高层总裁、中层经理和部门领导，行政官员及学习管理行为理论的学生，都需要知道为什么利用人力资源必须全面地理解组织的文化和情境，并且要有关于自己和他人个性特征的知识。为了满足这种需要，<<情境管理：全球新视角>>主要阐述了在当今组织中如何使事情完成的艺术，它为管理者在不同环境下的工作提供了指导原则，同时探索了在全世界范围内的组织中提高管理效率的途径。
情境管理将不同的管理层次，不同的组织文化和相应的管理风格，个性特征整合在一起。它能帮助你辨识出能使你最富成效地工作的职位情境。利用这本书上的自我评估题，你能衡量出你的优点，缺点及特写职位角色和情境的要求，能帮助你发展出你的优势，使你成为一个成功的组织者和管理者。
拉比尔（拉贾）S. 巴塞 博士，阿拉斯加太平洋大学的管理学教授及国际关系学的Eva Olds 讲座教授。他曾在纽约大学社会调研学校和肯特州立大学等处执教。在他的职业生涯中，他还曾为印度和沙特阿拉伯的一些政府机构以及北美的商业企业做过咨询工作。巴塞博士还是一位管理和组织方面的国际知名学者。
本书讨论了世界范围内的组织管理问题。当我还是一名研究生的时候，我就对学校里教授的和书本上阐述的管理理论感到不安。我总觉得它们和我关于人类事务管理的直觉不一致。我曾在印度和加拿大担任过学生干部，经验告诉我，在不同国家有效的管理是不同的。
我的第一份工作是在一家美国大公司。我知道不同的组织层次上管理人员的职责是不同的。而令我感到惊讶的是：不同的管理阶层所执行的职能的类型也是不同的。例如，在高层编制的计划是长期的，在中层是中期的，在低层是短期的。这几种不同的计划编制方式分别需要不同的才能。
20世纪60年代中叶，我供职于印度新德里的一家政府机构。按照当时的流行做法，老板给我配备了一个“侍从”，作为我的忠实助手。为努力实践那时流行的“Y理论”，我授予他一定的权利，但他的签字却被拒绝接受。这使我对特定管理方式的有效性依赖于当地的组织文化和社会信仰深信不疑。
到如今，我已经观察了数以百计的不同文化背景及不同组织层次的管理人员。我确信角色和情境、管理方式及在位者的个性特征应该较好地契合。我看到过太多的看上去很有能力的人占据着管理职位却不能有效地工作，这是因为他们在一个错误的时间出现在一个错误的位置上。而在另外一种情境或角色上，他们却可以高效地工作。我们从中得到的教训是：在其他条件相同的情况下，特定职位情境下的个人管理行为关系导致了其效率的差别。这对世界所有文化类型中的所有管理层次都是一条真理。
人类生活在一个有等级秩序的世界中。这些情境规定了组织管理的条件，管理模式应与其相一致。在社会发展的早期阶段，组织中等级森严的管理制度是一条重要原则。随着社会的发展，等级差别日趋变小，管理也变得更富于参与性。然而，即使在最发达和(或)标榜平等的社会中，等级也从没消失过。就是在有最广泛参与的管理中，也必须注意不同程度的等级、分化和集权。
用于管理人类行为的行为关系体系主要有三种：强权、职位权威和个人魅力。当管理人员为了完成工作而用强权来命令和威胁时，他的权威是基于令人信服的强制力和制裁之上的。当管理人员使用职位权威来进行命令和控制时，其权威是以长期形成且被认为公平的准则为基础的。当管理人员使用个人魅力来进行约束和奖励时，他的权威是建立在个人智慧和调解的基础上的。
在遍布世界的组织中，所有这三种行为关系都有不同程度的表现。一般来讲，发展中国家努力把促使工作完成的方式从强权向职位权威转变。而发达国家则从职位权威向个人魅力转变。在所有情形中，管理有效性的关键在于管理关系的性质，同时个性特征也是一个重要因素。
提供管理导向是任何管理体系的一个关键因素。为使管理有效，某一特定职位的指挥模式应同它的情境相一致。这就是本书提出的范式以特定职位情境下的个人管理关系为中心的原因。这样的情境可划分成三种管理层次—总裁层、经理层、监工层，及三种组织文化—家长专制型、官僚主义型和协作参与型。它们共同创造了某类独特职位的要求。这些职位要求应同管理风格和个人性格相匹配，从而确保管理的有效性。因此，这种框架将不同的管理层次、组织文化与适当的管理风格和个人性格综合了起来。同时它还能帮助管理者弄清能使其有效工作的职位情境。
从理论上讲，本书提出的这个框架拓展了权变管理理论，并融合了一些生物学和生态学的观点。它给作为考察对象的管理实践添加了与个人性格特征相匹配的细节，使之反映了当今组织管理的生动现实。这种框架可以帮助读者总结个人经验，形成观点，从而增强他们对组织文化现实的理解。我也希望读者阅读本书时，会发出许多会意的“啊哈”声。正如卡特莱文（Kartlewin）的名言，“没有什么比一个好的理论更实用”。
本书对这种框架的描绘是粗线条的。这种描绘也是大胆的，或许也是有争议的。它基本上是入门的，部分内容是作者的直觉。它需要实践来检验和完善。我希望这本书能激起和鼓励其他学者和研究者认真严肃地研究这一理论框架，并进行必要的修改和改进。管理学领域必须吸纳全球的观点，现在是这样做的时候了。
《情境管理：全球新视角》是献给现在和未来的管理者的。虽然它的范围涉及全球，但其应用应本地化和个人化。每章结束部分设有一些自我评估题来帮助读者评估自已在特定管理角色和情境下的优势、弱点及其要求。对想进一步了解有关内容的读者，本书也有提示。附录提供了一些工具，用以帮助个人评测其性格特征和某一特定职位情境的特征，从而评测出个人性格同特定管理职位角色和情境是否一致。因此，本书的框架为管理者个人评价自己对管理职位的胜任程度提供了指导。
拉比尔 S. 巴塞
拉比尔.S.巴塞：暂无简介
石晓军 刘宇 李恒金：暂无简介
自泰罗的科学管理理论问世以来，迄今可以说已经发展出第五代的管理理论了。虽然过程学派以其大师辈出、传播广泛、影响深远的缘故，占据着当代管理学的显著位置，但它从来也没将自己作为管理学的“正宗”，认为自己洞悉了管理学的奥义，实际上这一派的大师孔茨也承认现在的管理理论“既不具有代表性，也不完备”，存在着多种管理理论并存的如丛林中灌木丛生的局面。他亦没有自诩为这个丛林中的参天大树。事实上，译者认为没有一种管理理论能涵盖管理的全部内容，因为管理理论是来自管理实践的，随着时代的流转，环境的变迁，管理实践必然要随之变化，而任何谨慎严肃的管理理论家都会立足于自身所处的主流环境归纳、演绎自己的学说，谁也不会妄言自己的理论能够指导百年以后的管理实践。管理理论的这种流变积累的动态本质，是它区别于经济科学，不可能成为纯粹的管理科学的原因，也是它最具有挑战性、最富魅力的特征。
情境管理理论的提出，原本是出于对古典管理理论的一个假设的反思：即认为对所有情境中的管理，都存在着一个统一的普遍适用的原则、过程和一个“最好的方法”。正如本书指出的，人们在实践中的直觉告诉我们，处在总裁层和中间管理层的管理人员所从事的管理工作的类型是不同的；而纵观历史，不同时代的管理方式也是不同的。由这个反思开始，人们逐渐发展出情境管理（亦称权变管理）理论，认为执行管理职能的类型和风格取决于管理实践所处的情境，情境不同，管理实践也要随之变化。虽然，情境管理理论尚未成为管理学中的一个派别，但这一思想迅速地传遍了整个管理理论丛林，人们自觉不自觉地把这种思想作为构筑自己的学说的一个基本出发点。所以，可以说情境管理思想已成为当代管理学的一个基调。
本书的作者在前言中亦承认，他的这本书的主要贡献是发展了情境管理理论。国内大学管理教科书，大都是以过程学派为主，其实国外亦然；专门介绍情境管理理论的书籍所见不多。出版这本情境管理的专著，如果能让大家全面地了解情境管理的思想，对国内管理学的建设有所裨益，那就不枉出版者和译者的初衷了。
这是一本极富启迪、博采众家之长的管理学著作。译者认为，它具有以下几个明显特点：
1. 立论公允。作者从情境管理的思想出发，但并没有完全放弃过程学派的观点，而是作了公允的调和折衷。他否定存在普遍适于任何情境的统一管理原则、过程、方法；但又承认每种情境中的管理者都应执行一些基本的管理职能，如组织、控制、沟通等。只是执行这些职能的类型和风格要依情境而异。从某种意义上说，他是把过程学派的管理理论结构纳入了情境管理思想的框架中，既没有偏离主流，又有基本思想上的创新。所以，读者可以看到这本书的结构仍像过程学派教科书一样，按照领导、决策、沟通、计划、实施等管理要素安排章节。
2. 创意颇多。本书除了在调和过程学派和情境管理思想的基础上，发展出半结构化的理论框架，对情境管理理论作出贡献以外，在一些具体的方面也为情境管理理论作出了贡献。其中最引人注目的是，作者在第2章中划分了管理的三个层次，在第3章中系统地分析了组织文化的维数，并把它们综合起来，认为特定管理职位的情境是由三种组织文化（家长专制式、官僚主义式、协作参与式）和三个管理层次（总裁层、经理层和监工层）决定的。这为情境管理理论进行规范的分析奠定了基础，实际上全书也是围绕着这个框架展开的。无论是讨论各种管理职能的类型和风格，还是讨论管理者个性特征和特定管理职位情境之间的匹配，都是紧扣着这个3×3的拓朴结构框架。另外，本书作者除了强调管理职能的类型因情境的不同而不同，他还强调了执行管理职能的风格也是与职能本身同等重要的，自然也会因情境而异，他认为管理风格主要取决于组织的文化情境。还有，作者虽然在全书的结构上吸纳了过程学派的框架，但他认为管理的要素由领导、决策、沟通这三种核心职能和计划与实施这两个活动阶段组成的。这些方面都闪烁着作者创造性的思维火花。
3. 兼收并蓄。读这本书时的感觉犹如在社会科学领域的海洋中遨游。这本书的作者不仅博采多个管理学派之长，而且还吸纳了多个其他学科如社会学、心理学、历史学、经济学等的养分。全书广征博引，显示了作者深厚的学识。这虽然增加了翻译的难度，但也从一个方面展示了管理学动人的魅力。尤其值得一提的是，作者除了强调管理职能的类型和风格要依情境而异之外，他还特别强调了职位角色的要求和在位个性特征的匹配，他认为这是取得个人满意和组织效率的前提。作者花了近3章的篇幅（第10、11、12章）论述这一观点。从这一点可以看到，作者受行为学派的影响之深。
参加本书初译工作的有：石晓军、刘宇、李恒金、郭荣、李磊、任志安、李春霞、俞璐菁、郭立卿、戚万权、顾伯华。
全书由石晓军、刘宇、李恒金校订统稿。
冯士伟硕士生和李春红小姐为书稿的打印付出了辛勤的劳动，在此表示诚挚的谢意。
由于时间仓促，水平有限，译文中的错误和不贴切之处在所难免，望读者不吝赐教。
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石晓军 刘宇 李恒金
1999年7月31日
于中国矿业大学北京校区
《华章企管学院丛书》出版说明
译者序
作者简介
前言
第1章 组织的管理：一种观点 1
1.1 管理职能与过程 4
1.2 管理职能的执行 7
1.3 组织的层次 9
1.4 社会文化 10
1.5 个性特征 15
1.6 本书的观点 16
1.7 小结 17
1.8 自我评估题 18
1.9 推荐读物 19
第2章 组织层次和管理角色 20
2.1 组织的层次 22
2.2 管理的不同角色 27
2.3 小结 40
2.4 自我评估题 44
2.5 推荐读物 45
第3章 组织文化的关键维数 46
3.1 宏观维数 47
3.2 微观维数 69
3.3 组织的文化维数：要点重述 75
3.4 自我评估题 79
3.5 推荐读物 80
第4章 组织文化和管理风格 81
4.1 组织文化的要素 82
4.2 组织文化 85
4.3 组织文化的转型 97
4.4 管理风格 100
4.5 自我评估题 107
4.6 推荐读物 108
第5章 领导：关键职能 109
5.1 领导的特质 111
5.2 领导的重要类型 115
5.3 领导风格 120
5.4 领导过程 127
5.5 小结 135
5.6 自我评估题 136
5.7 推荐读物 136
第6章 决策 138
6.1 理性决策过程 140
6.2 决策的方法 142
6.3 决策的重要类型 144
6.4 决策的风格 148
6.5 决策的辅助手段 151
6.6 管理中的决策 154
6.7 自我评估题 154
6.8 推荐读物 155
第7章 沟通 156
7.1 沟通的要素 157
7.2 沟通的途径 163
7.3 主要的沟通类型 166
7.4 沟通的风格 168
7.5 沟通的渠道 171
7.6 服务于组织活动的沟通 173
7.7 自我评估题 177
7.8 推荐读物 177
第8章 为行动计划 179
8.1 目标 180
8.2 程序 193
8.3 预算 199
8.4 计划阶段的回顾 207
8.5 计划的风格 209
8.6 小结 215
8.7 自我评估题 217
8.8 推荐读物 217
第9章 实施 219
9.1 组织 220
9.2 人事安排 229
9.3 雇员酬劳 232
9.4 绩效评价 233
9.5 培训和发展 236
9.6 控制 239
9.7 实施阶段的回顾 249
9.8 小结 253
9.9 自我评估题 255
9.10 推荐读物 256
第10章 管理角色和个性特征 257
10.1 个人的能力 260
10.2 关系的风格 277
10.3 动力/权力/气质 279
10.4 小结 282
10.5 自我评估题 285
10.6 推荐读物 285
第11章 职位角色和个性偏好 286
11.1 个性偏好 287
11.2 组织情境和典型管理者 291
11.3 国家的个性概貌 300
11.4 一些特定的“啮合”匹配(snug fit) 309
11.5 团队的组建 312
11.6 一个特别的注记 314
11.7 职位角色和个性类型 316
11.8 自我评估题 321
11.9 推荐读物 322
第12章 组织和人 323
12.1 生产率 326
12.2 效果 331
12.3 管理职位安排 334
12.4 奖励系统 335
12.5 职位升迁 339
12.6 组织系统 344
12.7 发挥潜能的极致 348
12.8 自我评估题 350
12.9 推荐读物 351
附录A 了解你自己 352
附录B 个人动机的问卷 358
附录C 工作情境概貌 362
注释 366
