作者简介
米歇尔.罗伯特（Michel Robert）是国际决策中心(DPI)的发起人和董事长，这是一个国际著名的咨询公司，在15个国家有40个合作伙伴。
他的客户包括像卡特皮勒、3M和GATX这样的大公司。他同时也是一个著名的演讲家，在许多著名的杂志和期刊上发表过文章，这些杂志和期刊包括《福布斯》《哈佛商业评论》《财富》《华尔街日报》《时代》和《商业周刊》等。他也是《纯粹和简单的战略》《纯粹和简单的产品革新战略》和《纯粹和简单的战略II》等书的作者。
本书要阐述的观点是对成功的公司来说竞争对手是无关紧要的。这是一个和现今大多数战略顾问的观点截然不同的提法。为什么我们有完全不同的观点？因为我们运用了战略思考过程。
国际决策中心(Decision Processes International, DPI)从20世纪70年代中期开始研究战略思考过程。我们公司(DPI)一直进展顺利。这里向你介绍的是我们在400多个研讨会中与真实公司的首席执行官(CEO)以及他们的管理层讨论当时的实际战略的结果汇总。
和其他在管理学院实验室由专家们得到的所谓战略概念不同，我们的过程是在十多个国家的不同行业的大型现存企业的战略研究室中得到的。
目前有两种用于研究管理概念的方法。一种方法是基于所谓的实例。这个方法主要是由一些大学教授从外部研究企业，去发现为什么有些企业成功而有些企业失败的原因。然后他们出版了他们的研究结果，甚至都没有告诉那些被研究的公司或在现实中去证实他们的研究结果。只有当他们的书出版了，他们才受邀到书中涉及的公司去。书中的瑕疵显露出来，他们的光辉熄灭了。
另一个方法是试验法。这种方法是研究人员走进大企业，观察管理人员的实际管理模式，这通常需要较长时间。这就是我的做法。在过去的25年里，我和我的伙伴作为公司内部的一员和上百个公司合作，根据这些公司管理人员的管理思想，总结出了战略思考这一理念，然后我们将这些独立的观点变成一个系统的理论，然后再回到管理人员那里。只有在实际企业中证实了这些理论，并获得良好效果，我们才整理成书。
经过几年的验证，1981年我出版了我的第一本书， 你手头的这本书是我在这个专题上的第八本书。这本书中的所有采访都来自于真实公司中的CEO，他们运用我们的管理理论已经多年。对他们来说，战略思考过程不是昙花一现。反之，他们视战略思考为必需的管理工具，一直使用着它。
与其他方法不同，我们的理念经历了时间的考验。例如格兰·巴登是我们公司过去14年中一直合作的卡特皮勒公司的第三任CEO。我们和迈克·哈尼提以及3M公司的关系可追溯到1980年，已有20年之久。API的库尔特·维登豪普特也是1980年我们的第一批客户之一。和总裁们的良好个人关系使得他们愿意告诉我们他们的经验。在此我也对他们对我们公司的信任，和他们过去的合作表示衷心的感谢。
好好读读这本书吧！
米歇尔·罗伯特
米歇尔.罗伯特：暂无简介
李准：暂无简介
当我如释重负地改完了最后一个字，看着躺在计算机边那本漂亮的英文书和屏幕上跳动的凝聚着我无数个日日夜夜心血的译稿，我知道我可以将这本我喜欢的书介绍给你们—我的同胞了。
一本好书应该给人以启迪，使人思考。《超越竞争者：战略思考的力量》一书反复强调模仿就是死路一条，一个企业要想立于不败之地就必须有独特的战略。这应是一个极其浅显的道理，可是在实际生活中我们却不费力气就可以举出许许多多的例子。前几年，在我居住的城市上海，荣华鸡为了维护中国的民族产业，抗击肯德基来势凶猛的冲击，在上海和北京设立了和肯德基相邻的分店,使得国人在洋快餐的冲击下，呼吸到亲切的民族气息。可几年后的今天,人们却不见了当年雄心勃勃的荣华鸡的身影。又如超市，它确实给现代都市的人们带来许多方便，因此一时间沪上超市如雨后春笋般地出现。可是现在东方超市关门了，永昌被收购了。米歇尔·罗伯特在本书的第1章就为我们讲了许多有关这方面的故事，我们甚至发现有些赫赫有名的公司也曾这样做过，他们的结论是什么，大家可以在书中找到答案。
如果说此书中许多观点给我启迪，那么在第9章里，作者关于不要攻击竞争对手弱点的论点使我感到意外。米歇尔·罗伯特解释到，攻击对手的缺点，就等于施加外力强迫对手完善，结果反而对自己更加不利。那么如何对付强大的对手呢？作者同时在第9章里也给出了建议，即改变游戏规则，化解对手的优势。
使我们感到似曾相识的是米歇尔·罗伯特的“有特色战略”的思想来源于军事史。第10章是不是很像我们的孙子兵法？与许多呆板的教科书不同，《超越竞争者：战略思考的力量》一书每章后面的实际采访，都有一位国际知名的首席执行官在向我们娓娓道来，畅谈他们实施战略思考过程的体会。
最后，我要感谢我最爱的女儿，刚刚读完小学的她在我翻译本书的过程中，像个大朋友似地帮我出主意，并以她的方式支持我。我也要感谢我的母亲，她以她一贯的爱默默地关心我，还有我时时挂念的远在北方的朋友。卢啸、谢彩霞、李佳、李蕾帮助我输入文稿，朱理、李旷乐为文章的翻译和校对出了很大的力。
愿你们喜欢这本书，更主要的是有所收益，那将是我最大的快乐和回报。
李准
2000年8月28日
译者序
前言
第1章 你为竞争对手而忧心忡忡吗 1
1.1 取胜需要一个有特色的战略 2
1.2 模仿就是自杀 4
1.3 一个有特色的战略会在竞争市场中掌握主动权 6
1.4 控制和影响的定义 7
1.5 摆脱模仿战略的公司 8
1.6 各行业的主要控制者 9
1.7 控制行业的关键 10
实际采访 卡特皮勒公司 11
第2章 改变游戏规则 21
2.1 改变战略的公司 22
2.2 冲向零售高峰 25
2.3 不止一次地改变游戏规则 27
2.4 新公司，新战略 28
2.5 正改变规则的公司 32
2.6 专注于竞争区域 33
2.7 AT&T 传奇 34
2.8 为什么改变规则能够行得通 35
实际采访：罗伯特特快 37
第3章 首席执行官们的困境: 模糊的战略 45
3.1 战略与运营 46
3.2 你公司的战略IQ是多少 49
3.3 给你们的战略IQ打分 50
3.4 战略不错，执行不力 52
3.5 首席执行官们的困境 54
实际采访：百卡特公司 58
第4章 战略思考：测定自己的竞争优势 67
4.1 战略思考的障碍 68
4.2 战略规划并不等于战略思考 73
4.3 首席执行官头脑中的愿景：企业战略的奠基石 74
4.4 战略框架成为决策的过滤器 80
实际采访：第一兰德公司 82
第5章 驱动力：战略思考的DNA 91
5.1 10个战略范围 92
5.2 两个关键信息 93
5.3 驱动力—战略的发动机 94
5.4 主要的战略问题 98
5.5 战略的基本概念 100
5.6 要制定战略，而不是碰运气 106
实际采访：3M公司 107
第6章 制定一个鲜明的战略 117
6.1 徒劳无益的愿景陈述 120
6.2 有意义的企业理念 122
6.3 真实的企业理念 123
6.4 作为战略过滤器的企业理念 127
实际采访：福来克斯公司 129
第7章 最优领域：扩展你的竞争优势 141
7.1 定义最优领域 143
7.2 必须优先对待最优领域 153
7.3 长期培植最优领域 155
7.4 最优领域的重要性 156
实际采访：富豪公司 157
第8章 战略杠杆的概念 165
实际采访：Cantrex集团 173
第9章 设法使竞争对手的战略变成自己的优势 181
9.1 控制或影响行业 182
9.2 汽车行业的可预料的行动 186
9.3 成功的关键因素的误区 189
9.4 文斯·隆巴迪管理学派 191
9.5 两个选择：模仿还是消失 193
实际采访：OM集团 196
第10章 行业范围竞争和规则战 207
规则1：探明环境 208
规则2：先发制人 210
规则3：让对手无处可逃 210
规则4：不要脚踏两只船 212
规则5：不打无意义的战争 213
规则6：不要赤膊上阵 214
规则7：不打准备不周的战争 214
规则8：听话听音 214
实际采访：美国精密仪器公司 216
第11章 首席执行官是战略思考过程的带头人 223
11.1 领导者的基本技能 225
11.2 带头人的作用 225
11.3 过程协调者的作用 226
11.4 有形和无形结果 227
实际采访：Quanex公司 233
第12章 使战略思考成为可重复的惯例 241
阶段1：简介阶段（半天） 243
阶段2：战略形成研讨阶段（3天） 244
阶段3：战略目标（1天） 247
阶段4：关键问题评估阶段（2个半天） 248
阶段5：评估阶段（2天） 249
可重复的企业惯例 250
实际采访：美好信封公司 251
第13章 巨变会改变每一个公司的战略 259
13.1 宏观变化与微观变化 261
13.2 支持或反对你战略的宏观变化 261
13.3 同时出现 268
