本书先简要介绍了吉利的发展历程；而后从战略、治理、创新和组织四个方面总结分析了吉利在创新创业方面的理论逻辑和典型做法，通过对理论逻辑和吉利实际案例的分析深入浅出地剖析了“吉利之所以是吉利”的核心原因；最后通过理论总结形成系统性框架，分析了吉利和李书福创新创业的成功因子。本书试图将“吉利模式”背后的核心理论逻辑拓展到“中国制造企业如何实现追赶和超越”这一更有借鉴意义的问题上，以帮助更多的中国民营企业走上自主创新之路。

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带领吉利从汽车企业
走向全球未来出行科技集团
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少有人走的路
希望是本无所谓有，无所谓无的。这正如地上的路；其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。
——鲁迅《故乡》
当艾萨克·巴什维斯·辛格被问到是相信自由意志还是相信命运时，他回答：“除了相信自由意志，我们别无选择。”
——法迪曼（Fadiman），The Little Brown Book of Anecdotes

中国民族汽车工业的路在何方？回顾历程，“载重后行驶粗劣之路能力极强，驶平坦之途速率增大”是中国民族汽车工业的第一道曙光：1931年9月12日在上海路市展览会上展出由张学良主导造出的第一辆“民生牌”汽车。6天后，“9·18”事件爆发，东北沦陷。在同一片土地上，1953年由苏联援建的长春一汽工厂开始动工，5年后中苏关系破裂，中国进入“闭门造车”时代。1978年改革开放，1984年中国合资汽车企业北京吉普成立，开启了“市场换技术”的合资浪潮。20年后的《发展我国自主知识产权汽车工业的政策选择》称“以市场换技术”策略基本失败。
李书福坦言：“中国汽车工业没有少投钱，政府没有少费劲，政策也没有少倾斜，但是中国汽车工业到今天为止依然很不争气。这是一个事实，为什么呢？”
带着这个反思，1997年，在所有人都不看好的情况下，吉利开始造车，尝试走出自己的路。
这之后的故事震惊世界：在内部资源严重受限、外部竞争惨烈的产业环境中，吉利快速脱颖而出，而后入股英国锰铜、收购沃尔沃、入股宝腾及路特斯、入股旗下拥有梅赛德斯-奔驰的戴姆勒，一次又一次让世界惊叹“不可思议”。
本书的创作团队有幸参与和持续关注吉利的整个发展历程，并一直尝试回答以下三个核心问题：
为什么是资源匮乏的吉利扛起中国民族汽车工业的大旗，而不是资源更为丰富、政策更为倾斜的国企？
为什么李书福每每做出“震惊世界”的战略决策时都会受到大量质疑？这些战略决策背后的核心逻辑是什么，是“最后的疯狂”还是“理性决策”？
为什么吉利在资源匮乏的情况下，能把每次的战略决策都成功落实并取得显著成效？
经过十几年的研究，创作团队似乎已经有了答案，但又很难阐述清楚：如何在清晰阐述吉利发展故事的同时，厘清其背后的理论逻辑，做好“故事”和“理论”之间的印证和平衡。于是，我们在2019年的春夏之交，再次进入吉利进行密集访谈，试图打破我们的固有观念，重新认识吉利。我们进入吉利展开调研时，直观地见到了这家企业在两个时代交替时表现出的“兴奋”和“紧张”，用雄心勃勃来形容这种势头毫不为过。见企业即见其人，见人即见企业。当人们谈论关于吉利创新创业的理想和事迹时，实际上也是在讲述它的创始人李书福的故事。在他的领导和影响下，吉利方才行至此处。因此，我们深信，关于吉利的答案就在它的领导者身上。
在访谈中，我们很少直问吉利或李书福的成功之道。在结束集中调研后，我们从各个受访者的话语中层层深入问题核心。最终，我们把书名定为《李书福：守正出奇》。“守正出奇”源于《孙子兵法》的“以正合，以奇胜”：“守正”就是要“以正合”，遵循基本规律；“出奇”就是要“以奇胜”，以奇兵改变战略从而出奇制胜。“守正出奇”正是吉利快速突围背后最核心的决策逻辑。企业要走正道，策略要出奇兵：李书福的许多决策刚制定时都被世人误解，但最后都被证明是奇招，这是因为其背后都遵循了基本的市场规律和制度。
围绕“守正出奇”，本书展现了李书福如何一步一步缔造一
个“汽车王国”（见图0-1）：吉利汽车、领克汽车、几何汽车、沃尔沃汽车、Polestar汽车、宝腾汽车、路特斯汽车、smart汽车、伦敦电动汽车、远程新能源商用车、曹操出行等10余个全球知名的品牌；宁波、杭州、哥德堡、考文垂和法兰克福5个全球工程研发中心；上海、哥德堡、巴塞罗那、加利福尼亚和考文垂5个全球造型设计中心；遍布中国、美国、英国、瑞典、比利时、白俄罗斯、马来西亚等地的制造工厂；4000多家产品销售及服务网点；吉利学院、三亚学院、浙江汽车工程学院、湖南吉利汽车职业技术学院等8所院校。
下面，请跟随我们重走一遍吉利这条“少有人走的路”，看看“吉利之所以成为吉利”背后的故事。
平地惊雷：1997～2006年
李书福的“请给我一次失败的机会”至今听起来仍振聋发聩。时间回到1996年，那时候的中国经济已经走上了快车道，互联网的种子也开始萌芽。李书福在35岁这一年带领吉利从摩托车制造迈向新领域，他选择了一个在西方已经成熟但在中国还是个初生事物的领域—汽车制造。经过前20年的发展，中国制造业的许多空白已经被填补上，其中一些领域已显现出较强的追赶之势，但汽车制造的发展进程一直缓慢。汽车诞生于第二次工业革命后期，在制造业发达的西方国家，汽车实现规模化生产已超过一个世纪。中国汽车产业起步时间晚，若要缩短与发达国家间的差距，必须投入巨大的财力和物力。

图0-1　浙江吉利控股集团管理架构
事实上，中国的确做出了宏大的产业布局，积极推动国有企业与国际车企合资，以求利用西方先进的生产技术和成熟经验，尽快实现汽车国产化。在国家的产业布局里，民营企业是被隔离在外的。无论是技术、设备还是资金、政策支持力度，民营企业的实力似乎很难与汽车产业联系起来。它们通常听到的是怀疑声：国有企业都还没做好的难事，一个资金不足、技术一窍不通、人才匮乏的民营企业凭什么能做成？然而，对于李书福来说，造车只不过是四个轮子加两个沙发的简单事。这类有别于常人的思想和做法，使他有了“汽车疯子”的称号。
在20世纪90年代的中国，汽车往往以奢侈品的形象亮相—受制造成本和社会经济发展水平的影响，大众普及率并不高。当第一辆吉利豪情成功下线时，中国汽车的奢侈品形象被这辆售价5万元的两厢车打破了。而后数年，在吉利的搅动下，中国市场出现了许多老百姓买得起的车。吉利与中国其他民营企业一样，受到过制度的限制，遭遇过技术落后的困境，只是程度有所差别。既然选择了远方，便只顾风雨兼程—吉利与众不同之处在于，它的出现打破了中国汽车产业的格局，改变了只有富人才买得起汽车的现实，为更多的中国顾客创造了价值。别人没想过的事情，李书福率先做到了。因此，虽然吉利在进军中高端时，受到过低价低质的困扰，但不可否认的是，其低价策略对于中国汽车市场具有重要意义。正是因为低价策略，吉利才在残酷竞争的市场中活了下来，成功积累了自主创新资本。
勇闯世界：2007～2016年
吉利再次以“震惊世界”的行为进入人们的视野是在2010年3月28日。这一天，吉利与福特签下协议，自此成为沃尔沃这一豪华汽车的控制者。中外媒体纷纷以“蛇吞象”“公主下嫁穷小子”等语言来描述这一次轰动全球的收购行动，言外之意是怀疑吉利这个“无名之辈”是否有能力让沃尔沃起死回生。在吉利和沃尔沃内部，这样的质疑声也不绝于耳。面对信任问题，吉利只能用行动证明自己。在三五年内，吉利完成了建立沃尔沃新董事会、实施“放虎归山”计划、财务支持搭建SPA平台、中国建厂等系列动作，助力沃尔沃重获新生。同时，步步推进双方技术协同、团队协同、文化融合，以建立深度关联。在这次收购中，吉利在技术理念、产品品质、规模生产、品牌高端化、全球化发展等关键点上都获益匪浅。收购沃尔沃是吉利配置全球化资源以提升核心竞争力的代表性事件。
自2003年出口海外市场，到在海外建厂，再到2006年成为伦敦出租车生产商英国锰铜最大股东，2009年收购澳大利亚DSI公司，2010年收购沃尔沃100%股份，2017年收购马来西亚宝腾汽车49.9%股份以及英国跑车路特斯品牌51%股份，2018年入股奔驰母公司戴姆勒……吉利通过一系列海外动作，从汽车出口企业变为跨国公司，将影响力覆盖到了全球。时至今日，吉利不仅是中国汽车的代表企业，也是全球汽车产业的重要成员。通过内外部资源调配，吉利将价值创造最大化，实现了持续创新，并建立起合作共赢的全球价值观。在全球化的进程中，吉利无疑是标志性企业。
鲜为人知的是，在引人注目的全球并购背后，实际是吉利自身大刀阔斧的升级变革历程。刚进入21世纪时，李书福就意识到了过去“老板工程”的发展问题。所谓“老板工程”，是由于在初创时资金不足，李书福邀请了一些有资金的亲戚朋友加盟吉利，与吉利合伙创办子公司、分厂，成为“小老板”；而后吉利又招募了台州、宁波、温州等地有资本的“老板”加入，创办了大大小小的零配件厂，联手制造汽车。“老板工程”的确在发展早期解决了资金紧缺、零配件生产、低成本制造等问题，但在企业初具规模，进入新发展期时成了“拦路虎”。复杂的股权关系导致产权不分，经营权很难统一，这对产品质量、企业管理各方面都造成了巨大挑战。当问题刚露出水面时，李书福就意识到了明晰股权、建立现代企业管理制度的紧迫性。因此，吉利启动了去家族化改革，李书福主动交出权力，任命了两名外聘人才担任吉利集团首席执行官与吉利汽车有限公司首席执行官。
与此同时，吉利在内部进行了流程再造，从基层工作流程到高层决策流程都做了规范管理。比如，成立了经营管理委员会，下设采购委员会、质量管理委员会、合同管理委员会等，以达到科学管理决策的目的。此外，有关企业管理的每一条细则，都形成了制度规范。如此，吉利的现代企业管理制度逐渐得以确立。
随着管理制度的完善，加上人才引进和培养等变革工程，吉利的质量管理达到了新的高度，产品品质跨上一个新台阶。在质量和人才的基础上，吉利走上了探索自主创新之路。21世纪初，吉利连续攻克了自动变速箱、发动机等核心零部件技术，走到了国内自主研发的前列。
2007年，全体吉利远景经销商发布《宁波宣言》，承诺践行吉利“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的使命。自此，吉利宣告结束低价战略，向“技术领先、质量可靠、服务满意、全面领先”战略转型，朝着安全、环保、节能的新目标前进。在这一阶段，吉利用“新三样”产品（自由舰、金刚、远景）代替“老三样”产品（豪情、美日、优利欧），成为更多老百姓出行的选择。
在十年时间里，吉利坚持修炼内功，从企业制度、管理、技术等方面狠下功夫，建立了走出去的勇气和信心。这也使得它抓住了全球经济寒冬的机遇，成功收购沃尔沃等海外企业，逐步实现从“创新走出去”到“创新走进去”再到“创新走上去”的“三步跨越”。吉利创新的全球化道路虽然困难重重，但它走得十分笃定。
汽车王国：2017～2019年
世界汽车在发展百年后，将迎来令人激动的蜕变，而这也是吉利受到全球关注的重要原因。它所处的产业将要发生巨变，而它则是其中最活跃、最具潜力的因子之一。从吉利30多年的历程中，我们能看到中国制造的过去，也能想象全新的未来。
中国制造业改革的基础能力正趋于完备。5G通信技术与制造的融合，将助力智能制造走向更远的未来。利用大数据技术、传感技术、物联网技术、自动化技术等，无人工厂、柔性生产将越来越普遍，制造业将在进化中发生翻天覆地的变化。当这一切变化发生时，中国制造的优势将从过去的低劳动力成本变为拥有最先进的技术、最丰富的应用场景。同时，消费者需求将越来越个性化，B端制造和C端顾客的关系将变得更直接，联系更为紧密。从产品设计到生产制造，再到物流配送，制造业全链条都会朝着智能化、数字化方向升级。种种迹象表明，中国乃至全球制造业正在经历一场历史性革命。在汽车制造领域，技术变革正在撬动工业革命。吉利等众多汽车制造商已经意识到，变革已经发生，它们要做的就是在变化中抓住机会，创造更大的价值。试想，在无人驾驶汽车、飞行汽车、新能源汽车取代燃油车的过程中，一定会有无数创新的可能，以及令人难以想象的市场空间。
在新时代的大机遇面前，吉利将以更大胆的行动改变和颠覆人们的认知。实际上，早在以环保和智能为标志的新一轮汽车工业革命来临前，吉利已加快了行动步伐。2015年，吉利发布“蓝色吉利行动”后，推出了吉利博瑞GE等多款新能源汽车，并于2019年推出纯电动品牌几何，加速进军新能源汽车领域。2016年，吉利与沃尔沃联合开发了CMA中级车基础模块架构，成为国内唯一自主研发自有架构的车企，这标志着吉利从平台战略成功转型为架构战略。以CMA架构为起点，吉利开启了未来汽车智能化、个性化生产制造的大门，并于2017年顺势推出“生而全球，开放互联”的新时代高端品牌领克。2017年，吉利发布技术品牌“iNTEC人性化智驾科技”，宣告了其迎接智能时代的决心。2018～2019年，吉利与戴姆勒连续宣布多项合作，组建smart全球合资公司，携手布局共享出行、空中出行等新领域，可见吉利在引领新变革、迎接新挑战、构建新格局上的企图和胆识。
李书福的四把利剑
回顾吉利的历程，可以看到“吉利之所以成为吉利”最核心的特质来自李书福的创新创业精神。我们把这一核心归结为战略、治理、技术和组织四个方面的核心能力，并称之为“李书福的四把利剑”。
第一把利剑：战略创新的引领者。我们认为李书福的“战略洞察力”（在访谈中几乎所有受访者都夸赞的核心特质）来自“力量在风中回荡”：“风”为市场规律和制度规律，“力量”是价值创造。利用市场规律和制度规律，坚持价值创造，是李书福保持“战略洞察力”的核心要素。带着对市场规律的信念，对制度规律的把握，始终坚持价值创造，吉利做到了顺应并引领需求变化，创造了奇迹。事实上，吉利始终坚持价值创造，通过四次战略变革实现了引领中国民族汽车工业快速发展，分别是：初创时提出的“造老百姓买得起的车”，2007年提出的“造最安全、最环保、最节能的好车”，2014年制定的“造每个人的精品车”，以及近年的向移动出行服务商转型。在这一过程中，吉利持续升级强化内力，合纵连横构建全球网络，连续并购实现跨越式发展，最终扛起中国民族汽车工业的大旗。
第二把利剑：利益共同体的塑造者。假设带着记忆重生回到1997年，并拥有准确的战略洞察力，那么你能像李书福一样走出一条少有人走的路吗？答案的核心在于：能不能够塑造出全球利益共同体。事实上，价值是所有利益相关者共创的。把全球供应商、合作者甚至竞争者等利益相关者绑在一辆共赢的战车上，是吉利所有战略能够完美执行的关键所在。早在1997年，李书福就在浙江筹办了“吉利工商学校”，之后陆续创立8所院校。这是因为中国汽车人才极其缺乏，办学是为中国汽车制造工业源源不断输送人才。而后，为了造出中国人都买得起的好车，李书福从手把手教本土供应商开始，逐步建立了完善的全球供应链体系—吉利扶持的大量低成本零部件供应商为中国民族工业构筑根基提供了力量。此外，从战略性地与沃尔沃隔离，到价值输出至宝腾，吉利系列并购背后的核心逻辑均在于能够使双方实现“双赢”，创造利益共同体。
第三把利剑：技术创新的先行者。吉利始终坚持自主创新，不忘实业报国的志向。在造车20多年的历程中，李书福最常讲的便是对自主创新的追求。从吉利用榔头敲出了第一辆车开始，他就非常清楚：要坚持自主创新，把命运掌握在自己手中。这一认知在之后的市场竞争中愈加强化，成为吉利对中国汽车产业的责任。过去，有许多中国制造企业像吉利一样，在后发的情景下奋起直追，借助低成本优势和巨大的市场空间，快速发展壮大。但在这其中，很少有企业把中国制造业的技术攻坚能力作为优势来谈。中国制造业在过去数十年里，抱着谦虚的学习态度，花费了大量的财力与人力，向西方先进国家求教。吉利难能可贵的是，在吸收的同时形成了自己的知识体系，并开始打破西方国家的垄断，实现自主创新。不仅如此，在创新人才培养、创新技术引入和输出、坚持高质量发展方面，吉利总是不遗余力：在全球建立了五大工程研发中心和五大造型设计中心，有两万余名研发工程师，十年投入超千亿元的研发费用，形成了BMA、CMA、SPA及PMA四大全球化基础模块架构，以及从纯电动到燃油、从紧凑型到中大型车型的全面产品布局，创建了全球顶尖的新能源研发团队，实现了百分之百自主研发的中国新能源技术体系和架构解决方案。
第四把利剑：组织创新的探索者。在组织管理方面，吉利显现出东方文化的平衡之道，建立了具有创新动力的内部组织，并与收购企业之间形成了互相尊重、强强联手的深度融合关系，与全球合作伙伴进行充分的价值共创与共享。首先，吉利建立了开放的人才体系。通过内部培养、外部引入等方式，吉利拥有大量复合型人才，这为组织协同提供了保障。在元动力工程等独特机制作用下，吉利形成了内部驱动力，组织内成员目标一致、力出一孔。其次，吉利以柔性机制保障组织发展。在组织体系日渐完善的过程中，吉利塑造了自身独特的企业文化，这种文化可以使个体得到充分赋能，与组织融合，共同成长。最后，组织机制持续创新，为吉利提供了永续发展的动力。这一特质不仅仅表现在吉利的人才机制中，在企业办学、精准扶贫等机制设计中也非常突出。通过创新迭代，吉利的组织机制得以完善，并能快速适应环境变化。
基于此，我们在本书的前四篇中阐述了吉利为何能做出正确的事情：第一，拥有战略远见下的敏锐洞察力；第二，构建利益共同体，集聚全球力量；第三，创新驱动之势如破竹之力；第四，组织模式保障了快速且稳定的发展。在讲清“吉利之所以成为吉利”之后，我们在最后一篇尝试结合“非对称创新”理论总结“吉利模式”背后的核心理论逻辑，以试图拓展到“中国制造企业如何实现追赶和超越”这一更有借鉴意义的问题上。本书架构如图0-2所示。

图0-2　本书架构
其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。仅以此致敬像吉利一样在自主创新路上奋勇向前的中国民营企业。
最后，我们要特别感谢本书的所有参与者！
在本书创作中，我们得到了吉利控股集团的大力支持。
由衷感谢我们优秀的团队，浙江大学管理学院邬爱其教授、窦军生教授、施杰教授、周伟华教授，王丁博士、董久钰博士、尹仕琼博士，以及考拉看看张小军研究员、马玥研究员、熊玥伽研究员、李立研究员、李莎研究员、徐丽研究员、严青青研究员。在整个过程中，我们一起激荡思维，才有了现在的作品。
我们团队持续关注中国企业的创新与战略管理，十几年来，我们对吉利创新、国际化等项目的研究成果多次发表在国务院发展研究中心主办的《管理世界》等期刊中。对于我们这个研究团队而言，把吉利的创新创业历程总结出来，使之得到分享和传承，既是多年工作的目的，亦是起点。“已识乾坤大，犹怜草木青”，希望读者在领略吉利历程的波澜壮阔时看见自己。

魏江　刘洋
2020年春节

管理类

让中国汽车走遍全世界，而不是让全世界的汽车走遍全中国。
—— 李书福

丛书推荐序　四十不惑立潮头
总序　记录一段重要历史
前言　少有人走的路
第一篇　战略创新的引领者 / 1
第一章　相信市场的力量 / 4
为什么进入汽车行业 / 6
市场进入：“我要造中国人都买得起的汽车” / 20
市场升级：“造老百姓买得起的‘好’车” / 27
海外市场：“让吉利汽车走遍全世界” / 33
市场拓展：用科技改变未来 / 38
第二章　相信制度的力量 / 51
受限于规则：“请给我一次失败的机会” / 53
顺应规则：“合规是一种能力” / 58
利用规则：通过“一带一路”走向全球 / 71
第三章　坚持价值创造 / 78
始于《宁波宣言》的战略升级 / 80
危机中的战略柔性 / 82
以客户为中心的多品牌战略 / 85
第二篇　利益共同体的塑造者 / 91
第四章　供应商治理：建立全球供应链 / 94
“用生产打火机的办法解决零部件问题” / 95
“1+1+1”：开启全球化采购 / 99
金字塔式动态管理的全球化采购供应系统 / 103
第五章　战略性隔离与协同：沃尔沃内生式革新 / 107
后发企业的组织全球化治理问题 / 109
吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃 / 110
“自己与自己结婚” / 128
第六章　组织协同，价值共创 / 141
管理赋能 / 142
技术赋能 / 145
第七章　探索大出行生态 / 149
出行服务体系基础建设 / 151
打造地面出行服务体系闭环 / 155
探索全域出行服务体系 / 159
第三篇　技术创新的先行者 / 163
第八章　“拼凑”出的创新 / 167
节约型创新 / 167
低端破坏式创新：成本领先战略拓展低端市场 / 171
第一支“汽车世家”的力量 / 173
第九章　开启自主创新之路 / 177
漫道雄关从头越 / 178
信息化流程再造 / 183
从救火到防火的全面质量管理 / 186
研究院组织架构变革 / 192
第十章　引领数字化时代变革 / 196
自主研发自有架构平台体系 / 198
构建全球研发网络 / 205
设计与制造深度融合 / 208
引领未来出行新篇章 / 209
第四篇　组织创新的探索者 / 215
第十一章　文化引领 / 218
奋斗者文化 / 220
问题文化 / 222
对标文化 / 226
合规文化 / 231
全球型企业文化 / 234
第十二章　人才森林 / 238
SEE未来 / 239
大樟树与小树苗 / 244
第十三章　快乐经营体 / 253
元动力：激发活力 / 255
吉利的“阿米巴” / 261
第十四章　李书福的“教育梦” / 265
“教育王国”养成记 / 265
产教协同为核心 / 270
快乐学习与以赛促学 / 274
教育国际化 / 277
教育扶贫 / 281
第五篇　吉利模式：非对称创新 / 287
附录 / 297
李书福：重构汽车、社会与人的关系 / 298
李书福：我对互联网汽车的一些思考 / 303
李书福：我的创业史 / 309
李书福：驾驭变革时代，探索创新路径 / 322
李书福：汽车行业的机遇与挑战 / 327