球范围内的组织都需要以更快的速度、更低的成本和更有效的方式让员工边工作边学习。今天组织面临的关键挑战有哪些呢？
通过组织重组、架构调整、流程改造，赢得成功而不只是存活。
弥补学校教育的不足，毕业生的技能不能完全满足21世纪工作的需要。
每隔2～3年，知识量翻倍。
全球竞争，与强大的跨国公司争夺。
高新技术引发巨大突破。
组织需要螺旋式发展，以适应变革。
在整个组织范围内进行的跨职能学习能极好地帮助组织将成功延续下去。组织学习让组织在管理变革的过程中产生跃进。持续改善意味着每一次跃进都是一次学习机会，也是下一轮跃进的前奏。如果我们比竞争对手学得快，那么两次跃进之间的时间会缩短，进步会加快。
要在新环境中获得和保持竞争优势，企业需要从自身成败中更好、更快地学习。企业需要持续不断地朝着学习型组织的方向变革，这样，各级团队和个人才能不断投身到新的学习过程中。
萧珊娜·扎波夫（Shoshana Zuboff，1988）在她的经典之作《智能机器时代》（In the Age of the Smart Machine）里写道：组织已别无选择，只能成为“会学习的机构，因为其主要目的之一是扩展知识——不是为了学习知识本身（像在校学生那样），而是为了找到让组织更有成效的关键。学习不再是上岗前或远程教室里孤立的活动，也不再是管理层独享的特权。人们在学习过程中所展现的行为，与人们在摸索如何提升成效的过程中所展现的行动是一模一样的，两者根本就是一回事。学习是让生产活动富有成效的核心。一言以蔽之，学习是劳动的新形式”。
什么是组织里的新学习
组织需要对工作和学习有全新的理解。学习必须和工作同步发生，是工作的副产品，而不是简单地在开展工作之前获取知识。在今天的环境里，组织学习展现出以下一些新变化：
基于绩效要求，紧扣业务目标。
重视学习过程，我们需要学习如何开展学习。
定义“学什么，怎么学”的能力，与为具体问题找出答案的能力一样重要。
在组织里到处都有增长知识、提升技能、调整心态的机会。
学习是每个人工作的一部分。
一方面，个人和组织获得更多知识的需要不会减弱。另一方面，比知识更重要的是，人们怎么学以及学得有多快。学习技能比数据更重要。提出有洞见性的问题比有好答案更重要。
学习型组织的出现
从研究文献上看，组织学习概念的提出和对其重要性的强调可以追溯到20世纪40年代。但直到20世纪80年代，才有少数企业开始认识到组织学习在提升组织绩效、增强竞争力和获得成功方面潜藏的威力。
20世纪80年代，壳牌石油公司（Shell Oil）开始考虑在公司的战略规划上应用组织学习，因为它看到团队合作和更加广泛的沟通是建设一个快速应变的成功企业的关键要素。壳牌石油花了12个月，在各个工作小组里实验，研究应用组织学习概念能产生什么。他们的结论是：组织学习确实极大地推动了战略规划和企业成功，它实际帮助壳牌石油公司领先于竞争对手1～2年。
20世纪90年代，致力于将自己转变成为学习型组织的公司数量大增。美国的通用电气（General Electronics）、强生维利食品（Johnsonville Foods）、夸德制图（Quad Graphics）和太平洋贝尔公司（Pacific Bell），欧洲的希尔斯钢铁（Sheerness Steel）、诺基亚（Nokia）、太阳联合（Sun Alliance）和ABB，亚洲的本田（Honda）和三星（Samsung）都跑在前面。
2000年后，彼得·圣吉（Peter Senge）的《第五项修炼》（The Fifth Discipline，2006）和他在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）、《经济学人》（The Economist）、《商业周刊》（Business Week）、《财富》（Fortune）以及《亚洲周刊》（AsiaWeek）等杂志上有关学习型组织的专题文章吸引了更多公司开始考虑转型为学习型组织。到了21世纪第1个10年，日益加剧的变化更加凸显了学习型组织的重要性。
建设学习型组织的系统方法
很多组织还在纠结于要不要成为学习型组织，更多组织则没有看到组织学习的重要性和作用。很多关于学习型组织的书籍只是从单一的角度对学习型组织进行描述——团队学习动力、组织结构、知识、新技术应用等。其他一些局限性的观点甚至曲解了学习型组织理论，把全面质量管理（TQM）、流程再造或加强培训误当作组织学习的全部。这就像印度民间故事“盲人摸象”一样，每个人都只说了各自摸到的大象的一部分——躯干、脚、尾巴……
过去的20多年里，我曾在全球300多家顶级学习型组织里开展过项目，也对学习型组织这一课题下的各类文章和书籍作了分析，我发现，个人或组织要充分理解学习型组织的丰富内涵，就必须先了解真正的学习型组织包含的5个子系统：学习、组织、人员、知识和技术。缺少这5个子系统，就无法全面理解创建学习型组织所必需的各类流程与原则。
本书将逐一介绍5个子系统，探讨它们是如何相互作用和相互补充的。毫无疑问，学习型组织的核心子系统是学习，其范围覆盖个人、团队和组织三个层面，内容包括：系统思考、自我超越、心智模式、自主学习和深度会谈等技能。其余子系统——组织、人员、知识和技术，需要从各自的角度帮助提升组织学习的质量和有效性。
本书概览
第1章论述了不断壮大的社会、政治、经济力量以及员工、客户乃至社区的新需求，说明学习型组织产生的必要性。有八个关键驱动力推动企业从依靠体力劳动的生产制造型转型为依靠脑力劳动的智力加工型。
第2章全方位地介绍了学习型组织模型，概述了它的5个子系统——学习、组织、人员、知识和技术，并且讨论了这些子系统是如何相互作用和相互补充的。
第3章到第7章探讨5个子系统的不同维度、原则、做法和理想模式，每章还纳入全球学习型组织中的最佳实践范例。本书第3版收录了更多亚洲和欧洲的组织案例。在这些章节的结尾处，还列出了构建该子系统的10大实施策略。
第8章描述了行动学习技术是如何作为核心手段帮助企业构建学习型组织的；第9章勾勒了构建学习型组织的总体框架、操作指南和关键步骤。
开始转变你的组织
快速、系统地学习是在21世纪存活的关键。把学习作为组织核心活动的企业能够快速地抓取新知识，变成新产品、新市场策略、新业务模式。唯有学习型组织才可能在全球获得成功，唯有那里才能确保卓越的品质，才是人才的圣地。
要不要成为学习型组织，这不应该再是问题了。要保持竞争力，组织必须变成学习型组织。如果有人问：“那该什么时候变呢？”回答是：“快变吧！”因为要在日益全球化的环境中生存下来，必须把自己进化成为新物种。如果再有人问，“那怎么变呢？”这就是本书的核心内容。我希望这本书能为您和您的组织提供有价值的指引。

（美）迈克尔·马奎特（Michael J. Marquardt）：暂无简介

顾增旺　周蓓华　译：暂无简介

重新定义　引领标准
——行动学习进入深水区的必然选择
有两件事一直影响着我对行动学习理论研究和实践推广的清醒和坚持。
2010年5月，在我的学位论文《行动学习范式研究》的答辩会上，答辩小组主席、中国人民大学周文霞教授提问：“行动学习是哲学思想、方法论还是工具？”我回答道：“方法论。”
2012年春节后上班的第一天，中国联通学院院长朱评先生向我咨询：“如何用行动学习方法加强传统培训的有效性？”我脱口而出：“两码事。”
行动学习实践中乱象环生
有三个客户遭遇行动学习困境引发我对行动学习乱象的关注和反思。
2012年3月，国内三大IT巨头（BAT）之一邀请我们对其做过的两期“不满意”的行动学习进行诊断。这两期行动学习项目分别请了两位业界大腕主导，由“引导师”引导的行动学习学员还算满意（学到了会议引导工具），但是领导很不满意（没有触及真实的业务问题）；由“催化师”催化的行动学习领导勉强满意（参与者能够面对问题），但是学员很不满意（没学到新东西，问题解决也了无新意）。（反思：如何达成行动学习的双重目标？）
2012年10月，NB银行人力资源总经理托人找到我们为他们正在进行的行动学习项目“救场”。开始于当年8月份的“领航计划：一级后备人才领导力发展项目”12月份就要向董事长汇报，可在10月份，项目原来聘请的行动学习教练由于“个人原因”不再为项目提供服务。我与学员接触后发现，他们严格遵循国际上以行动学习著称的GE公司的“群策群力”流程，但是参与者就是无法解决问题。（反思：学员缺少问题分析解决工具时怎么办？）
2013年 5月，中国三大航空公司之一的人才发展经理见到我时说，他们正在举办行动学习项目，但是四个行动学习团队中有两个团队在解决问题时从一开始就不顺利，虽然经过多次返工，仍然一筹莫展，几近陷入绝境。由于项目是由我的好朋友也是业界著名“催化师”担纲，我对他的能力深信不疑，猜测可能是商务上的事吧。当我拿到这两个异常团队的课题时并没有觉得什么异常，但是，再看一下另外两个进展顺利的课题时，马上知道了蹊跷所在。四个问题分为两种不同类型，按照问题分析解决十步法解决纠偏类问题一帆风顺，但是解决非纠偏类问题却寸步难行。（反思：“造桥”和“修桥”能一样吗？）
行动学习进入深水区
回顾行动学习在中国走过的历程，从《行动学习：再造企业优势的秘密武器》（张鼎坤，2005），到《行动学习：组织能力提升新境界》（顾增旺，2010），再到《赢在行动学习》（段鸿冰，2014），历时十年时间，我们看似完成了行动学习从导入（“突破传统培训瓶颈的曙光”），到定位（“同时提升绩效和能力的方法论”），再到落地（“管理者常用的九种促动技术”）的三部曲，正式标志着行动学习在中国这片世界最有活力的热土上已经落地生根。
但是我们真的能够为此沾沾自喜吗？我所亲历的上述理论断层、实践混乱、目标不清、流程失灵和工具至上等现象不一而足，不胜枚举，我们绝不可以用“不同的行动学习流派”作为托词，何况我们根本就没有资格封自己为某个流派。
不可否认，行动学习最初是以“突破传统培训瓶颈的曙光”的契机进入中国，实践证明，虽然在导入阶段能够做到速度快，但导入以后的实施并不顺利，甚至陷入僵局。其根本原因在于行动学习是要解决组织现实难题的，而组织是一个复杂的系统，各个子系统相互作用相互依存，如果解决问题只停留在培训的层面，恐怕培训部门连自己的问题都无法解决。斗转星移，培训部门在推进行动学习时已显得举步维艰，你还幻想生活在十年前吗？
值得庆幸的是业界对行动学习的未来走向已经形成共识：行动学习正在进入深水区。
深水区需要做什么？
重新定义 引领标准
从社会学一般规律来看，对任何一项社会活动的研究必然经历“描述——解释——规范——改造”四个阶段。近几年，有关行动学习研究及书籍的出版方兴未艾，但大多数仍然停留在描述和解释阶段，还是在摸着石头过河，而行动学习进入深水区需要的是规范和标准。
“重新定义，引领标准”。多少人望眼欲穿，多少人翘首以盼。
当译者重读行动学习经典原著，试图在大师们的字里行间寻求启迪时，我们注意到国际行动学习大师马奎特博士写过一本关于学习型组织的书（Building the Learning Organization），一开始还以为是学习型组织老调重弹，但通读全书后猛然惊醒：梦里寻她千百度，那人却在灯火阑珊处。
感谢马奎特博士的慷慨授权，我们有幸获赠该书的最新版本（第3版）。最新版在为学习型组织提供顶层设计模型的基础上，将行动学习定位为打造学习型组织的方法论，利用行动学习团队作为学习型组织的缩微模型，阐明了行动学习如何构建学习型组织的五个子系统。
感谢台湾行动学习协会主席朱培玲（Paulina）女士为本书的出版牵线搭桥和给予慷慨的建议。
感谢机械工业出版社华章分社的袁璐老师和戚妍老师给我们的巨大支持，没有他们对这一领域的关心和对这本书的认可，这本书的翻译工作很难这么顺利。
感谢国际行动学习协会董事暨中国分会主席高维新先生的信任和支持。值此国际行动学习协会中国分会成立之际，谨将英文版原著翻译成中文，取书名《学习型组织的顶层设计》，奉献给已经进入行动学习深水区或正准备进入深水区的组织和同仁们！
顾增旺　周蓓华
2015年1月于上海

赞誉
国际行动学习协会中国分会（WIAL CHINA）致辞
致中国读者
美国培训与发展协会（ASTD）推荐序
译者序
作者介绍
序言
作者致谢
第1章
学习型组织的兴起　 001
第2章
学习型组织模型　 025
第3章
构筑学习动力基础　 035
第4章
重置组织要素　 069
第5章
授权和赋能于人　 105
第6章
管理组织知识　 137
第7章
驾驭技术工具　 177
第8章
植入行动学习基因　 217
第9章
踏上组织转型之路　 241
附录
学习型组织罗盘　 263