今年，很多企业开始思考危机问题。事实上，我们正处在一个危机时代，企业应当学会与危机共存。 危机将带来方向的不确定和路径的不连续，企业应对危机将经历一个从恒常、动荡、混乱到探索未知的路径，适应性强的企业将在危机中发现新机会、生成新能力，从而获得增长。 本书从客户价值危机、危机领导力、危机韧性组织、危机学习力、危机指挥系统等方面介绍了企业与危机共存的方法，并通过介绍华为、阿里巴巴、万科、GE等企业的危机管理故事，帮助读者更好地理解与危机共存、借危机成长的方法。
危机共存
后红利时代的管理法则
路江涌--------------著
COEXISTENCE OF CRISES AND OPPORTUNITIES
再见红利，你好危机
危机
［明］祝允明
世途开步即危机，鱼解深潜鸟解飞。
欲免虞罗惟一字，灵方千首不如归。
前浪后浪，还有中浪
2020年5月3日，视频《后浪》在B站刷屏后，很多前浪把这个视频看成自己对后浪的真情告白，希望后浪奔涌，掀起滔天巨浪。很快，另一拨儿人跳出来说：“别急，还有我们——中浪。”等等，中浪是谁？为什么会有人自认是中浪？
自认是中浪的，大多是前浪算不着，后浪看不上，直接被前浪望向后浪的充满“羡慕、敬意和感激”的目光掠过的，在《后浪》中难觅踪影的大哥哥们和大姐姐们……
要想理解中浪的心情，需要先了解一下阿里巴巴前参谋长曾鸣教授提出的“三浪叠加”。在曾教授的“三浪叠加”里，传统零售模式为1.0，国美、苏宁模式为2.0，淘宝模式为3.0。曾教授强调的不仅是前、中、后三浪，而且是上、中、下三浪；强调的不是三种商业模式谁取代了谁，而是三种模式同时存在，彼此交互、相互融合，三者之间存在复杂的非线性关系，形成了异常巨浪。
在“三浪叠加”里，谁最不好受？可能都不好受，但最不好受的应该是中浪。采用传统零售模式1.0的社区门店很难被取代，赢在方便。采用淘宝模式3.0的电商来势汹汹，强在效率。而采用国美、苏宁模式2.0的大卖场被夹在中间，思来想去，只能向线上转，正面迎战后浪淘宝。
和“三浪叠加”很像的一个提法是“三期叠加”。“三期叠加”指的是，增长速度换挡期、结构调整阵痛期和前期政策消化期的叠加——换挡可能很颠，阵痛可能比较长，消化可能不良。更麻烦的是，“三浪叠加”遇到了
“三期叠加”，正所谓“前浪有房住，中浪刚首付，后浪未起步”。
前浪为什么有房住？主要可能是因为迎面赶上了红利时代。这些20世纪六七十年代出生的前浪，在八九十年代抓住了改革开放后最容易抓的几波红利：全球化红利、改革红利、制度红利、人口红利。
中浪为什么刚首付？因为也赶上了红利时代。这些20世纪八九十年代出生的中浪，在2000～2010年抓住了改革开放深化后不那么容易抓的几波红利：教育红利、创业红利、创新红利。毋庸置疑，中浪浪了起来，而且更快、更高、更强。
不过，中浪赶上的可能是浪尖，会很快摔下来。2020年不期而遇的各种黑天鹅事件，形成了强大的“地心引力”，前浪和中浪，都成了“浪花一朵朵”。
值得期待的，可能还真的是后浪，这些后红利时代的原住民。正如移动互联网的原住民那样，这些出生于2000～2010年的后浪们，享受着前浪和中浪带来的红利，也在即将步入社会时看到了危机。
乘风破浪，穿越周期
为了理解红利和危机，我们可以仔细观察两种不同的浪：普通浪和异常巨浪。普通浪和异常巨浪有两个重要区别：一是高度，二是形状。普通浪没有异常巨浪高，这很好理解。但普通浪在观感上是连续的，异常巨浪是非连续的。
试想一叶扁舟在普通浪中漂荡，一般不会因为巨大的落差而倾覆。而仅在20世纪下半叶，海上的异常巨浪就曾有22次让航空母舰遇到危险。异常巨浪的破坏力，不在于它规模大、冲得高，而在于它落差大、摔得狠。
科学家曾尝试用传播方向相同的波浪来重现巨浪，然而，这些波浪在远未达到预期高度前就破碎了。接着，科学家又用两组较小的波以一定的夹角交叉来重现巨浪，结果发现，这样做是可以造出异常巨浪的。
打个比方，科学家造浪用的波好比一波波的红利，传播方向相同的波好比“前赴后继”的红利，一波红利用尽，另一波红利再来。这样造不出巨浪，而且波浪也比较平缓。以一定夹角交叉的波好比同时到来的几波红利，相互作用、彼此加强，合力更大，容易形成巨浪。但和“三浪叠加”如影随形的，可能就是“三期叠加”。
红利时代，在到达浪峰之前，人们习惯于快起步、猛加速、倍速、10倍速（见图0-1）。这也没有错，很多“成功”的企业家和个人就是这么做的：抓机会、赚快钱。但也有像任正非、张瑞敏、王石这样的企业家，坚持不赚快钱，不赚大钱，几十年如一日，向着一个垛口冲锋。
这些企业家为什么不冲上风口浪尖，成为时代“弄潮儿”？找一部描写船只在狂风巨浪中成功脱险的电影，仔细看一看船只是怎么脱险的，就会明白了。
图0-1 红利时代的“浪”
可以看看汤姆·汉克斯主演的《荒岛余生》。该影片讲述了一家快递公司的系统工程师在所乘坐的货运飞机失事后，流落到一座荒岛上，经历7年时间，终于回到文明世界的故事。在影片最后，主人公划着一艘拼凑起来的木筏，试图突破涌向荒岛的巨浪。他没有冲到浪尖，而是在到达巨浪一半高度时就打开了加速用的“铁皮风帆”，从巨浪的中部穿了过去。
可以说，华为、海尔、万科等一批“前浪”企业，之所以不赚快钱、不赚大钱，就是不想从浪尖上摔下去，成为浪花一朵朵。正因为如此，我们在形容成功企业时，往往说“穿越周期”，而不是“跨越周期”。
所谓穿越周期，就是从一浪又一浪的中间穿过去，而不是一味地往浪尖上冲，寄希望于从一个浪尖跨越到另一个浪尖。也正因为如此，诺兰的那部科幻电影的名字才叫作《星际穿越》，而不是《星际跨越》。
前浪不忘，后浪之师
如果前浪已成功上岸，那么中浪和后浪可以向前浪学些什么呢？
首先，不要总想着把前浪拍到沙滩上。岸边或者沙滩边上的海岸波浪只有两种。一种是拍在礁石上的小浪。如果立志成为惊涛拍岸的“巨浪”，那是因为你没有见过真正的巨浪。另一种是真的巨浪，就像2011年日本东部大地震引发的海啸以及电影《2012》里描绘的海啸那样——估计你也不想成为这样的巨浪。所以，不要总想着把前浪拍到沙滩上，因为你拍前浪的同时，自己也上岸了。
其次，要向前浪学习“浪的原理”。
（1）要有浪，先有水。实验中，水从水流发生器中出发。大海中，水就在那里。生活中，知识就是你的水。
（2）要起浪，会受伤。实验中，科学家会造出各种阻碍促进浪的形成。大海中，无风不起浪，遇（海底的）山浪更高。生活中，无挫折，不
成长。
（3）要大浪，得迷茫。实验中，科学家用交叉水流激发非线性效应。大海中，洋流汇集处常常形成巨浪。生活中，不经历风雨，无法见彩虹。
（4）浪得高，摔得狠。实验中，科学家发现可能形成巨浪的水波更容易破碎。大海中，异常巨浪也叫“疯狗浪”，常常导致船毁人亡。生活中，不能一直浪，因为浪过之后，尘归尘，土归土。
“前浪”给出的这四条基本原理，中浪和后浪应该怎样认真体会呢？平静的海面上，突然有了浪，明眼人一看，就能发现两个特点：不确定性和不连续性。
什么时候起浪，尤其是异常巨浪，是不确定的，要不然就不叫“异常巨浪”或“疯狗浪”了；浪在平静的水面上制造了不连续性，这一点可能在科学上不是很严谨，但在感观上很真实。
利用浪的不确定性和不连续性，我们可以从“浪奔”和“浪流”两个角度来理解浪的原理。“浪奔”说的是不确定性——奔向何方，恐怕连浪自己都不知道。“浪流”说的是不连续性——流到哪里为止，不仅取决于水，更取决于沟。
在图0-2中，水从左下角出发，不确定性和不连续性都很低；然后水向右下角流去，遇到阻碍，形成水波，这展示的是不连续性；接着，水向右上角流去，遇到其他方向来的水流，不确定性上升，形成湍流，在非线性机制的作用下，形成巨浪；最后，水向左上角流去，虽可能分道扬镳，但终究百川入海。
图0-2 浪奔和浪流
了解“浪的原理”有什么用？前浪不忘，后浪之师。在后红利时代，按照红利时代的方法，是浪不起来的，也浪不长久。因为，水流变了（见
图0-3）。
第一，和红利时代的“天下武功，唯快不破”不一样的是后红利时代的“慢就是快”。还记得科学家在实验中造异常巨浪时用的水流吗？他们用的不是最快的水流，因为如果水流太快了，相撞之后容易破碎。他们用的是呈120°交叉角的小水波。这正是大海中的异常巨浪会毫无征兆“拔水而起”的原因。
图0-3 后红利时代的“浪”
第二，和红利时代的“十倍速度，一骑绝尘”不一样的是后红利时代的“断点续传”。在红利时代，人人都想一飞冲天。在后红利时代，断断续续、纠纠缠缠、黏黏糊糊才是跨越不连续性从而活下去的方法。
第三，和红利时代的“赢家通吃，一统江湖”不一样的是后红利时代的“一桶糨糊”。红利时代，是狮王争霸的时代，是英雄的时代。后红利时代，是烽烟再起的时代，是枭雄的时代——天花乱坠、眼花缭乱、心乱如麻、活蹦乱跳，怎一个乱字了得？
第四，和红利时代的“千变万变，发展不变”不一样的是后红利时代的“不变万变”。在红利时代，发展是硬道理，万变不离其宗。在后红利时代，唯一不变的就是变。
危机共存，时代共演
多年以后，当人们回首往事时，一定会记起2020年这个已被载入人类文明史的年份，一定会记起全球数十亿人同时放慢奔跑的脚步，一同进入危机共存的后红利时代。
危机共存是后红利时代的基本特征。首先，“危机共存”意味着“危”和“机”共同存在，且相互转化。在红利时代，也存在风险，但这种风险往往是非系统性风险。在红利时代，只要你抓住一波红利，就能够享受到系统性机会。然而，想在后红利时代抓住机会的人，要首先考虑风险，考虑与机会同时存在的甚至随机会而来的各种风险，包括非系统性风险和系统性风险。可以说，在后红利时代，机会更多来自风险而不是机遇，更多的富贵要在“险”中才能求得。
其次，“危机共存”意味着我们要和危机共同存在、共同演化。如果从生态系统的角度来看待我们所依赖的自然、社会、经济、政治等环境，这些环境在后红利时代进入了一个相对波动的阶段，而且一种环境的波动会加剧其他环境的波动。因此，我们需要学会、习惯运用甚至精通与危机共存的方式方法，只有与环境共同演化，才能成为物竞天择中的适者。
为此，本书分为理念篇和实践篇，分析在后红利时代危机共存的逻辑以及如何与危机共存。
在理念篇，本书从危机的本质、危机的挑战和危机的应对三个方面入手进行分析。关于危机的本质（第一章），本书认为危机本质上是不连续性和不确定性的交互作用和集中爆发。不连续性好比我们平常说的灰犀牛，而不确定性就好比黑天鹅，所谓危机共存就是与灰犀牛和黑天鹅共舞。
关于危机的挑战（第二章），本书认为危机当前人们面临4个基本的挑战：认知挑战、实践挑战、时间挑战和空间挑战。认知挑战说的是既要把握危机可能带来的机会，又要重视危机所带来的风险。实践挑战强调的是面对危机要知道如何做和如何说。时间挑战讲的是危机当前要能够分清轻重缓急。空间挑战则强调从终局、全局、时局和变局四个方面系统地、动态地理解危机。
关于危机的应对（第三章），本书强调首先要有与危机共存和共演的思想准备，需要认识到危机在后红利时代存在的普遍性和多样性。对于企业而言，危机存在于企业管理的方方面面，企业所要面对的危机包括客户危机、组织危机、业务危机和环境危机四大类，对这些危机的具体分析和应对将在实践篇的章节中展开。
企业在后红利时代面临的第一类危机是，增长变慢了，新客户开发不足。企业在红利时代习惯的那种补贴换流量的方式，在后红利时代往往无法延续。因此，企业首先就面临着客户价值危机，即只有持续有效地创造客户价值，才能避免在退潮之后成为裸泳者（第四章）。
企业在红利时代享受着快速的增长，一快遮百丑，很多组织发展方面的问题被快速增长掩盖了。进入后红利时代，增长趋缓甚至下降会让很多潜在的组织问题暴露出来。本书重点讨论了三方面的组织危机：领导力危机、组织韧性危机和组织学习力危机。
第五章探讨了关于领导力危机的一个简单的问题：领导者应该站在组织的中间还是边缘？结论很简单，领导者应该吃苦在前，享受在后。换句话说，进攻时领导者应该冲锋在前，防守时领导者应该撤退在后。与此相对应，领导者在危机中应该有边缘领导力。
第六章分析了韧性组织的形态。韧性组织不应该是由一种“材料”构成的，也不应该以单一形态存在。具有韧性的组织应该是一种混态组织，包括固态、液态和气态。只有像濑尿牛丸那样的韧性组织才能够在危机中保持活力，从容应对。
第七章进一步讨论了危机学习力。与其说时势造英雄，不如说危机造英雄。所有的百年企业都是经历了各种危机之后的幸存者，所有的成功企业家都是在危机中不断学习、在英雄之旅中不断成长的终身学习者。
企业所面临的危机，常常集中表现在业务方面。本书第八章和第九章分别从情景规划和业务连续性两个方面分析了企业如何应对业务危机。情景规划是非常有效的战略规划方法，特别适用于身处危机中的企业，其可以有效地针对企业在未来发展中所面临的不确定性和不连续性，为每一种情景制定相应的应对措施。业务连续性管理则是被很多在红利时代成长起来的企业所忽视的重要管理方法。英特尔、华为等全球布局且要面对多变的技术、经济和政策环境的企业，都有非常完备的业务连续性管理体系，该体系帮助这些企业度过了一次又一次的危机。
曾几何时，娱乐明星们都争着上头条，但随着移动互联网的普及，明星和名企都在想方设法避免上头条，因为头条上的新闻往往是负面新闻。随着这种现象的普遍化，危机公关成为企业的必修课。本书第十章分析了企业在互联网环境下的危机公关策略。
如果说互联网把人们联系在一起，那么产业互联网则把企业联结成一个又一个的生态体系。企业与企业之间的联系前所未有地紧密，一荣俱荣，一损俱损。当危机来临，危机不再是一家企业的危机，而是企业所在生态体系的整体危机。本书第十一章从生态角度分析了企业应该如何应对危机所带来的客户变化、组织变化、业务变化以及环境变化。
最后，本书第十二章从历史发展的角度，分析了中国历史上多个古代政权所经历的周期性危机以及政权更迭危机的过程。在此基础上，引申讨论了企业生命周期以及企业在生命周期各个阶段的变化，为理解如何与危机共存提供了动态性的视角。
此外，本书是国家自然科学基金杰出青年基金（编号：71525004）、北京大学“中小企业危机管理能力研究”项目，以及北京大学光华思想力“企业协同管理研究”项目的阶段性成果。所获支持，一并感谢。
路江涌
变局之下，与危机共存可能比高速增长更关键。战略共演加危机共存，才能帮助我们穿越危机的隧道，迈入新的天地。
秦朔 秦朔朋友圈创办人
自从读了《共演战略》，我就开始痴迷于各种框架理论模型在商业实战中的运用。《危机共存》又让我领略到了路教授拥抱变化的风范。如果你生于忧患，如果你正面临危机，请一定不要错过这部杰出的思考与行动指南。
吴婷 嘉宾大学创办人
驾驭不确定性、破解不连续性是企业家的必修课，一次次化危为机是企业进化的路径。路教授用共演战略的逻辑全面阐释危机的本质，并给出了体系化、模型化、工具化的方法与策略，对企业当下应对危机挑战具有很强的指导价值！
徐石 致远互联董事长
我们1970年后成长起来的这几代人，早已经习惯了“连续性增长”。与危机共存，才是自然与社会发展的常态与真相。路教授的这本新书理论与实践兼备，堪称我们在这个“乌卡时代”生存的教科书。
曲向东 玄奘之路活动创办人、行知探索文化发展集团董事长
在这样一个充满“危”与“机”的年代，学会与危机共存，具备危机领导力，打造危机韧性组织，是每一个企业家和企业应当具备的能力。路教授从多角度探讨危机的本质和应对之道，对创业者和企业家在后红利时代的生存、发展提出了具有实操性的建议，普通读者读之也能获得思想启迪。
南立新 《创业邦》创办人
长期以来，危机管理被视为工具性的技能。近10年，我们才认识到它的战略价值。本书从理论到实践将危机管理的战略思考和战术执行两个方面有机地结合起来，值得反复阅读。
鲍勇剑 加拿大莱桥大学管理学院终身教授
本书浓缩了在后红利时代企业可能面临的各种危机，从战略管理、市场学、经济学等领域深入展开探讨，将作者对危与机的独到见解娓娓道来。细品此书，方能在“行至水穷处”，仍有 “坐看云起时”的从容。
田轩 清华大学五道口金融学院副院长、教授
在过去几十年里我们经历了长期繁荣，没有应对危机的丰富经验，导致很多企业、个人面对2020年的危机都措手不及。企业应该如何应对危机，与危机共存并进行相应的管理改变？本书提供了新的视角，值得一读！
郑毓煌 清华大学博士生导师、世界营销名人堂中国区首位评委
纵观商业文明史，优秀而成功的企业一定是具有强大的危机管理能力，能够驾驭资源、迎接挑战，最终在危机中生存下来的企业。复杂的社会系统存在各种不确定性，路江涌教授的新书从认知、实践和方法等维度告诉我们如何直面危机、转危为机，值得认真研读！
乔晗 中国科学院大学经济与管理学院副院长、教授
企业管理
变局之下，与危机共存可能比高速增长更关键。战略共演和危机共存，才能帮助我们穿越危机的隧道，迈入新的天地。
秦朔 秦朔朋友圈创办人
自从读了《共演战略》，我就开始痴迷于各种框架理论模型在商业实战中的运用。《危机共存》又让我领略到了路教授拥抱变化的风范。如果你生于忧患，如果你正面临危机，请一定不要错过这部杰出的思考与行动指南。
吴婷 嘉宾大学创办人
驾驭不确定性，破解不连续性是企业家的必修课，一次次化危为机是企业进化的路径。路教授用共演战略的逻辑全面阐释危机的本质，并用给出了体系化、模型化、工具化的方法与策略，对企业当下如何应对危机的挑战具有很强的指导价值！
徐石 致远互联董事长
我们七十年代后成长起来的这几代人，早已经习惯了“连续性增长”，这个“误解”其实是最大的危机。与危机共存，才是自然与社会发展的常态与真相。路教授的这本新书，应时应景，文采、理论与实践兼备，堪称我们在这个“乌卡时代”生存教科书。
曲向东 玄奘之路活动创办人、行知探索文化发展集团董事长
路教授从多角度探讨危机的本质和应对之道，对创业者和企业家在后红利时代的生存、发展提出了具有实操性的建议，普通读者读之也能获得思想启迪。
南立新 《创业邦》创办人
推荐序一
危机中的新生
2020年的这个春天一开始，疫情危机就持续地影响每一个人的生活与工作。与疫情伴生的各种政治、经济、社会问题，层出不穷且复杂多变，远远不是停顿之后复工这样简单，我们的真实感受是，一切都与疫情发生之前不一样了，我们似乎来到了一个不再熟悉的世界。在这样一场全球性的巨大危机里，企业如何生存并且转危为机，是一个紧要的问题。所以，本书第一章的开篇就写道，2020年初开始的这场全球性公共卫生危机，几乎影响了世界上的每一个国家、每一家企业和每一个人。这场全球性危机迫使所有相关方深入思考三个问题：危机的本质是什么？危机为什么会发生？应该如何应对危机？
江涌老师的这本书对此进行了系统性的思考，提出了很多有意思的观点，对我也很有启发。这里仅谈几点我的想法，更完整和更丰富的内容还请大家读这本书。
首先，对于危机，企业管理者应有清醒且明确的认识。企业就是应对危机、解决问题的，这是企业的价值所在，也是企业管理者的价值所在。危机的本质就是不确定性和不连续性，而人类的天性是喜欢规避不确定性和不连续性的。为了减少政治和社会生活中的不确定性和不连续性，人们成立了政府和各类社群组织；为了减少经济中的不确定性和不连续性，才有了企业。企业的天职就是直面挑战，与黑天鹅和灰犀牛共舞的企业才是最成功的企业。
其次，不仅要关注危机中的业务恢复，更要关注对战略机遇的把握。危机带来了经营的停顿，这是不连续性；危机改变了经营的环境，带来了发展方面的迷茫，这是不确定性。在危机面前，并不是所有企业都能迎来业务的恢复，而且只有少数企业才能够调整到新的战略方向上来。企业的管理人员和领导者，在合理应对眼前的挑战的同时，应把更多精力放在危机所带来的机遇上。
再次，在应对危机的策略上，应把握阶段性重点。江涌老师在本书中提出，企业在危机来临之前应强化组织能力，在危机早期应重点抓执行，在危机中期应重点抓使命、愿景、价值观，在危机晚期应重点抓战略规划。这个提法很有道理，企业可以根据所处的阶段加以判断。有些行业可能恢复得比较快，有些行业受到的影响比较大，恢复的过程会长一些，应对危机的策略也会不一样。但大体来说，前期的重点在执行，包括一系列减少开支的措施要迅速有效地实施起来；中期的重点在于聚焦盈利业务，增加现金流；后期的重点在于抓住新的发展机会，为下一次腾飞准备跑道。
最后，还是要强调领导力。乱世起豪强，危机见英雄。巨大的危机可能会使企业片瓦不存，企业领导者的权力资源可能枯竭，但领导者的乐观、定力和远见可以振奋人心，使队伍不散、组织不乱，并保持旺盛的战斗力。危机可以看作企业领导者的一次修炼、一次成长的机会，也是企业的一次新生的机会。
江涌老师以其独特的视角和扎实的研究，不仅仅帮助我们梳理出与危机共存的理念、认知与准备，更重要的是给出了方法和工具。本书运用了很多模型与工具，一方面可以帮助读者更好地理解书中的观点，另一方面可以使读者借助这些模型与工具将书中的观点更好地运用到企业实际工作中，这也是本书的独特之处。作为研究者，我们都希望自己的研究可以真正地帮助到企业，同时更希望自己的研究成果能够运用到企业的实践中去，至于如何实现这个愿望，是需要研究者自己做出努力的。而江涌老师持续探索的一个方向，就是如何将研究工具化、方法化，这是极为有意义的努力。我很期待读者在阅读本书时，能够感受到这一点，并愿意在实践中去尝试运用。
当我拿到本书初稿展阅之时，深为江涌老师写作此书的另一层用心所感动，他尽量以文字、以诗句的美，带给读者更好的阅读体验，让读者能够静下心来，好好阅读，深入思考，并从中获得启示。
当危机来临的时候，我们每一个人都需要面对，也都需要做出应对的选择，我自己也是一样。在疫情爆发后，我同样要面对危机做出选择，基于自己的积累，我快速投入对企业应对危机的研究之中，并在2020年3月出版了有关企业危机自救的书。现在江涌老师应对危机的研究，呈现在了各位读者面前，我们用各自的行动诠释了书中的核心思想：面对危机，只要你愿意与危机共存，并做出自己的选择和价值创造，那么的确可以在危机中找到新生的机会。所以，重要的不是危机带来的挑战，而是面对危机时所做出的选择与行动。
以上是阅读此书的一些感想，期待各位读者也能从中得到启发和帮助。
陈春花
北京大学王宽诚讲席教授
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长
推荐序二
在不确定性和不连续性环境中，与危机共存的共演之道
路江涌教授的新著《危机共存》，理念与实践相结合，不仅揭示了危机的本质及后红利时代与危机共存的逻辑，而且指出了企业所面临的客户危机、组织危机、业务危机和环境危机，从历史发展的角度探寻了企业在生命周期各个阶段的变化以及应如何与危机共存，并以此创设工具，以期为企业提供应对危机之道。全书读下来，既有理论高度，又有工具实操性，还有翔实的案例佐证，深入浅出，文字优美，很值得专家学者、企业家和企业高管阅读。
《危机共存》一书在我看来，至少有三大亮点值得关注。
第一点，本书利用“浪”的不确定性和不连续性诠释了后红利时代发展的“慢、断、乱、变”，揭示了危机的本质就是不确定性和不连续性的集中爆发，系统性地说明了危机之下人们在认知、实践、时间和空间四个方面会遭遇的挑战。本书从时间维度和空间维度探讨了企业的有限游戏和无限游戏，总结出四种企业类型，分别为速生保守型、速生激进型、长寿专注型、长寿演化型。
与危机共存是后红利时代的基本特征，应对危机就是与危机共存共演，对于企业而言，在时间和空间两个维度同时演化，才能实现企业的永续经营。在危与机的共存、有限与无限的游戏中，路教授以独特的智慧和思考启发着我们探寻“基业长青”之道。
第二点，基于危机引发的不确定性和不连续性，路教授列出了事物的四种状态——混沌、未知、动荡、恒常，并提出了企业应对危机的四种发展策略。在危机早期，企业应该做的重点管理工作是抓执行；在危机中期，企业应该抓使命、愿景、价值观；在危机后期，企业应该抓战略；当危机结束之后，企业应该把管理工作的重点逐步转移到组织架构调整和组织能力提升上。我们可以发现，应对危机的策略实质上也是企业商业模式和治理模式的发展策略。
路教授将危机发展阶段与企业管理重点形成了一定的对应关系，探讨了其原理，这就为企业思考应对危机的策略定下了一个很好的坐标系。在解决未来发展方向的不确定性、未来发展路径的不连续性上，本书提供了体系化的思考框架，可帮助企业家和企业在复杂、动态的竞争环境中找到自己的决策坐标点和对应的决策工具。
第三点，本书将理论与实践相结合，从“后浪”“新冠疫情”“后红利时代”等实际环境和背景出发，总结企业经验，提炼危机的原理与应对策略，同时通过理论分析指导企业管理经营实践，提出在应对危机过程中打造“危机领导力、危机韧性组织、危机学习力”，进行“危机情景规划、业务连续性规划、危机公关”等实操性方法论，并与PDCA、OKR等实用工具相结合，帮助企业应对危机的不确定性和不连续性。本书实现了“道、术、器”三个层面的完美融合，让我们在阅读中可以不断领略实践的生动和丰富，以及作者缜密的思维和深刻的洞见。
综上所述，我非常乐意向大家推荐路教授的这本新书。本书有机结合了理论框架、管理工具、企业实践案例，同时文笔优美、内容精彩，具备很高的实践指导意义，并能为读者带来美好的阅读体验，相信会让大家爱不释手。
魏炜
魏朱商业模式理论创始人 北京大学汇丰商学院管理学教授
赞誉
推荐序一
推荐序二
前言
第一部分 理念篇
第一部分读前思考题 / 2
第一章 危机的本质：不确定性和不连续性 / 3
人类的大敌：不确定性和不连续性 / 3
在VUCA时代，重新理解VUCA / 7
扑面而来的黑天鹅和灰犀牛 / 9
面对危机，不仅要活着，而且要活好 / 19
第二章 危机的挑战：认知、实践、时间和空间 / 26
“危”字当头，智者胜 / 27
认知挑战：“危机”vs.“危难” / 29
实践挑战：“危言”vs.“危行” / 34
时间挑战：“危急”vs.“危重” / 39
空间挑战：“危局”vs.“危地” / 42
第三章 危机的应对：共存和共演 / 45
与病毒共存，人类的宿命 / 46
与危机共生，企业的宿命 / 48
进行无限游戏，才能基业长青 / 50
创业维艰，守业更难 / 55
四类危机，危机四伏 / 59
第二部分 实践篇
第二部分读前思考题 / 70
第四章 客户价值危机：退潮之后，谁在裸泳 / 72
基本上不赚钱，交个朋友 / 72
天网恢恢，疏而不漏 / 76
联1互2网3 / 79
退潮之后，谁在裸泳 / 81
第五章 危机领导力：不惧风险，永不言弃 / 86
领导者：站在山峰，还是走在刀锋 / 87
命运迥异的三位南极探险家 / 89
沙克尔顿，危机领导力的传奇 / 93
从泥坑里爬出来的才是圣人 / 103
边缘领导力：边缘即中心 / 105
领导力，行走在危机边缘 / 107
第六章 危机韧性组织：生命不息，折腾不止 / 110
终结者：我会回来的 / 110
从水样组织，到三态叠加 / 112
从濑尿牛丸，到细胞组织 / 116
戴着六顶思考帽的高可靠性组织 / 121
数字孪生，并蒂之莲 / 127
第七章 危机学习力：坎坷之路，英雄之旅 / 128
苦寒梅花香，危机造英雄 / 128
乔布斯的英雄之旅 / 129
在危机中应用U型理论 / 134
知、止、定、静、安、虑、得 / 139
跨越不连续性的三大工具：PDCA、OKR和复盘 / 141
学习：坎坷之路，英雄之旅 / 145
第八章 危机情景规划：运筹帷幄，决胜千里 / 147
烈火、无人机和海豹突击队 / 147
诺基亚，凭借情景规划绝处逢生 / 151
大处着眼全情景，小处着手细规划 / 157
第九章 业务连续性危机：永续经营，连续业务 / 164
业务可连续，才能活下去 / 164
价值，价值，网中求 / 168
横看成岭侧成峰，需求供给各不同 / 170
脆弱的地壳，坚韧的供应链 / 174
直面危机，绝地反击 / 179
第十章 危机公关策略：危机重重，公关冲冲 / 190
大多热点，都是危机 / 190
昔日秘密，今日危机 / 192
危机重重，如何能“赢” / 194
息事宁人，从热点恢复平静 / 201
因势利导，从大混乱到单热点 / 202
力排众议，从混乱到有序 / 204
善罢甘休，从多声音到单旋律 / 206
第十一章 危机生态流变：天光云影，源头活水 / 208
万物皆流变 / 208
公司生态，人事内外 / 212
生命在于运动，生态在于流动 / 215
危机中的生态流变 / 221
第十二章 危机周期思维：周期危机，危机周期 / 229
明朝那些危机周期的事儿 / 230
历史车轮之周期性危机 / 234
政权结构和政权生命周期 / 238
企业结构和企业生命周期 / 242
不尽长江滚滚流 / 249
附录A 评估工具 / 251
附录B 读前思考题答案 / 286
附录C 三个月打造一支高水平危机管理团队 / 287
