本书旨在将战略管理领域已成形的、最新的观点全面深刻地呈现在读者面前，并运用了一种崭新的工具——基于动态的视角审视动态环境与企业，提出竞争优势的内外部驱动力量整合的观点，同时在战略制定与实施之间建立了紧密的关联，并将战略型领导（各个管理层级）的角色显性地融入战略制定与实施之中。动态视角下的战略为学生提供了一种在内部资源和能力，不断变化且变化速度日益加快的外部条件，以及企业乃至产业生存与赢利性这三者之间建立关联的工具。本书强调了竞争环境的整合与整体性的观点，帮助学生了解企业与环境之间的相互依赖性，从头至尾，学生都能体验到战略制定与实施的动态特性。

无

动态视角下的战略
动态视角下的战略是什么？
动态视角下的战略为学生提供了一种工具，把内部资源与能力，不断变化且变化速度日益加快的外部条件，以及企业乃至产业生存与盈利性这三者之间联系在一起。
为什么这很重要？
从动态的视角观察战略，使得学生能够认识到战略变革是不可避免的，仅仅是变革速度的快慢不同而已。
参见哪些章节？
1第6章直接探讨了战略的动态分析工具，并将近来关于动态视角的探询式研究引导至学生可用的概念与模型。
2利用第1章介绍的“战略钻石”，学生要学会在变化的外部环境中寻求内部一致性与连贯性。
战略领导
什么是战略领导？
战略领导是指高层与中层管理者在战略制定与实施中所扮演的角色。
为什么这很重要？
由于管理者时常是企业动态能力的关键来源，而这种动态能力将促使企业在快速变化且动荡的竞争环境中参与竞争，因此战略领导对动态战略来说非常重要。
1学生们将能够更好地学习到企业如何在高层形成战略的氛围，而依赖像我们的学生这样的个体进行成功的战略实施。
2老师能够就他们所引用的案例中高层主管的个性特征，以及这些特征如何在战略制定与实施中发挥作用进行探讨。
参见哪些章节？
第1章（战略管理引论）中首次引入了战略领导，进而第2章（愿景、使命与战略领导）对此进行了更为深入的探讨。所有章节还包含对行动领导者的研究。
战略制定与实施间的互赖关系
什么是战略制定与实施间的互赖关系？
在这一部分内容的基础上，学生们将会对战略制定与战略实施间的相互依赖性，以及战略制定会在战略过程中的早期阶段就考虑到实施细节的观点，有更为清晰的认识。
为什么这很重要？
高层管理者时常说：“我更倾向于制定一个有强大的实施保证的普通战略，而不愿意制定一个实施方案普普通通的伟大战略。”
参见哪些章节？
每章的专栏内容对战略制定与实施的相互依赖性做出了最为清晰的展示。这种教学工具每章都有，且每章结尾的团队活动资料与教师手册中的资料是对这种工具的支持与补充。第1章（捷蓝航空），第2章（特里泰克公司）以及第6章（黄尾葡萄酒）介绍了这方面的典型例子。
动态视角的不同之处
本书的写作意图在于，完成一部兼有战略管理领域中永久性话题与新兴话题的全面而易懂的书籍。我们运用了一种崭新的工具，基于动态的视角审视动态环境与企业，提出竞争优势的内外部驱动力量整合的观点，同时在战略制定与战略实施间建立了紧密的关联，并将战略领导（各个管理层级）的角色显性地融入于战略制定与实施之中。
基于对那些战略制定必须预测并适应变化，必须同时关注战略制定与实施，必须在战略过程中融入战略领导的组织的经验，以及我们在课堂上的教学经验和同事们的反馈，才使得这本书最终能够诞生。传统的战略观偏向于认为产业结构决定绩效，或者独特的企业特征是竞争优势的源泉。在本书中，我们针对竞争环境持一种更为综合性与整体性观点，以帮助学生发现企业与环境的相互依赖性。战略制定与战略实施的这些动态本质将贯穿学生学习经历的始终。
我们将战略管理过程视为“随着时间的推移管理企业的战略制定与实施的过程”，这一观点促使管理实践向战略的回归。通过在战略教学中引入战略领导的内容，不同层次的学生都能够更容易地识别出其在战略管理过程中的重要作用。
致谢
我们写作这本书是为了帮助学生及教师改进战略管理的教与学。因为我们采取的是管理实践者视角，所以我们首先要感谢那些直接或间接为本书的写作做出贡献的学生、教师和管理者。这些人不仅包括我们在威斯康辛-麦迪逊大学以及杨百翰大学的学生和同事、我们所咨询的和引入课堂的各级管理者，还包括我们在过去四年写作本书的奔波过程中与之共事的那些人。
尽管我们对于本书有一个特别的愿景，但我们不能独享为支撑这一愿景的书稿内容所带来的全部好评。我们尤其要感谢那些研究者，他们的工作帮助管理者理解并解决动态环境中制定和执行战略所带来的挑战。你会看到，对他们的观点的引用遍布全书。我们还鼓励你去阅读为本书内容奠定基础的各类原著（包括我们自己的）。我们还要感谢那些管理者，他们的观点和经常性的质疑有助于我们开发一部理论严谨，但密切联系实践、可读性强的战略管理著作。在写作过程中，以上的这些同事们总会挑战我们的观点，比如，“那个观点不错，但是你怎么才能做到呢？”，并迫使我们不断地修改和完善，以便把那些从概念到行动的点联结起来。
在这些研究者和管理实践者当中，有两个人特别值得我们感谢。他们是宾夕法尼亚州立大学的唐·汉姆布里克（Don Hambrick）和得克萨斯大学奥斯汀校区的吉姆·弗雷德里克森（Jim Fredrickson）。他们是才华横溢且多产的研究者，也是获奖的优秀教师，曾经引领着管理者致力于战略工作，而且他们还是我们的杰出导师。你能够在我们早期的著作中、在本书中，以及把本书所有章节联系起来的“战略钻石”中看到他们的印记。这个战略钻石将能够承受时间的考验，它会为学习战略的学生们创造一个丰富的、理论联系实际的学习环境，它还能够为管理者提供一个认真思考并得出肯定结论的工具，“是的，我确实有战略”。
最后，我们感谢Prentice Hall出版公司的团队，是他们使本书成为现实。我们需要一个能够分享和支持我们愿景的，并且渴望新一版的本科生和MBA战略教科书的出版商。我们确信，Prentice Hall出版公司是产品开发的领导者，而且最重要的是，它也是出版后销售这些产品的领导者。毕竟，这是本书所传达的一条信息：在动态环境中战略的制定与执行的相互依赖性。我们二人都回味过与他们交往的过程，显然，Prentice Hall出版公司的销售代表是在我们各自大学中所见到的最好的。正是卓越的编辑、营销及销售等工作的组合，为本书画上了圆满的句号。

本书旨在将战略管理领域已成形的、最新的观点全面深刻地呈现在读者面前，并运用了一种崭新的工具——基于动态的视角审视动态环境与企业，提出竞争优势的内外部驱动力量整合的观点，同时在战略制定与实施之间建立了紧密的关联，并将战略型领导（各个管理层级）的角色显性地融入战略制定与实施之中。动态视角下的战略为学生提供了一种在内部资源和能力，不断变化且变化速度日益加快的外部条件，以及企业乃至产业生存与赢利性这三者之间建立关联的工具。本书强调了竞争环境的整合与整体性的观点，帮助学生了解企业与环境之间的相互依赖性，从头至尾，学生都能体验到战略制定与实施的动态特性。

王迎军 韩炜 肖为群：暂无简介

如果把战略的本质概括为几个字，“赢的逻辑”或许是最为贴切的表述之一。的确，战略是一种纲领性、导向鲜明的计划，而计划的核心又是什么呢？如果计划没有灵魂，即使数据非常翔实，目标非常清晰，也难免显得苍白单调。在我们看到的形形色色的计划、各种战略思路或战略规划中，有些非常出色，有些却单调苍白。计划的灵魂就是逻辑，就是要完成一项任务所必须依据的一组道理。如果我们能够把道理讲明，人们对“为什么”而不只是“做什么”了然于心，计划也就具有了可操作性。
战略的逻辑性已经引起了许多学者的重视，塞隆纳、谢帕德和波多尼教授所著的《战略管理》中就把逻辑称为是“战略中最重要的要素”。他们认为，战略明确了一些对企业及其环境的假设，并提出了企业能够获得成功的核心论据。事实上，我们正是在翻译本书时，第一次接触到“赢的逻辑”的观点。波特则把战略的逻辑归结为一组因果关系链，而在卡普兰和诺顿倡导的战略地图中，也不难察觉出其中隐含的战略逻辑的思想，本书则用另一种方式诠释了战略的逻辑性。
这本书中至少从三个层面上展现了战略的这种特性。在战略的构成要素层面，作者把“经济逻辑”放在了核心位置。虽然作者在书中没有频繁地使用逻辑一词，但书中对规模经济、范围经济以及时间、竞合、创新等企业战略中常用的经济逻辑，还是给出了简明的解释。诚然，这些经济逻辑只相当于塞隆纳等人强调的战略逻辑中的一些“核心论据”，但这些逻辑在企业制定具体的战略决策时是否成立，的确应该作为管理者认真思考和求证的问题。
进一步，作者在书中提出的“战略钻石”，从战略的整体结构层面展现出了战略的逻辑性。“战略钻石”是书中别具新意的一项内容。作者把领域、特色、工具、进程和经济逻辑看做是战略的五个构成要素，强调在一个出色的战略中，这些要素之间应该形成一致的逻辑关系，彼此相互支持、相互促动。这一见解深刻地揭示了战略的内在特征。事实上，正是书中的这颗钻石引起了我们浓厚的兴趣，使我们下决心（或许有些不自量力）承担起这本书的翻译任务。特别需要指出，在市场上可以买到的战略管理教材中，大多是把经营领域和竞争优势的驱动因素作为重点，而很少谈及战略的工具。相应的，在企业的战略实践中也有类似的现象。不少企业把战略目标当做战略的全部内容，而全然不考虑以什么方式来实现目标。当然，作者对战略钻石中工具与进程这两个要素的具体介绍可能有些简单，但这个架构毕竟为我们进一步的探索提供了一个很好的基础。
书中对战略、战略实施和战略领导的论述，则是从战略管理过程的层面强调了三者之间的逻辑关系。正如作者指出的那样，无论在理论研究还是在战略实践中都存在着重视战略制定，轻视战略实施的倾向。我们注意到，这种逻辑的断裂导致了企业领导片面地迷信战略，认为一旦构想出好的战略就可以高枕无忧；或者相反，抛开战略去研究如何运用战略实施工具，比如在一些企业中出现的组织文化建设神话化的倾向。毋庸置疑，这些倾向对企业害处极大。企业领导如何担负起战略领导的责任，如何在战略和战略实施之间形成一种紧密互动的联系，是企业领导应该不断思考的问题。
这本书还有许多特点。战略管理是一门研究组织在对抗环境中如何走向成功的学科，我们认为，探索性是这门学科的一个基本属性。作者将这一学科的许多新研究成果，如实物期权、母子公司的护佑关系、创业管理、企业转型、二元组织等编入教材，将近年来战略管理领域研究的许多热点问题呈现在读者面前，恰恰彰显了战略管理学说的探索性。作者尝试从动态视角审视战略和战略管理过程，也很好地反映出了当代企业竞争的演化趋势。而作者把不同学派、不同方向的研究成果整合在一个体现架构之下，介绍了从战略构成、环境分析到平衡计分卡和公司治理等几乎所有与战略管理有关的方法和观点，内容之全超过了我们见过的任何一部教材。当然，将如此丰富的内容汇集在一起，对一些内容的介绍就难免过于简单。我们建议读者在阅读到这样一些内容时（如实物期权、市场乘数等部分），不要将这些内容简单地看做答案，而是作为寻找答案的线索。可以肯定地说，作为一部MBA的教材或参考书，这是一部不可多得的好书。
由于我们的水平有限，书中一些术语和语句的译法可能很不准确。特别令我们苦恼的是，书中出现的许多公司名称，在国内都没有标准的译法。我们希望保持中国语言的纯洁性，但要把这些公司的名称译成中文，又要让读者了解公司的大致情况，实在难以做到。无奈之下，不得不借助网络上的译法。其中一些恐怕读者无法认同，但这至少为读者查询公司背景提供了一点线索。
本书的翻译是团队工作的成果。首先由如下成员独立完成各自任务，杜运周、田莉、马东俊、李晓庆、韩炜、方琳、孙辽、张敬伟、朱雅彦、薛红志、肖为群、李保明、秦剑完成初译，再由王迎军、韩炜、肖为群完成第2稿翻译，最后由王迎军、韩炜、肖为群完成第3稿，并由韩炜对全书格式进行了统一编排。如果书中还有错误，自然应该由我们三人负责。在此预请各位读者谅解。

王迎军　韩炜　肖为群
2009年1月于南开大学

译者序
作者简介
前言第1部分　动态环境中的
战略和战略领导第1章　战略管理引论1
11　三条主线3
12　什么是战略管理4
13　战略的制定和实施6
14　什么是竞争优势12第2章　愿景、使命与战略领导17
21　战略领导18
22　战略领导的印记：愿景和
使命25
23　战略意图和战略一致性29
24　利益相关者与利益相关者
分析30
25　伦理、偏见和战略决策的
制定34第2部分　战略的内外部环境第3章　内部环境：资源、能力与活动
43
31　战略的内部驱动因素与竞争
优势44
32　资源和能力47
33　动态能力52
34　价值链54
35　战略领导：将资源和能力与
战略联接57第4章　外部环境：宏观环境与产业动态演化62
41　战略的外部环境64
42　宏观环境65
43　产业分析68
44　外部环境的动态特征79
45　运用情景分析方法预测
未来83第3部分　经营战略、公司
战略与全球战略第5章　经营战略89
51　经营战略引言90
52　战略的类型——寻找一个
有效的定位91
53　战略定位的经济驱动因素95
54　成功的竞争性定位的威胁100
55　战略对产业环境的适应性103
56　检验一个战略的质量105第6章　动态环境中的经营战略
110
61　战略与动态环境111
62　持续竞争优势面对的挑战112
63　经营战略与竞争互动113
64　应对产业演变的战略119
65　应对技术变革的战略121
66　动荡与超强竞争环境
下的战略125
67　制定并实施动态战略129第7章　公司战略135
71　公司战略136
72　多元化的经济逻辑：协同139
73　范围和多元化的形式143
74　谁应该拥有这些事业146
75　竞争优势和公司战略147
76　稳定和动态环境下的
公司战略148第8章　国际化战略155
81　国际化战略156
82　国际化战略和竞争优势158
83　跨国扩张的工具164
84　国际化战略布局168
85　在稳定或动态环境下的
国际化战略171第4部分　新趋势下的战略工具第9章　联盟与合作177
91　战略联盟178
92　联盟的形式与结构180
93　为什么结盟181
94　作为战略工具的联盟184
95　稳定和动态环境中的联盟189
96　如何使联盟获得成功190第10章　合并和收购199
101　合并和收购的动机200
102　合并、收购与战略202
103　合并和收购的类型205
104　定价与溢价207
105　收购过程210
106　整合和实施收购212
107　在不同产业环境中的收购214第5部分　动态环境下的战略
实施、新事业和公司治理第11章　战略实施工具219
111　战略制定与战略实施之间的
相互依赖220
112　战略实施工具224
113　战略领导与战略实施233
114　全球化企业和动态环境中的
战略实施工具235第12章　新事业和公司复兴244
121　从新企业创建到公司复兴245
122　创业和创业过程246
123　新企业创建和公司新事业
开发248
124　首次公开发行和管理专业化251
125　为什么组织会失败253
126　战略变革和组织复兴258第13章　21世纪的公司治理265
131　什么是公司治理266
132　公司治理和竞争优势267
133　所有权和所有者的作用271
134　董事会272
135　高层管理者的薪酬275
136　公司控制权市场279
137　世界各国公司的治理概况280
第6部分　案例研究案例讨论的准备287
案例1　凯玛特——零售巨人的
倒下289
案例2　奥美全球公司的
夏洛特·比尔斯299
案例3　三联马场312
案例4　一级方程式赛车车队319
案例5　爱得华王子岛果酱
有限公司330
案例6　家乐福和沃尔玛：全球
零售业主导地位之争338
案例7　中国的烟花产业360
案例8　空中客车——从挑战者
到领导者367
案例9　麦当劳和麦咖啡计划376
案例10　可口可乐在中国的再次
进入和成长战略382
案例11　富士施乐与施乐公司：
扭转的局势？390
案例12　惠普-康柏合并的
故事400
案例13　实施平衡计分卡，促进公司
学习——保时捷公司410

术语表416