本书论述了“让战略规划与战略执行有效衔接”的方法论和应用实践。作者基于多年的研究和在不同企业的实践，在书中全景式地将战略解码的原理、方法和应用展示给读者。战略解码是化战略为行动、变愿景为现实的利器。它通过团队共创的方式，对企业战略进行澄清诠释，助企业明晰路径、明确硬仗、分解任务，助企业的战略规划转化为一线员工能够理解的语言，并落实为绩效承诺，输出为绩效结果，助企业实现“上下同欲”“左右协同”“力出一孔”“使命必达”的局面。

化战略为行动的利器　 让战略规划与落地执行有效衔接

战略管理

路江涌　北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授
吕守升先生从丰富实践中提取出系统且实用的战略解码方法论，让我在阅读时好像能够“身临其境”地看到企业高管讨论愿景、战略以及执行时的热烈场面，看到企业战略从“墙上”到“路上”、从“嘴里”到“心里”的全过程。

宁向东　清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授
守升新著的最大贡献是可以有效地帮助企业把战略思想动作化。他的“三场会议”的相关方法是从实战中总结出来的，可学，可用，可完善，可迭代。

彭剑锋　中国人民大学教授，华夏基石咨询集团董事长
《战略解码》这本书毫无保留地向大家展示了战略从形成到落地的精髓，是献给中国企业界的一本佳作。

宋志平　中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长
这是一本有关如何让战略得以高效产生并有效执行的书。作者吕守升先生谦逊好学，不但具有在著名咨询公司从业的经验，而且具有在外企、国企、民企担任高管的实操经验。这本书不论在理论层面，还是在实践层面，都能引起我的许多联想与共鸣。

谭旭光　山东重工集团董事长，潍柴集团董事长，中国重型汽车集团董事长
潍柴集团推行战略解码已有近十年的时间，取得了良好的效果。随着企业的发展，战略解码不断推广到关联单位。希望《战略解码》这本书能帮助更多的中国企业家和各级“将领”，让他们敢打硬仗、能打胜仗。

田溯宁　亚信公司联合创始人，宽带资本董事长
让战略产生商业效果的难点在于让战略有效落地。守升通过这本《战略解码》，系统地阐述了其中的关键动作、关键事件和关键目标，相信这本书对于每一个企业家都具有非凡的启迪作用和实效价值。

|推荐序一|
战略从形成到落地的关键

战略从形成到落地，企业的高管团队是关键。如何凝聚团队共识、激发团队能量，打造将帅一心、上下同欲、左右协同、敢打硬仗、勇挑重担的英勇之师，形成“力出一孔”、不畏艰难、勇于创新、使命必达的文化氛围，是每位高管都要研究学习的课题。
这也是我一直非常关心的课题。我看到许多中国企业一直在为此而尝试、创新和实践。《战略解码》这本书，恰好为我们展现了从战略形成到战略落地“成功时的样子”。
这是一本有关如何让战略得以高效产生并有效执行的书。作者吕守升先生谦逊好学，不但具有在著名咨询公司从业的经验，而且具有在外企、国企、民企担任高管的实操经验。这本书不论在理论层面，还是在实践层面，都能引起我的许多联想与共鸣。
借此机会，分享一下我的几点心得与感受。
一是要在战略制定时走群众路线，群策群力，集中全体员工的智慧和力量。在领导中国建材和国药集团期间，我自己坚持并鼓励各级领导干部深入基层和一线了解情况，在制定战略时避免一个人躲在“黑屋子”里做“哥德巴赫猜想”，要通过不同形式、不同场次的战略研讨会，让每一位团队成员说出自己的想法，而不是自己独断专行。一把手要富有包容之心，不管是在联合重组、并购整合时，还是在制定战略方向、工作重点、考核指标时，都需要倾听客户的声音、员工的意见。在领导中国建材期间，我坚持“三宽三力”（对人宽厚、处事宽容、环境宽松，有向心力、亲和力、凝聚力），倡导“创新、绩效、和谐、责任”的企业文化， 采用“对外对标、对内优化” 的制定目标方法，并且鼓励大家畅所欲言，以此提高战略的可靠度、准确度、共识度、协同度。在战略研讨会中，我着力凝聚团队共识，发挥集体的力量，让每位成员都理解并支持战略方向和行动路径。
二是要在战略选择上突出主业。战略关乎取舍。企业怎么定位自己的发展方向、业务方向，是非常重要的—从跨国企业的经验来看，主要分为两种，一种是专业化，另一种是多元化。我比较信奉专业化，因为企业发展要以一定的业务方向和核心专长为基础。在业务方向的选择上，我主张企业按照业务归核化的原则，聚焦主业，做强主业，提高主业发展质量，不断提升企业核心竞争力。对国企而言，国资委对突出主业有明确的要求，并且把主业划定得很清晰。对民企而言，要想提高竞争力，最好也要聚焦在主航道上，在某个领域做深、做透、做强。市场竞争越来越激烈，企业家的精力、能力、资源都是有限的，不要老想着“赢者通吃”。
三是要在战略实现过程中持续攻坚、打好硬仗。一旦确定了战略目标，企业就需要把目标转化为一场场硬仗，全力以赴去打赢。回顾40年来管理企业的经验和体会，我认为自己经历了多场硬仗（有企业层面的，也有个人层面的）：组织北新建材融入市场化进程，以人为中心点燃员工心中的火；推动北新建材上市，创新发展思路；央企市营，成立中建材集团，拉开“水泥重组”大幕……不断前行的过程就是不断打硬仗的过程。持续打好每一场硬仗，积小胜为大胜，在战斗中选拔和培养“将军”，就是让长期愿景与目标逐步转变为现实的过程。
四是要注意从中国文化中汲取营养，塑造中西合璧的管理思想。我在《东方思想也能做出世界级企业》中提及：“从管理的理性化、操作化和规范化等方面来看，西方管理思想似乎更胜一筹。但西方企业文化也有缺点，就是过于教条，缺少辩证思考。相比之下，东方管理思想更重视定性和哲学思考，强调‘天人合一’的宇宙观，强调全局性的运筹帷幄，以及伦理道德价值……”在这方面，《战略解码》一书有异曲同工之处，比如对战略制定过程，强调要采用“和而不同”的讨论方式，形成“上下同欲”“力出一孔”的局面，通过共创共生增强团队成员的拥有感和参与感，营造共克时艰的凝聚力；对战略决策过程，强调要注重民主集中以及实现“同一个愿景、同一个声音”；对制定目标，强调要注重相互挑战、“立军令状”；对打硬仗，强调要注重“全军动员、立标杆、树典型”，以及开展“价值晾晒”；等等。总之，《战略解码》一书无不体现着东西方智慧的结合。
我特别青睐兼具动手能力和学习思考能力的人才，他们在工作中推崇匠心精神，在某个专业领域孜孜探索甚至达到痴迷的程度。我期待在中国企业中多一些这样的管理者：边工作，边学习，边创新，不断地把工作经验总结提炼成可以复制的“模式”，并基于此形成中国企业的管理方法论，形成可以为世界借鉴的中国案例。希望本书能够帮助更多的企业家，助力企业高质量成长。

宋志平
中国上市公司协会会长
中国企业改革与发展研究会会长


|推荐序二|
“战略解码”可以成为联结学术理论与企业实践的桥梁

管理领域的“知”代表抽象理论与研究，“行”代表具体实践与实务。此两者合一，指管理理论的构建与发展，既源于管理实践的丰厚经验，又能为未来新的管理实践提供有益的指导与启发。此外，管理实践既能为管理理论的构建与发展提供良好的种子与土壤，又能从管理理论中获得启示与借鉴。换言之，管理领域的“知行合一”，就是将实践上升至理论（以“顶天”为目的），再用理论落地指导实践（以“立地”为目的），以达到“有实践基础的管理研究”（以“立地”为手段）与“有理论基础的管理实践”（以“顶天”为手段）的相互促进和有机统一。然而，管理领域“知行合一”的成功案例在学术界与企业界都相当稀少，原本看似统一的两面变成了对立的双方，这成了组织管理的最大悖论，也是最大痛点—为何管理领域“知行合一”的成功案例如此之少？
管理理论与管理实践的日益割裂，首先反映的是两者内在的矛盾张力构成了一个核心悖论。但是，两者本身固有的差异性，不是导致两者脱节的最主要原因—将两者几乎完全对立并隔离的趋势与范式，是最近几十年管理学术研究评价制度体系日益固化和僵化，学者受其裹挟而逐渐异化的综合后果。管理领域的研究背离了管理学术研究的“初心”—学者应进行“参与性学术研究”。背离初心最重要的原因在于主流管理学术界在事实上否定或忽视了管理学是一门介于纯理论与纯实践之间的“应用导向型”（Professional）学科这一内涵。因此，我们必须回归管理学术研究的初心与本源，将管理学术研究牢牢定位为应用性研究（Applied Research），使其区别于“纯学术导向型”（Purely Academic）学科的纯理论性研究（Basic Research）。
我非常喜欢《战略解码》一书，不仅因为它有许多有益的实践洞见，还因为它展现了融合学术理论与企业实践的可行性和必要性—这非常有趣地反映在战略决策与战略实施的内在关联方面，前者类似学术理论，后者类似企业实践。本书作者吕守升先生具有美国留学与中国实践的丰富经历，在西方“战略解码”（Strategy Decoding）基本概念基础之上，他通过不断摸索，开发设计出了一套流程化、工具化、体系化的战略解码方法, 不仅能帮助企业的高管团队快速达成战略共识，把战略想清楚、说明白，还能让中基层员工深刻理解、认同战略，更能把战略思路转化为实际行动。通过与绩效管理紧密结合，战略解码方法易于实现上下同欲、左右协同、前后对照的局面，有助于企业把愿景转化为现实，进而提升企业的战略执行力。因此可以说，本书有助于弥补战略研究与战略实践长期脱节的鸿沟。
此外，战略解码方法独特地体现了许多军事思想，尤其是中国传统的与现代的军事思想，例如《孙子兵法》中的思想与“农村包围城市”—企业可将它们有机地融入日常管理实践中，形成自己的战略执行运作体系。
本书还涉及VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）情境，而其已成为“新常态”。值得注意的是，VUCA与中国传统哲学息息相关（主要涉及悟性创新），尤其是与阴阳平衡思想相关（例如VUCA既是危险，也是机会）。我希望更多的中国专家学者能从中国传统哲学里得到启发，构建具有中国特色同时适用于全球的创新理论与创新实践。例如，西方的平衡计分卡方法可以用中国传统阴阳哲学加以提升，不仅包含“做事”（即财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面），也包含“做人”（涉及“使命愿景中的价值与情怀”“文化塑造过程”“员工满意度”“社会绩效”），这两者构成了相生相克的阴阳平衡！
学术与实践涉及学者与企业家两个不同的群体，两者的融合需要双方共同积极参与。最佳、最有效的融合路径，应该是学术界与实践界都不假设哪一方掌握前沿知识，双方应该在理论及实践方面为彼此贡献互补的知识、经验、成果积累，搭配合作，共同探讨，将学术和实践两个视角融合在一起，形成共享的研究成果。这个成果既可以形成最佳学术理论，也可以转化为最佳实践指导，实现“一石二鸟”的效果。

李平
宁波诺丁汉大学国际企业管理领域李达三首席教授
丹麦哥本哈根商学院中国企业管理领域终身正教授


|推荐序三|
正值企业都在思考来年的经营战略及策略的时候，我收到了守升老师的书稿《战略解码》，甚是欣喜，迫不及待地阅读了一遍，很受启发，受益匪浅，他回答了我们平时感到困惑而找不到答案的诸多问题。相信本书的出版对企业界而言是一个大大的福音。
在企业经营管理实践中，我们经常会遇到两大难题。
第一个难题是战略与经营脱节，战略找不到落脚点，经营找不到方向。大家都认同战略的重要性，甚至会花很多时间去制定战略，但在执行中往往不见战略的影子，“提起千金，放下四两”说的就是这种状态。而经营活动像是“意识流活动”—脚踩西瓜皮，走到哪里滑到哪里。企业在实践中经常存在的一个误区就是“战略是战略，经营是经营”，甚至有著名的管理学者说“不能把经营的成功归功于战略的成功”，这种观点是“无意识”地把战略与经营割裂开来，真是害人不浅。战略与经营的脱节是战略规划与战略执行的最大鸿沟，是企业经营管理活动中最大的知行不合一。我认为，战略的实质存在于经营活动中，企业要选择不同于竞争对手的经营活动的组合，即要么做与竞争对手不同的事，要么以不同于竞争对手的方式做同样的事。我们熟知的美国西南航空公司无非是对所有航空公司都有的经营要素（价格、餐饮提供、中转航班、时间、速度、舱位、机型、服务等）进行了不同于别的航空公司的组合与取舍，形成了独特的战略。离开经营要素制定战略就是在起点处便挖掘了战略规划与战略执行的鸿沟，这是我们首先应该警惕和避免的，而避免的首要方法是将战略目标与实现战略目标的关键成功因素进行一体化设计。对企业而言，经营管理中困难的并不是对最终结果进行描述，而是找到为争取此结果需要采取的方法（和步骤）—可以说，方法才是核心竞争力。
第二个难题是战略、运营、绩效三者的管理循环不封闭，企业找不到螺旋式上升的路径。企业的经营管理是循环往复的过程，在这个过程中，企业要实现不断成长、上升，就必须形成战略、运营、绩效三者的闭环，而且要循环起来。在循环中，螺旋式上升的路径会自动呈现，事实就是这样神奇。遗憾的是，很少有企业意识到这一点，坚持“日拱一卒”的企业少之又少。我发现，企业的实际运作并不是教科书描述的那种“线性流程”，而是像钟表内部一样的小齿轮与大齿轮的相互耦合，是小齿轮、大齿轮相互带动的一种组合活动。如果把战略形容成一年365天转一圈的大循环，运营活动则可能是每天一转圈，一年转365圈的小循环—企业的活动是小循环带动大循环的活动，企业会根据每个小循环的绩效结果不断调校执行动作。试想一下，如果执行动作不是在一年转365圈的小循环中进行调校的，而是等365天转完一个大循环后再进行调校，那么企业的经营结果肯定就“南辕北辙”了。由此观之，跨越战略规划与战略执行的鸿沟，把战略、运营、绩效三者的管理循环封闭起来并循环起来至关重要。
守升老师此书中充满智慧的基于深厚实操经验的论述能为上面的难题提供非常实用的解决方案。我最后想说的是，管理是实践，是手艺活儿，再好的认知离开实践什么都不是—让我们实践起来，“日拱一卒，功不唐捐”。

薄连明
光峰科技合伙人、CEO
TCL集团前任总裁

推荐序一（宋志平）
推荐序二（李平）
推荐序三（薄连明）
自序
第一部分　战略解码的基础
RIDER模型与RACE原则
第1章　战略解码：跨越战略规划与战略执行之间的鸿沟 / 2
1.1　战略规划与战略执行之间的鸿沟 / 3
1.2　RIDER模型：让战略更易于落地执行 / 5
1.3　RIDER模型的核心：战略解码 / 8
1.4　战略解码的指南针：RACE原则 / 11
1.5　战略解码与RIDER模型和RACE原则的关系 / 14
1.6　战略解码的前期准备：调研分析 / 15
1.7　战略解码是如何发挥作用的 / 18
第二部分　战略解码的核心
三场重要会议
第2章　战略澄清会：快速穿越战略迷雾 / 28
2.1　战略澄清：VUCA时代穿越战略迷雾的利器 / 29
2.2　战略澄清的最佳时机 / 33
2.3　战略澄清会的组织和讨论框架 / 37
2.4　战略澄清关键点之一：形成共同的长期价值追求 / 38
2.5　战略澄清关键点之二：定位市场、产品和客户 / 46
2.6　战略澄清关键点之三：确定未来的核心竞争力和
　　 竞争策略 / 54
2.7　战略澄清关键点之四：讨论关键成功因素或核心能力 / 66
2.8　大型企业的战略澄清要点 / 70
2.9　创业型和中小型企业的战略澄清要点 / 75
2.10　利润中心和成本中心的战略澄清要点 / 84
第3章　战略解码会：上下同欲锁定硬仗 / 93
3.1　战略解码会的形式和讨论框架 / 96
3.2　召开战略解码会，需要准备什么 / 98
3.3　战略解码关键点之一：形成年度硬仗清单 / 102
3.4　战略解码关键点之二：对硬仗进行界定描述 / 109
3.5　战略解码关键点之三：从硬仗中分解出年度行动计划 / 116
3.6　战略解码关键点之四：将年度行动计划落实到
　　 个人绩效合约上 / 118
3.7　高层战略解码会的注意事项 / 120
3.8　中层战略解码会的注意事项 / 122
3.9　宣传贯彻战略解码会的成果 / 126
3.10　选择最合适的战场，冲锋 / 127
第4章　个人绩效合约PK会：塑造承诺型绩效文化 / 138
4.1　个人绩效看什么 / 139
4.2　行动举措的分解与承接 / 140
4.3　个人绩效合约的格式和内容 / 143
4.4　个人绩效合约形成六步法 / 151
4.5　个人绩效合约PK会：让目标更具挑战性 / 152
4.6　战略解码和BSC、KPI、OKR之间的关联与异同 / 154
第三部分　战略解码的落地
战略执行与战略评估
第5章　执行跟踪：让战略解码的成果落地 / 162
5.1　谁负责推进战略执行 / 163
5.2　硬仗的过程跟踪与督促 / 166
5.3　个人绩效合约的跟踪与督促 / 168
5.4　个人绩效合约中的目标是否可以调整 / 169
5.5　如何开好半年工作会 / 171
第6章　评估更新：让战略迭代升级 / 174
6.1　年终复盘 / 175
6.2　对管理者的年度评价 / 178
6.3　对一般员工的年度评价 / 184
6.4　对考评结果的奖惩兑现 / 186
6.5　战略评估与升级 / 190
第四部分　战略解码的成功保障
第7章　战略解码的动力系统 / 194
7.1　权责到位 / 195
7.2　考核到位 / 202
7.3　激励到位 / 205
第8章　战略解码的组织系统 / 211
8.1　组织文化支撑 / 212
8.2　组织能力支撑 / 215
8.3　信息系统支撑 / 220
第9章　企业如何导入战略解码 / 224
9.1　战略解码的关键成功因素 / 226
9.2　战略解码会的组织与分工 / 228
附录A　与战略解码相关的自测核查单 / 231
致谢　感恩一路相随的朋友 / 239
参考文献 / 241