本书真实地展现了“丰田生产方式”的鼻祖大野耐一先生管理的核心理念，这也正是“丰田生产方式”产生的源头。所谓“大道至简”，这本朴实、易读的作品能够让我们更好地接近“丰田生产方式”的核心思想，更深刻地理解“丰田生产方式的DNA”：把必要的产品、必要的数量，在必要的时间以最低成本生产出来。

本书的最大意义在于使中国的企业以及中国的生产管理者能够看到最原始、朴实的“丰田生产方式”，取其精华，去其糟粕，探索出适合我国国情的管理方法。

丰田生产方式的鼻祖
日本生产管理教父
大野耐一　 经典代表作
原始、朴实的“丰田生产方式”的全景呈现

如果预知改善会更好，那么就必须坚持完成，这就是丰田的“改善魂”。
—— 大野耐一

每个人都要坚持每天改善的理念，把现场的问题暴露出来，寻找问题的真正原因，并要解决这些问题。在这样的组织文化氛围中培育人才，进一步发展这样的基因。所谓改善之魂，唯有如是而已，此外则别无他途。

“丰田生产方式”帮助丰田公司从全球汽车业的不景气及日本汽车业落后于美国同行业水平10倍的困境中脱颖而出，迅速达到世界领先水平。

本书真实地展现了“丰田生产方式”的鼻祖大野耐一先生管理的核心理念，这也正是“丰田生产方式”产生的源头。所谓“大道至简”，这本朴实、易读的作品能够让我们更好地接近“丰田生产方式”的核心思想，更深刻地理解“丰田生产方式的DNA”：把必要的产品、必要的数量，在必要的时间，以最低的成本生产出来。

本书的最大意义在于使中国的企业以及中国的生产管理者能够看到原始、朴实的“丰田生产方式”，取其精华，去其糟粕，探索出适合我国国情的管理方法。

大野耐一
著名的丰田生产方式的创始人。1912年出生于中国大连；1932年从名古屋高等工业学校毕业之后，进入丰田纺织公司；1943年，转入丰田汽车工业公司。1949年，担任机械工厂厂长；1954年成为董事之一；1964年担任常务董事；1970年担任专务董事；1975～1978年担任丰田汽车公司副社长。此后又先后担任丰田汽车工业公司顾问、合并后的丰田汽车公司顾问、丰田纺织协会会长等职务，于1990年去世。著作有《丰田生产方式》等。

生产管理

如果预知改善会更好，那么就必须坚持完成，这就是丰田的“改善魂”。
——大野耐一

每个人都要坚持每天改善的理念，把现场的问题暴露出来，寻找问题的真正原因，并要解决这些问题。在这样的组织文化氛围中培育人才，进一步发展这样的基因。所谓改善之魂，唯有如是而已，此处则别无他途。

1990年，美国麻省理工学院（MIT）的詹姆斯·沃麦克（Jim Womack）等多位教授在《改变世界的机器》一书中，首次以“精益生产”（lean production）为核心介绍丰田生产方式。自此，欧美的一些企业才开始把丰田生产方式作为全球化以及提高生产率的标准和尺度。
然而，1999年9月，哈佛商学院的肯特·鲍恩（H. Kent Bowen）教授则指出，“选择采用丰田生产方式的欧美企业，未必都能够成功，原因在于丰田汽车公司具有其独特的DNA，并不是其他企业能够轻易效仿的”。
肯特·鲍恩教授多年来一直致力于丰田生产方式的研究，曾多次来到日本，直接考察丰田汽车公司的生产现场，并与我以及大野门下的其他公司成员面谈，由此才得出了上面的结论。
所谓丰田生产方式的DNA，我想应该是日本自古以来形成的文化、生活方式、制造业的传统以及农耕民族的特性等。不过，若是没有大野先生对这些制造传统以及思想观念的变革，恐怕也很难形成今天丰田生产方式的DNA吧。
丰田生产方式的经营思想源于两大支柱，分别是“自化”以及“准时化生产”（just in time）。
第二次世界大战结束后，丰田汽车公司从倒闭的危机中渐渐复苏时，为了能够与欧美的汽车公司并驾齐驱，大野先生在丰田英二先生的鼓励下，提出了“把必要的产品、必要的数量，在必要的时间以最低成本生产出来”的经营理念。
特别是在提高生产率方面，凭借以上述两大理念为核心的经营思想，大野先生以其独特的洞察力、明确的目的意识、决不妥协的坚定信念以及非凡的执行力，创造了让我们受用至今的丰田生产方式。对于他通过努力所取得的伟大成就，我十分敬佩。
本书采用大野先生语录的形式，能够让我们更加接近他的思想，更加深刻地理解“DNA论”。前事不忘，后事之师，我们是肩负21世纪“制造业”重任的一代，这种娓娓道来的口语表现方式能够让我们身临其境，如获至宝，时刻牢记前人的重要训诫。
作为继承大野耐一先生教诲的人们萦绕着这样的观念：每个人都要坚持每天改善的理念，把现场的问题暴露出来，寻找问题的真正原因，并要解决这些问题。在这样的组织文化氛围中培育人才，进一步发展这样的基因。所谓改善之魂，唯有如是而已，别无他途。
大野耐一先生有一句名言：“明知这样去做会更好，就必须坚持去做，这就是‘改善之魂’。”这也是大野思想的集中表现。各位读者若能够精读本书，必将获益匪浅。

丰田汽车株式会社　 副社长
池浩介
2001年5月

（日）大野耐一：暂无简介

崔柳 等译 高志明 审校：暂无简介

“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量”，这是丰田生产方式的根本理念。不过，阅读本书之后会发现，还有另外一层意思就是应该尽可能地降低成本，因此，真正意义上的丰田生产方式应该总结为“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本生产必要的数量”。
“成本最小化”是许多企业一直在思考并为之努力的课题。大野先生提出，控制成本只能依靠生产现场来实现，减少库存、降低成本，是为了让资金周转更加轻松，为了让其他部门的负担更轻。因此，生产现场的管理就变得尤为重要，这是企业生存的命脉。
今天的中国，恰逢全球经济飞速发展的大好时机，“全球制造业中心”是我国在WTO中的定位，生产管理技术以及生产管理人才在未来的几年中必将变得十分受欢迎。本书对有志于在制造行业中大显身手的年轻人来讲，的确不可多得。
宝剑锋从磨砺出，大野耐一先生自己也承认，如果不是处于丰田汽车公司濒临倒闭的困境之中，或者说如果没有当时日本经济不景气的社会背景，根本不可能产生所谓的丰田生产方式，更不可能在全球生产管理界独树一帜。
书中讲述了丰田汽车公司如何从全球汽车业的不景气以及日本汽车业落后于美国同行业水平10倍的困境中脱颖而出，迅速达到世界领先水平的全过程。这对目前处于同样境遇和机遇的中国企业有很高的参考价值。
现在，国内外企业都在进行生产管理改革，“丰田生产方式”很自然地成为一门“必修课”。可是，阅读本书之后会发现，现行的“丰田生产方式”与当时的“大野方式”在许多方面已经有所不同，现行的“丰田生产方式”被赋予了更多日本的文化以及民族精神的内涵，对中国的企业不能百分之百地适用。因此，本书的最大意义在于使中国的企业以及中国的生产管理者能够看到最原始、最朴实的“丰田生产方式”，取其精华，弃其糟粕，探索出适合我国国情的生产管理方法。
对我们普通人来讲，大野耐一先生最伟大之处也许并不在于创造了“丰田生产方式”，而是他的“不拘泥于常识”的思维方式。正是因为他的逆向思维，才出现了著名的“看板方式”“超级市场方式”“限量经营方式”等；也正是因为他在公司上下推动的“意识革命”，才使丰田汽车公司能够在短期内创造奇迹、实现飞跃，并奠定其全球工业领先地位的坚实基础。
最后，承蒙来自通用电气（中国）的田志欣、梁义，索尼爱立信的郭沛鑫以及大唐电信的郭威参与本书的翻译工作，在此深表谢意。

崔　 柳

作为丰田生产方式的创始人，大野耐一先生被誉为“日本复活之父”“穿着工装的圣贤”。他一生所著并不多，本书就是其经典代表作之一。本书语言质朴，没有华丽的辞藻，但生动形象的比喻随处可见。所谓“大道至简”，通过阅读不难体会到先生的良苦用心，他力求用最直接的表达和举例，让每位读者都能充分、准确地理解文中所提概念和名词。
战后初期的日本，无论是经济还是技术，都远远落后于欧美发达国家。但凭借着强烈的追赶意识和逐步完善的科学管理体系，日本仅仅用了20余年，便以制造大国的面貌重新矗立于世人面前。“日本制造”也逐步获得“高品质”的美誉。本书就是来源于那个崛起时代的“日本生产管理教父”的真知灼见。虽然本书成书于1982年，但是对今天正处于从制造大国向制造强国转型的中国制造，仍具有重要的借鉴和指导意义。
在我们主办的如“卓越制造长城奖”“优秀工厂参观”“精益下午茶”“卓越制造巡回论坛”等一系列活动中，我们听到不少职业经理人和企业高管在推行精益生产管理中遇到的挑战与疑问。这些疑问其实大多都可以在大野先生的著作和语录里找到答案，那就是走进现场，发现问题，解决问题。只有做到了彻底的现场主义，才能掌握真正的TPS。
十分欣赏这本著作，如今有幸作为学术支持单位与机械工业出版社华章分社合作，对大师传世之作进行重新审校，除了荣幸外，制慧网作为中国国内第一家也是唯一一家制造管理服务平台更觉责无旁贷。
以上草草，是为序。

方谊勇
于上海

推荐序
译者序
再版序言
初版序言
第1章　君子豹变　∥ 1
第2章　出现错误，坦诚承认　∥ 6
第3章　错觉降低效率　∥ 10
第4章　失败要以眼见为实　∥ 16
第5章　潜藏在常识中的错觉　∥ 20
第6章　数学计算的误区　∥ 24
第7章　不要害怕损失机会　∥ 30
第8章　限量经营即低成本生产　∥ 34
第9章　库存减少，半成品反增　∥ 37
第10章　量产就是低成本的错觉　∥ 43
第11章　无效率的动作不是工作　∥ 48
第12章　农耕民族更偏好库存　∥ 54
第13章　减产也可以提高生产率　∥ 58
第14章　景气时也应该考虑合理化　∥ 64
第15章　准时化生产　∥ 67
第16章　丰田佐吉翁的“自化”思想　∥ 71
第17章　以提高10倍以上的生产率为目标　∥ 75
第18章　超级市场方式　∥ 80
第19章　丰田独创的“看板方式”　∥ 84
第20章　从巴西工厂学来的换模锻造方法　∥ 90
第21章　合乎道理才能称为“合理化”　∥ 96
第22章　机器应该能够随时被停止　∥ 100
第23章　怎样以低成本生产　∥ 104
第24章　不引进时下流行的机器人设备　∥ 109
第25章　工作就是和下属比智慧　∥ 114
第26章　没有主管的事务现场　∥ 117
第27章　合理化要不断地进行　∥ 121
第28章　困境激发智慧　∥ 124
第29章　成为值得信赖的“亲人”　∥ 127
第30章　整理·整顿·清扫·清洁·教养　∥ 131
第31章　改善应该按顺序进行　∥ 136
第32章　可动率与稼动率　∥ 145
第33章　生产技术与制造技术的差异　∥ 150
第34章　成本计算的陷阱　∥ 154
第35章　“豆沙馅饼”方式　∥ 157
第36章　降低成本唯有依靠生产现场　∥ 162
第37章　应以最短时间为标准时间　∥ 168