在当今全球化、知识化、信息化的时代背景下，现代组织和企业的生存发展和繁荣靠什么？人！只有依靠人的智力、远见、创造力、能力和动力，组织才能获得可持续发展。享誉美国管理学界、咨询界的战略管理大师、组织行为大师迈克尔·希特教授亲自撰写的这本书，为我们提供了系统、前沿、实用的知识和信息。这本教材能够帮助我国的政府组织、企业组织、各级管理人员学习如何更有效地发现人才、管理人才、激励人才以及留住人才。
无
最好的领导者深知伟大的公司从哪里开始：就是人！
—Fast Company杂志，2003年
这句话显得颇有些经验性和直觉性，但每个人都了解人是所有组织取得成功的根本基础，不是吗？令人遗憾的是，人们似乎又不了解这一点。很多管理者只是口头上强调人的重要性，但做的时候却是另外一套。但是，也有管理者在行动的时候似乎很重视人的关键作用。比如布莱德·安德森（Brad Anderson），Best Buy公司的CEO，提出其公司的优势是建立在一线员工的智力、远见和创造力基础上的。为了在竞争中拔得头筹，安德森相信自己的公司必须选拔最好的人，对其加以训练并给他们提供最好的能服务于客户的工具。
目的
我们写这本书有以下几个原因：首先，想传递在组织中如何有效管理人的知识。我们通过轻松、易读的方式呈现了最新的组织行为知识。每一章按照既古典又现代的研究专题进行编排。其次，我们想强调人在组织成功中的作用。我们采用了战略性的方法，强调人在组织实现战略、获得竞争优势以及取得绩效中的关键作用。 这一方法能够帮助学生将这些概念和其他商业课程上的知识进行整合。为了强调人的重要性，我们使用了人力资本这个概念，并认为这是组织的重要资产，是企业实现目标的重要手段。
本书提供的价值
管理组织行为涉及到获得、发展、管理和运用人的知识、技能以及能力。 战略性组织行为重要的前提在于认为人是组织获得竞争优势的基础。公司提供高品质的产品和服务、一流的客户服务、优越的成本结构以及其他优势，主要依赖于公司中人力资本的能力。 如果能够有效地组织和管理人力资本，那么这将为公司带来优势以及长期的财务回报。
个体的、人际的以及组织的特征会决定组织行为并最终决定公司中人的价值。像个体的技术技能、个性特征、个人价值观、学习能力、自我管理能力等都是开发组织能力的重要基础。 在人际关系层面，像领导力、群体之间的沟通、群体内部以及群体之间的冲突等在组织能力建设过程中都很重要。这些能够帮助组织实现目标。 在组织层面，组织的文化和政策是极其重要的因素，因为它们能够决定个人的能力能否有效地加以利用。因此，管理人力资本对组织在竞争中获胜至关重要。
本书解释了如何有效地管理组织行为。另外，我们强调有效的行为管理和组织绩效之间的关系非常密切。 我们在每一章中将一些具体的行为类话题和组织的战略、绩效结合在一起，并对其展开清晰、精确的讨论，同时也提供短小精悍的案例和事例。
我们着重强调了管理组织行为的重要性以及它和组织绩效的关系。 这一点至关重要，因为有许多公司在日常管理人的时候，思路、方法都不对。 比如，组织在遇到绩效问题的时候，倾向于采取裁人的手段。通过减少成千名员工，公司就能提高效率吗？ 答案是裁人的招数很少有成功的。这样做能够削减人工成本，但同时也让许多有价值的人力资本和知识流失了，结果公司的能力大受影响。 研究表明：公司在经济不景气的时候招人，比在经济上升时招人的绩效要好。 这些公司在经济好转的时候能够充分把握机会。而那些先前裁人的公司会在经济好转的时候忙于重新建立自己的队伍和能力，这样在竞争的时候效率便会降低。荣登《财富》年度“100家最受欢迎雇主”的公司一般都是其所处行业中绩效最好的（如星巴克、万豪、美国运通等）。
结论
组织行为学的知识对各个层级的管理者都很重要。高层管理者要理解人力资本管理的重要性，中层和基层管理者必须理解有效的管理行为和组织执行战略能力的内在联系。管理者并不仅仅盯着个人的行为，他们还必须管理人与人之间，团队、群体之间，组织之间的关系。有的人将这些关系称为“社会资本”。管理组织行为的根本在于开发利用组织的人力资本和组织资本。
杰克·韦尔奇，GE的前任CEO，曾提出他和其管理团队利用管理的概念激活了一批人，这些人在GE梦想、冒险并实现了他们自己从来没有想象过的目标。本书向读者提供了概念，帮助管理者、读者理解如何有效地管理组织行为。这些也反过来帮助读者学习如何执行组织的战略、提高组织的生产效率、帮助组织获得竞争优势以及全面提高组织的绩效。
在当今全球化、知识化、信息化的时代背景下，现代组织和企业的生存发展和繁荣靠什么？人！只有依靠人的智力、远见、创造力、能力和动力，组织才能获得可持续发展。享誉美国管理学界、咨询界的战略管理大师、组织行为大师迈克尔·希特教授亲自撰写的这本书，为我们提供了系统、前沿、实用的知识和信息。这本教材能够帮助我国的政府组织、企业组织、各级管理人员学习如何更有效地发现人才、管理人才、激励人才以及留住人才。
美国管理大师迈克尔 A. 希特教授等人所著，由机械工业出版社出版的《组织行为学》这本书具有鲜明的特点，值得一读。总的说来，该书具有全面、严谨、独特、实用四个特点。
该书所涵盖的知识、提出的观点、列举的事例非常全面，适用于组织中所有的人。首先对于高层经理而言，理解和了解战略的实施有赖于组织中的人力资本极其重要。 人力资本的有机整合能够产生组织资本。组织资本是企业获得不可模仿的、独特竞争力的重要来源。中层和基层经理必须理解有效的管理行为和组织执行战略能力的内在联系。薪酬政策、绩效评估政策等对员工行为和组织行为影响很大。管理组织行为的根本在于开发利用组织的人力资本和组织资本。除此以外，商学院的学生在开发自己人力资本的过程中，也需要很多职业技能、专业素养上的指导。这本书能够同时满足不同层次商业人士的需求。
在本书中，作者列举了很多事例，介绍了许多工具来帮助组织中各个层级的人士来理解组织行为。 例如，作者介绍了国际著名公司，如波音、微软、戴尔等高级经理和人力资本战略的关系。 他们的描述、他们的言论都一致证明，在21世纪经济全球化的背景下，组织成功的主要源泉来自于组织中的人力资本。人力资本拥有者的学习能力、适应环境的能力、创新能力、协作能力是公司制胜的法宝。对于中层和基层管理人员而言，如何执行组织的战略、激励手下的员工至关重要。作者介绍了很多知识、工具帮助这个层级的管理者完成这样的使命和任务，如作者在书中反复提到的高参与式的管理风格。作者从研究和实际两个层面，描述了高参与式管理风格和现代组织行为之间的关系。对于企业中的员工而言，本书每一章中提供的人力资本测试则能有效地帮助他们了解自己具备的技能以及努力的方向。
本书的编排极其严谨。作者从个体、群体和组织层面展开论证。 他们认为个体的、人际的以及组织的特征会决定组织行为并最终决定公司中人的价值。在个体层面，个体员工的技术、技能、个性、价值观、学习能力、自我管理能力等都是开发组织能力的重要基础。在人际关系层面，像领导力、群体之间的沟通、群体内部以及群体之间的冲突等在组织能力建设过程中都很重要。这些能够帮助组织实现目标。在组织层面，组织的文化和政策是极其重要的因素，因为它们能够决定个人的能力能否被有效地利用。因此，管理人力资本对组织在竞争中获胜至关重要。
本书除了上述两个特点以外，还具有独特、实用的特点。每个章节包括了最新的研究结果以及实践中公司是如何运作人力资本的。其中的战略视角、战略体验、人力资本测试等内容都属于本书独创。除此以外，本书的案例内容丰富，所涵盖的行业也很广泛：既有劳动密集型行业，也有资本和知识密集型行业。读者通过这些案例的阅读、分析、讨论，一定可以提高自己管理自身、管理上司、管理下属、管理同事以及环境的能力。其中的组织变革、组织文化等内容更是向读者展示了最新的组织研究结果，以及先进组织正在做的事情。这些内容对我们中国社会的企业组织、企业管理人员都很有利。在我们传统的人的管理、人的激励中，负激励的手段用得很多，组织成员对组织的认同感和满意度不高，经常出现恶性跳槽或者消极怠工的现象。公司遇到困难，很难引起员工同舟共济的想法和共渡难关的做法。相信这本教材能够帮助我国的企业管理者找到管理人的金钥匙。
冯云霞 博士
中国人民大学组织和人力资源系 副教授
第一部分 战略性视角
第1章 用战略的方法分析组织行为 2
探索实践中的组织行为：男士服装公司人力资本的战略性使用 3
战略性组织行为的基本元素 5
使用战略视角的重要性 6
体验战略性组织行为：遇到麻烦的管理者们 8
战略性组织行为的基础 9
组织的定义 10
创造比较优势过程中人力资本的作用 11
人力资本的性质 11
比较优势的概念 12
人力资本作为竞争优势的来源 12
体验战略性组织行为：如何通过不裁员以及在经济低迷时加雇人手来获得财务成功 15
高度参与式的管理 16
高度参与式管理的特征 17
有效参与式管理的证据 19
对管理者的要求 20
管理建议：通过授权来释放员工的潜能 21
这本书的组织 22
本章对你知识库的贡献 24
回顾本章知识要点 25
关键术语 25
建立你的人力资本：职业风格测试 26
战略性组织行为一瞥：一天工作中的全部 32
团队练习：麦当劳：一个高度参与的组织？ 33
第2章 组织多样化 36
探索实践中的组织行为：丹尼斯—从偏见到多样化 37
组织多样化的战略重要性 39
多样化的定义 40
变革的力量 43
工作场所正在改变的人口结构 43
服务贸易的增加 44
全球经济 45
团队工作的要求 45
高参与性组织中的多样化管理 46
个体性结果 46
群体性结果 47
组织性结果 47
社会性和道德性结果 48
多样化中的障碍 50
偏见 50
有色眼镜 51
体验战略性组织行为：过于概括 54
社会认同的差异 54
权力差异 56
沟通问题 57
体验战略性组织行为 58
糟糕的结构性整合 59
如何有效地制造和管理差异化 61
对组织领导的认同 61
和战略计划的融合 62
管理建议：如何增加组织中的差异化 63
员工参与 63
战略视角 64
本章对你知识库的贡献 65
回顾本章知识要点 66
伦理性思考 66
关键术语 67
建立你的人力资本：你的多样化商数是什么？ 67
战略性组织行为一瞥：应对失败 69
团队练习 ：与众不同会是什么样？ 71
第3章 全球情境下的组织行为 76
探索实践中的组织行为：全球化和Trend Micro公司 77
全球化情境下战略性组织行为的重要性 79
全球化的主导力量 80
员工和管理者的全球化体验 82
国际化工作 84
派到外国去工作 85
体验战略性组织行为：妇女与海外工作 87
外国同事 89
参与国际运作的机会 90
多国型公司 90
全球型公司 92
国际型公自 92
国际背景下的高度参与式管理 93
国家文化维度 94
国家文化和高参与式管理 96
体验战略性组织行为: 世界各地的AES 97
国际背景下的伦理 99
管理建议：考克斯圆桌原则 100
战略视角 102
本章对你知识库的贡献 102
回顾本章知识要点 104
伦理性思考 105
关键术语 105
建立你的人力资本：国际化工作契合度测试 105
战略性组织行为一瞥：在陌生国度中的管理 107
团队练习：国际礼仪 108
小组综合性练习之一：玛丽莲·卡尔森·尼尔森与卡尔森公司 112
第二部分 个体过程
第4章 学习和知觉 118
探索实践中的组织行为：New United Motor制造公司中的学习 119
学习和知觉的战略性地位 120
重要的学习原则 121
条件式学习和社会学习理论 122
权变强化理论 122
管理建议：走得太远的惩罚 124
强化的日程 126
训练新人以及提高现有员工绩效 128
高级学习概念 131
观察行动结果的优先机会 131
不清晰的反馈 132
体验战略性组织行为：通过模拟创建经验 134
从失败中学习 135
知觉 136
人的知觉 137
体验战略性组织行为：妇女、工作和墨守成规的看法 141
自我知觉 142
归因 142
任务性知觉 145
战略视角 145
本章对你知识库的贡献 146
回顾本章知识要点 147
伦理性思考 147
关键术语 148
建立你的人力资本：处理困难学习场景的方法测试 148
战略性组织行为一瞥：只是一个时间问题 150
团队练习：最好的培训机会 151
第5章 个性、态度和价值观 154
探索实践中的组织行为：西南航空公司的个性、态度和价值观 155
个性、态度和价值观的战略重要性 157
个性中的重点 158
个性发展的决定因素 159
五大个性特征 160
五大个性特征和高度参与式管理 163
五大特征用来遴选新人 163
体验战略性组织行为：个性测试、绩效以及工作的持久性 165
个性中的认知和动机特征 166
一些值得警惕的评论 169
智力 169
体验战略性组织行为：国家足球
联合会的智力以及智力测试 171
态度 173
态度的形成 173
工作场所很重要的两种态度 176
管理建议：金鱼的力量 178
态度的变化 179
价值观 182
价值观的发展和类型 182
价值观和工作态度 182
战略视角 183
本章对你知识库的贡献 184
回顾本章知识要点 186
伦理性思考 187
关键术语 187
建立你的人力资本：五大个性测试 188
战略性组织行为一瞥：只要是有
必要的！ 190
团队练习：工作场所的价值观：
女人和男人不同吗？ 191
第6章 工作动力 194
探索实践中的组织行为：两种不
同但有效的激励方法 195
工作动力的战略重要性 197
什么是动机？ 198
内容型激励理论 199
马斯洛的需求层次理论 199
ERG理论 201
成就、友情和权力 202
双因素理论 204
体验战略性组织行为：谁说金钱
就是一切？ 206
内容型激励理论的结论 207
过程型激励理论 207
期望理论 207
公平理论 209
目标设置理论 211
过程型激励理论的结论 214
体验战略性组织行为：进行有形
的变革 214
员工激励：综合利用激励理论 216
寻找有意义的个体奖励 216
激励绩效 218
管理建议：加强报酬和绩效之间
的关系 219
重新设计工作 222
提供反馈 224
明确期望和目标 224
战略视角 225
本章对你知识库的贡献 226
回顾本章知识要点 228
伦理性思考 228
关键术语 229
建立你的人力资本：需求测试 229
战略性组织行为一瞥：对罗兹学
者的激励 231
团队练习：工作场所的价值观：
我不想去做 232
第7章 工作场所的压力 236
探索实践中的组织行为：应对压力 237
工作场所压力的战略重要性 239
工作场所压力的定义 240
工作场所压力的需求-压力模型 243
和组织、工作相关的压力 244
体验战略性组织行为：解除压力 245
职业 246
工作压力 247
角色冲突 247
角色模糊 247
不合适的资源配置 248
工作条件 248
管理风格 248
管理建议：Toxin公司：热情性
管理的艺术 249
指导 251
工作的不安全感 251
个体差异影响对压力的体验 251
A型人格和B型人格 251
自尊 252
困难 252
性别 252
压力带来的个体性和组织性结果 253
个体性结果 253
组织性结果 255
管理工作场所的压力 257
体验战略性组织行为：对压力
进行管理是物有所值吗？ 257
个体压力的管理 258
组织压力的管理 260
战略视角 261
本章对你知识库的贡献 262
回顾本章知识要点 263
伦理性思考 264
关键术语 264
建立你的人力资本：你驾驭压力
的能力有多强？ 264
战略性组织行为一瞥：朋友还是
员工？ 267
团队练习：压力的处理 268
小组综合性练习之二：阿伦有
限公司：人是利润中心 270
第三部分 群体、团队和
社会过程
第8章 领导 276
探索实践中的组织行为：雅芳
的电话 277
领导的战略重要性 278
领导的性质 280
领导特质理论 281
体验战略性组织行为：改革
“腐烂的苹果” 283
行为领导理论 285
密歇根大学的研究 285
俄亥俄大学的研究 287
管理方格理论 287
权变领导理论 289
菲德勒有效领导理论 289
路径-目标理论 292
权变领导理论的结论 294
管理建议：高情商？你会了解
做什么！ 295
交易型和变革性领导 296
体验战略性组织行为：符合伦理
的领导？有效的领导！ 300
领导的替代物 302
性别对领导的影响 302
领导的全球化差异 304
战略视角 305
本章对你知识库的贡献 306
回顾本章知识要点 308
伦理性思考 309
关键术语 309
建立你的人力资本：你曾经体验
过变革型领导吗？ 310
战略性组织行为一瞥：两个总统 312
团队练习：处理员工的问题 313
第9章 沟通 318
探索实践中的组织行为：沟通的
核心是信息和知识 319
沟通的战略重要性 320
沟通过程 321
组织中的沟通 323
沟通网络 323
组织沟通的方向 325
人际沟通 326
正式和非正式沟通 327
体验战略性组织行为：“祸从口出”
—员工士气、职业生涯和组织也
是如此！ 327
沟通媒介 329
沟通技术 329
非语言沟通 330
有效沟通的障碍 331
组织性障碍 332
管理建议：电子邮件中的礼仪 333
个体性障碍 337
体验战略性组织行为：“你根本
就不懂” 339
克服沟通障碍 341
沟通审计 341
沟通文化 341
个体行动 342
战略视角 343
本章对你知识库的贡献 344
回顾本章知识要点 345
伦理性思考 345
关键术语 346
建立你的人力资本：做口头报告
要注意的事项 346
战略性组织行为一瞥：向北走 349
团队练习：沟通障碍 350
第10章 个体和群体的决策 354
探索实践中的组织行为：微软
公司鲍尔默的决策 355
决策的战略重要性 357
决策中的重要问题 358
决策的基本步骤 358
最大化和满意化决策 360
个体的决策 361
决策风格 361
管理建议：培育各种不同的决策
风格 364
接受风险的程度 366
认知性偏见 367
体验战略性组织行为：登山远征和
沉淀成本偏见的灾难 368
群体决策 370
群体决策的陷阱 371
群体决策的技术 374
谁应该做决定？个体和群体的决定 377
管理决策中的员工参与 377
体验战略性组织行为：美国国内
战争期间的Vroom-Yetton模式以
及军队决策 378
个人和群体决策的价值 381
战略视角 383
本章对你知识库的贡献 384
回顾本章知识要点 386
伦理性思考 386
关键术语 387
建立你的人力资本：决策风格测试 388
战略性组织行为一瞥：核能源设
备中的决策 389
团队练习：实践中的群体决策 391
第11章 群体和团队 396
探索实践中的组织行为：星巴克
的团队活动 397
群体和团队的战略重要性 398
群体和团队的性质 399
群体和团队的定义 400
正式和非正式群体 400
群体的认同 401
虚拟团队 401
职能型团队 402
自我管理团队 402
团队的有效性 403
知识标准 403
情感标准 404
结果标准 404
体验战略性组织行为：我们正在
做什么？ 404
影响团队有效性的因素 406
团队成分 406
团队结构 406
体验战略性组织行为：“拉我一把，
司各特” 410
团队过程 412
管理建议：克服社会惰化—将
志同道合的战士们联合在一起 415
团队的发展 417
管理有效的团队 419
高层团队的支持 420
支持系统 420
战略视角 423
本章对你知识库的贡献 423
回顾本章知识要点 424
伦理性思考 425
关键术语 425
建立你的人力资本：你有一个团
队吗？ 426
战略性组织行为一瞥：新的配额 427
团队练习：虚拟团队和真实团队 428
第12章 冲突、权力和政治 432
探索实践中的组织行为：不再联合 433
冲突、权力和政治的战略重要性 435
冲突的性质 435
有用的和没有用的冲突 436
冲突的类型 437
引发冲突的原因 438
结构性冲突 438
沟通 441
认知因素 441
个体特征 442
历史 443
冲突升级和结果 443
体验战略性组织行为：蓝色钢笔案
例—冲突不会自己跑掉 444
冲突升级 445
冲突引发的结果 446
对冲突的反应 447
管理建议：代价昂贵的冲突解决
—谈判的重要性 448
冲突-解决技术在组织中的运用 450
谈判 451
权力 453
个体权力的基础 453
体验战略性组织行为：权力在魔术
王国中的作用 454
权力战略权变模型 456
组织性政治 457
战略视角 460
本章对你知识库的贡献 461
回顾本章知识要点 462
伦理性思考 462
关键术语 463
建立你的人力资本：你做好准备
了吗？用权力进行管理？ 463
战略性组织行为一瞥：布鲁克林
蓝鸟的构成 464
团队练习：管理冲突 465
小组综合性练习之三：
Google的组织文化 465
第四部分 组织情境
第13章 组织结构和文化 478
探索实践中的组织行为：将Intuit
组织起来 479
组织结构和文化的重要性 480
组织结构中的关键因素 482
结构性特征 482
结构化特征 485
现代组织 485
影响组织结构的因素 486
战略的作用 486
体验战略性组织行为：IDEO以及
差异化战略 489
环境的作用 490
技术的作用 493
体验战略性组织行为：在向艾滋病
宣战的初期 496
组织规模的作用 497
对结构影响效果的综述 497
组织文化 498
文化价值观模型 499
管理建议：在专业官僚文化中运用
直觉 501
文化社会化 501
文化审计 503
亚文化 503
人和组织的匹配 504
战略视角 505
本章对你知识库的贡献 506
回顾本章知识要点 508
伦理性思考 508
关键术语 509
建立你的人力资本：创造力评估 509
战略性组织行为一瞥：山林医疗
中心的有效性如何？ 512
团队练习：句中词公司 514
第14章 组织变革和发展 520
探索实践中的组织行为：星巴克的演变 521
组织变革和发展的战略重要性 523
组织变革的压力 524
变革的内部压力 524
变革的外部压力 527
计划好的变革 530
计划变革的流程 530
体验战略性组织行为：从极度恐怖到值得敬畏 532
重要的战术选择 535
变革的阻力 536
管理建议：提高变革型领导者倾听技能的即兴培训 538
DADA征候群 539
组织变革 540
组织变革的基本模型 540
组织变革中的干预手段 542
体验战略性组织行为：通用电气公司中如何加强沟通、问题解决和学习 546
不同文化中的组织发展 548
战略视角 548
本章对你知识库的贡献 549
回顾本章知识要点 551
伦理性思考 551
关键术语 552
建立你的人力资本：对变革的低忍受力评估 552
战略性组织行为一瞥：KBTZ的组织变革 554
团队练习：识别变革的压力及其效果 556
小组综合性练习之四：鲍尔默领导下的微软 560
术语表 565
