本书坚持逻辑与内容的统一、理念与行为的合一以及 前沿与传承的碰撞，从管理学层面来揭示“企业为什么能获得持续回报”的基本经济学命题，具体围绕“企业为什么活着”“企业如何活着”和“企业如何活得更好”三个基本问题，通过内外部环境分析来界定企业使命、目标和愿景，通过业务领域选择和组合来确定企业活着的基础，通过持续竞争优势构筑和系统战略实施来保证企业活得更好。

逻辑与内容的统一
战略管理是从系统高度来整合各项业务、各个职能和各类活动的顶层思维逻辑，从管理学层面来揭示“企业为什么能获得持续回报”的基本经济学命题，具体围绕“企业为什么活着”“企业做什么而活着”和“企业如何活得更好”三个基本问题，通过内外部环境分析来界定企业使命、目标和愿景，通过业务领域的选择与组合来确定企业活着的基础，通过持续竞争优势构筑和系统战略实施来保证企业活得更好。本书按照上述基本逻辑架构来设计和编写，使得战略能够得以落地生根。
理念与行为的合一
战略既不是缥缈的空中楼阁，也不仅仅是高层的运筹帷幄，而是全体员工思想和行动的合一。“我们并没有什么战略，只是为了活着”，任正非的观点正是知行合一的辩证统一。战略是理念，是思维方式，是前瞻谋划，更是现实行动，因此，本书在体系设计和内容布局上，结合中国企业实践和动态战略路线，把战略管理理论与实践衔接起来，使读者能够实实在在地感受到战略的可操作性。
前沿与传承的碰撞
战略是反映企业实践活动的最宏大叙事，是组织和个体活动的目标，更是对现实世界的系统响应，因此，战略管理是最与时俱进的逻辑体系。本书根据组织形态的最新变化，重构战略管理理论架构与工具方法，实现正在变化中的管理实践与经典理论相碰撞，融入网络组织、商业模式、平台战略、国际化发展、公司创业等，既体现经典战略理论，又揭示战略理论前沿。
本书既可以作为经济管理类专业本科生、研究生和MBA学员的战略管理教材，还可以作为企业管理人员的培训教材，同时可供相关从业人员工作参考。

早在20世纪20年代，被誉为“管理理论之母”的玛丽·福列特（1868—1933）就提出，要把企业看成一种社会组织而非仅仅是一个经济或生产组织。她那时的预言在今天成了现实。由于互联网的发展，不少企业已经演变成无边界、网络化的社会生态组织，这种组织一年为社会所创造的价值可能就已超过过去一家企业百年所创造的价值总和。正所谓“英雄所见略同”，1959年，彼得·德鲁克在《已经发生的未来》一书中极具洞察力地提出，这种新的组织将成为社会的主导者和管理者，在社会创新中发挥重要作用。
当我们站在这样的高度来观察世界、认识世界时，就会发现传统的战略思想似乎开始失灵了。在过去的半个多世纪中，许多杰出的学者为战略理论做出了重要贡献，比如20世纪60年代以伊戈尔·安索夫（H. Igor Ansoff）、阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）为代表的战略理论先驱者提出的计划学派、设计学派，以及80年代以来最负盛名的战略学者迈克尔·波特（Michael Porter）所倡导的定位学派，他们的理论基本都是建立在传统企业组织和产业组织理论基础上的。用明茨伯格的话来说，30年前的公司战略是建立在“深思熟虑”的基础上的。按照这样的范式，战略管理的教材和课堂教学内容也基本遵循了“战略制定—战略实施—战略评价”的思路。直到20世纪90年代之后，人们发现这种“深思熟虑”的战略理论似乎出了问题，以SWOT、价值链、五力模型为代表的“圣经式”战略模型难以解释当时微软这类企业的成长逻辑。为此，波特于1996年在《哈佛商业评论》上发表了《什么是战略》一文，对自己的战略理论进行了反思，突破了原先基于产业组织理论的战略架构，提出了基于企业理论的战略思想。那么，这些战略理论和方法，到了21世纪之后又会面临什么样的挑战呢？
如果我们来观察今天的阿里巴巴、腾讯、百度、Facebook、Google这样的企业，不由得对今天仍被很多人奉为圭臬的战略分析理论和工具提出反思：理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）的多元化战略理论还能解释这些企业的产业结构吗？波特的价值链模型还能解释这些企业的业务发展路径吗？波士顿咨询公司提出的BCG矩阵还能解释这些企业的业务组合吗？钱德勒等提出的SWOT分析还能解释新兴业务选择策略吗？要回答这样的问题，必须再回到“企业是什么”这个根本性问题上来。当回顾福列特、德鲁克等思想家的观点时，就会发现传统的战略管理理论和方法，的确到了需要被颠覆的时候了。目前，正是战略管理理论从传统范式向新兴范式转变的关键期。“已经发生的未来”会怎么样？我们多多少少能感觉到一些，还或多或少能描绘一些，但肯定不能精确勾画出来，今天不能，明天也不能，因为今天的世界一日千里，再也回不到半个世纪前相对静态的形态了。那么，战略研究者的使命，就是要重构战略管理的思想、理论和工具，与时俱进，挺立潮头。希望这本教材能在这些方面做些探索和贡献。
企业组织形态的变化挑战了战略管理的理论范式，回到最根本的问题上，就是在无边界、网络化、生态化组织系统中，战略管理的根本任务是什么？对于“什么是战略”和“什么是战略管理”，至今的定义超过200种，有的从竞争优势视角来界定，有的从定位视角来界定，有的从资源视角来界定，有的从价值视角来界定，还有的从时间跨度视角来界定。随着对战略理论学习得越多，对战略实践了解得越多，越来越体会到战略内涵的抽象化、个性化、动态化。所谓抽象化，就是对未来描绘得越具体就越可能是谬误；所谓个性化，就是战略越来越呈现熊彼特主义特征，企业成为“企业家工作的组织”（德鲁克，1970），深深刻上企业家人格特征的烙印；所谓动态化，就是要制定五年甚至三年的具体战略都非常困难，很多企业家告诉我们，企业战略每年都要动态调整。
不容置疑的是，正是因为战略呈现出抽象化、个性化和动态化特征，战略管理反而越来越重要，战略管理的挑战也越来越大，因为没有战略管理，像阿里巴巴、腾讯、Google这样的企业就会支离破碎，成为一盘散沙，整个组织就会被瓦解。那么，如何去认识战略管理呢？我们认为，战略管理是从系统高度来整合各个业务、各个职能和各类活动的基本逻辑，从管理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报”和“如何获得持续回报”的基本经济学命题。该命题可以从“企业为什么活着”“企业做什么而活着”和“企业如何活得更好”这三个基本问题来回答。对于这三个问题的分析逻辑就是，通过内外部环境分析来明确企业的使命、目标和愿景，围绕使命来选择业务领域与发展方向，依托业务结构构筑起持续竞争优势，并通过系统推进框架和举措来保证战略实现。本教材就是按照这样的基本逻辑架构来设计和编写的。
我们在教学过程中发现一个有趣的现象：无论是组织高层、中层还是基层都认为战略很重要，但发现战略是“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，或是“云深不知处，只在此山中”，或是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。要认识清楚战略管理体系确实很不容易，于是，不少企业出现“规划规划，墙上挂挂”的现象，认为战略无用；有的企业认为“战略是高层的事，与其他员工没有关系”；有的企业认为“环境变化太快，等战略做完了，就已经过时了”。
那么，如何看待这些评论？我们认为，战略不是虚无的理论，而是具有操作性的选择。战略不仅仅是一种理念，更是现实的行为，因此，把理念和行为结合起来让战略能够落地，成为必须要解决的问题。为此，本教材在内容设计上，尽量结合中国企业实践，通过大量案例和故事，把战略管理理论与实践衔接起来，使读者能够实实在在地感受到战略的可操作性。读者在理解和执行战略管理过程中，应该做到“大处着眼，小处着手”。所谓“大处着眼”，就是要建立系统观，既能把握全局又能聚焦重点，能把企业内不同层次、不同业务、不同职能系统整合起来考虑企业总体发展问题，同时能把握企业的主要矛盾和矛盾的主要方面，聚焦关系企业生存和发展的关键问题，通过重点突破构筑起持续竞争优势。所谓“小处着手”，就是要从个人、部门、具体活动、具体业务切入，渗透战略管理的理念和思想，创造属于最基础战略执行单元的独特价值，从而把整个组织的战略与每个个体、部门的认知和行为结合起来，赋予战略以最大、最持久的生命力。
为了达成上述写作目的，本教材突出“三性”特征：时代性、本土性、可读性。一是时代性。把正在发生的变化在本教材中体现出来，充分体现包括互联网、大数据、商业模式创新、平台战略、国际化发展、公司创业等在内的要素，并将其贯穿于战略环境分析、创业战略、国际化战略、商业模式创新等章节中。二是本土性。为避免落入现有翻译教材的套路，本教材尽量体现我国企业的实际、我国环境的实际和我国制度的实际，在各章内容编写过程中穿插了本土化的故事、案例等，充分反映本土企业的战略实践。三是可读性。在互联网时代，读者的信息渠道非常宽泛，内容也非常丰富，如果教材的文字还是干巴巴的，学生就会不愿意读。为此，本教材在内容上大量运用了阿里巴巴、腾讯、百度、吉利、华为等国内外都有影响的企业案例，并通过案例、逻辑图表呈现出来。
编者在内容编排上也尽量体现读者导向的要求，各个章节尽可能按照如下体例编写：第一部分为本章摘要，引导读者了解本章的要点、内容逻辑、重点问题等，并提炼了本章的学习目标。大部分章节有第二部分——引例，1?000～2?000字篇幅的引入式案例，引出本章的主要问题，帮助读者切入该章的内容。第三部分为主体内容，本部分编写时尽量采用图表、逻辑框图、案例等来呈现，使文字既严谨又活泼。第四部分为本章小结，大部分章节通过图表形式回顾总结，把整章内容串起来，有助于读者复习。第五部分为复习思考题，每章5个左右的题目帮助读者运用所学知识，开放式、启发式地理解和解决实际问题。大部分章节有第六部分——章末案例，这个案例用于教学讨论，后面讨论题紧扣本章的内容主旨，不同章节的案例呈现出企业的多样性，使得读者看完这些案例后能对战略管理有全方位的理解。
本教材的编写断断续续进行了三年，其间编写团队进行了无数次研讨，统一思路、风格、体例等，终于到现在完成了。编写组以浙江大学企业组织与战略研究所教师为主，整合了北京师范大学、浙江财经大学、杭州电子科技大学等高校教师合作完成。以下是对编写者的简要介绍：
魏江，浙江大学教授、博士生导师，教育部长江青年学者、湖北省楚天学者特聘教授。现任浙江大学管理学院院长、浙江大学创新管理与持续竞争力国家创新基地副主任、浙江大学科教战略研究中心执行主任、浙江大学企业组织与战略研究所所长，兼任国务院学位委员会工商管理学科评议组成员、教育部科学技术委员会管理学部委员、中国管理现代化研究会组织与战略管理专业委员会副主任委员、中国科学学与科技政策研究会副理事长、中国创造学会副理事长等，还是中国战略学者高端论坛创始主席、中国创新管理青年学者论坛主席。主持了包括11个国家自然科学基金项目（含2个重点项目）、1个社会科学基金重大项目在内的大量课题研究，曾获11项国家级及省部级以上的教学和学术奖励，以及宝钢优秀教师奖、浙江省新世纪151人才（第一层次）、浙江省青年科技奖、浙江省杰出青年基金、浙江省“三育人”先进个人、浙江大学“三育人”终身标兵等。
邬爱其，浙江大学管理学院教授、博士生导师。现任浙江大学全球浙商研究院副院长，浙江省新世纪151人才（第三层次）、美国密歇根大学和澳大利亚墨尔本大学访问学者。主要从事战略管理和创业管理领域的研究与教学工作，主持国家自然科学基金项目4项和省部级项目多项，在《世界商业杂志》《国际商业评论》《组织管理评论》和《管理世界》等国内外重要学术期刊上发表论文数十篇。
戴维奇，浙江财经大学副教授、硕士生导师。美国加州理工大学访问学者、浙江省高等学校中青年学科带头人、浙江省新世纪151人才（第三层次）。现任浙江财经大学绿色创新与战略管理研究所所长，兼任浙江省创造学会理事、《财经论丛》编委。主持国家自然科学基金项目2项，以及浙江省自然科学基金项目、浙江省哲学社会科学重点研究基地项目和浙江省软科学研究项目等，参加多个国家和省部级科研项目的研究。
焦豪，北京师范大学副教授、博士生导师。现任北京师范大学经济与工商管理学院战略管理系主任、MBA教育中心副主任，兼任国务院参事室“自贸区-中国企业走出去50人论坛”副秘书长、《知识管理杂志》亚洲区主编、《技术预测与社会变革》编委、中国工业经济联合会社会责任绩效评价专业委员会副主任、中国企业管理研究会常务理事等。主持国家自然科学基金项目2项，以及教育部人文社会科学项目、北京市哲学社会科学规划项目等，曾获第七届高等学校科学研究优秀成果奖（人文社会科学）和第六届蒋一苇企业改革与发展学术基金优秀专著奖、全国商业科技进步奖一等奖、北京高校青年教师社会调研优秀项目一等奖等。
周泯非，杭州电子科技大学管理学院讲师，主持及参与国家自然科学基金和省部级研究课题10余项。
本教材在写作过程中得到了复旦大学项保华教授、浙江大学吴晓波教授和宝贡敏教授等学者的大力支持。编写组通过平时课程组的教学研讨，相互切磋，共同促进，为本教材提供了富有创见的建议。本教材大纲和样章等出来后，编写组还组织了多次讨论，机械工业出版社华章分社的吴亚军先生专程从北京过来一起研讨，为我们提供建设性意见。在此，一并表示由衷的感谢！
整个教材从大纲制定到具体内容安排，统一由魏江负责，同时还进行审稿、校对和修订，邬爱其承担具体协调和配合修订工作。具体写作任务安排如下：第1章由魏江、邬爱其联合执笔；第4、5章由邬爱其执笔；第2、3、6、10、15章由魏江执笔；第7、8、13章由焦豪、魏江联合执笔；第9、11章由戴维奇执笔；第12章由罗慧颖、邬爱其执笔；第14章由周泯非执笔。
尽管作者已经对本教材倾注了大量心血，但其中可能还存在很多不完善的地方，恳请各位同行、读者批评指正。

魏江
2017年冬于启真湖畔

战略管理

封面文字
本书献给希望成为卓越企业家的朋友们
中文书名：战略管理
英文书名：Strategic Management
署名：魏江 邬爱其 等编著
封底文字
逻辑与内容的统一
战略管理是从系统高度来整合各个业务、各个职能和各类活动的顶层思维逻辑，从管理学层面来揭示“企业为什么能获得持续回报”的基本经济学命题，具体围绕“企业为什么活着”“企业如何活着”和“企业如何活得更好”三个基本问题，通过内外部环境分析来界定企业使命、目标和愿景，通过业务领域选择和组合来确定企业活着的基础，通过持续竞争优势构筑和系统战略实施来保证企业活得更好。本教材按照上述基本逻辑架构来设计和编写，使得战略能落地生根。
理念与行为的合一
战略既不是飘渺的空中楼阁，也不仅仅是高层的运筹帷幄，而是全体员工思想和行动的合一。“我们并没有什么战略，只是为了活着”，任正非的观点正是知行合一的辨证统一。战略是理念，是思维方式，是前瞻谋划，更是现实行动，为此，本教材在体系设计和内容布局上，结合中国企业实践和动态战略路线，把战略管理理论与实践衔接起来，使读者能够实实在在地感受到战略的可操作性。
前沿与传承的碰撞
战略是反映企业实践活动的最宏大叙事，是组织和个体活动的目标，更是对现实世界的系统响应，为此，战略管理是最与时俱进的逻辑体系。本教材根据组织型态的最新变化，去重构战略管理理论架构与工具方法，实现正在变化中的管理实践与经典理论相碰撞，把网络组织、商业模式、平台战略、国际化发展、公司创业等纳入本教材，既体现战略理论经典，又揭示战略理论前沿。

本书可以作为管理学类专业本科生、研究生和MBA学员的战略管理教材，还可以作为企业管理人员的培训教材，可供相关从业人员工作参考。
作者简介
魏江，浙江大学教授、博士生导师，教育部长江青年学者、湖北省楚天学者特聘教授。现任浙江大学管理学院院长、浙江大学中国科教战略研究院副院长、浙江大学全球浙商研究院院长，兼任国务院学位委员会工商管理学科评议组成员、教育部科学技术委员会管理学部委员、中国科学学与科技政策研究会副理事长、中国创造学会副理事长、中国管理现代化研究会组织与战略管理专业委员会副主任委员等。主持11个国家自然科学基金项目（含2个重点项目）、1个国家社会科学基金重大项目等，在国际国内重要期刊上发表论文300多篇，曾获10多项国家级、省部级科学技术奖励和教学成果奖励，还曾获宝钢优秀教师奖、浙江省“三育人”先进个人、浙江大学“三育人”终身标兵等荣誉称号。
邬爱其，浙江大学管理学院教授、博士生导师。现任浙江大学全球浙商研究院副院长，浙江省新世纪151人才（第三层次），美国密歇根大学和澳大利亚墨尔本大学访问学者。主要从事战略管理和创业管理领域的研究与教学工作，主持国家自然科学基金项目4项和省部级项目多项，在《国际商业评论》《组织管理评论》和《管理世界》等国内外重要学术期刊上发表数十篇论文。

前言
第1章　战略管理导论 1
引例　战略管理大师的名言 2
1.1　战略管理理论演变 2
1.2　战略管理基本内涵 10
1.3　战略管理过程分析 15
本章小结 19
复习思考题 20
第2章　战略决策逻辑 21
引例　郭广昌与韦尔奇之对话 22
2.1　战略管理现实图景 23
2.2　传统战略理论思辨 27
2.3　现实战略思维陷阱 31
2.4　战略思维模式重构 36
本章小结 42
复习思考题 43
章末案例　阿里巴巴发展之路 43
第3章　战略管理体系 47
引例　著名企业家谈战略管理 48
3.1　战略管理基本问题 49
3.2　战略管理核心内容 52
3.3　战略管理体系框架 54
3.4　战略管理角色定位 58
本章小结 61
复习思考题 61
第4章　外部环境分析 62
引例　大腕的赌局 63
4.1　一般环境分析 64
4.2　产业环境分析 70
4.3　竞争者环境分析 73
4.4　利益相关者分析 77
本章小结 80
复习思考题 81
章末案例　人工智能产业的发展趋势 81
第5章　内部环境分析 83
引例　华东最大的纺织企业宝利嘉破产 84
5.1　企业价值活动分析 85
5.2　组织资源能力分析 87
5.3　企业核心能力分析 91
5.4　知识资源管理 95
5.5　组织制度文化 97
5.6　环境战略互动 98
本章小结 99
复习思考题 100
章末案例　华为公司的核心竞争力 100
第6章　战略使命目标 105
引例　《华为基本法》 106
6.1　企业愿景设计 108
6.2　企业使命确立 111
6.3　战略目标表述 116
6.4　顾客导向的目标 120
本章小结 122
复习思考题 122
章末案例　“中国印染”第一股的破产 123
第7章　公司层战略 127
引例　华立集团多元化之路 128
7.1　公司层战略路径 130
7.2　一体化战略 132
7.3　多元化战略 138
7.4　平台化战略 144
本章小结 148
复习思考题 149
章末案例　迪安诊断往何处走 149
第8章　业务层战略 158
引例　“三只松鼠”的差异化战略 159
8.1　业务层战略概述 159
8.2　顾客价值导向的创新 161
8.3　业务层战略类型 164
8.4　业务模式创新 174
本章小结 178
复习思考题 178
章末案例　苹果的业务模式创新 178
第9章　公司创业战略 181
引例　你所不知道的京东 182
9.1　公司创业战略特征 183
9.2　公司创业战略动因 188
9.3　公司创业战略模式 190
9.4　公司创业战略实施 197
本章小结 203
复习思考题 203
章末案例　拆散携程，再造群狼 203
第10章　公司合作战略 207
引例　苏宁与阿里巴巴相互持股打造新商业帝国 208
10.1　合作战略的理念 209
10.2　合作战略必要性 211
10.3　合作战略可能性 215
10.4　典型的合作策略 218
本章小结 222
复习思考题 223
章末案例　默多克的纸老虎 223
第11章　国际化战略 225
引例　小米“西游记” 226
11.1　国际化战略动因 228
11.2　国际化战略选择 231
11.3　国际化进入模式 232
11.4　国际化战略风险控制 239
本章小结 240
复习思考题 240
章末案例　万向集团创新全球化 240
第12章　战略执行体系 251
引例　东京三菱银行美洲总部的战略地图设计 252
12.1　战略地图基本思想 253
12.2　战略地图构成要素 256
12.3　战略地图四层面连接 268
本章小结 270
复习思考题 270
章末案例　G公司的战略地图 270
第13章　资源组织优化 272
引例　文化磨合——联想跨国并购的关键 273
13.1　战略导向资源配置 273
13.2　学习导向组织变革 277
13.3　战略行动议程推进 282
13.4　组织动态学习文化 287
本章小结 290
复习思考题 290
章末案例　海底捞：价值观的坚守与持续学习的服务创新 290
第14章　战略性公司治理 293
引例　鄂武商控制权之争 294
14.1　公司治理概述 295
14.2　战略性公司治理结构 297
14.3　公司治理模式分类 303
本章小结 311
复习思考题 312
章末案例　华为公司治理结构 312
第15章　实施过程控制 318
15.1　战略领导意识控制 319
15.2　战略实施进程控制 323
15.3　战略绩效标准控制 329
15.4　战略导向激励控制 332
本章小结 334
复习思考题 335
章末案例　隐性服务失误应该如何处理 335
参考文献 342