这是一部关于企业的天演论，中心说的是如何使企业无机的组织结构像人体有机的组织结构那样运转，使企业像人那样自我调节、自我进化，以便在物竞天择中，成为生存的适者。
如果我们把它想像成用中医理论诊治企业，这种感觉就对了。正如罗莎白·默丝·坎特说的：“更大程度的融合是e文化不可缺少的组成部分，这种融合不同于以前各个时期所进行的集中化。融合必须伴随着灵活性，还要授予人们各种权力，这样人们才能做出迅速的回应，才能发挥创造力，才能通过即兴来进行创新。”
面对时运变迁，是跨越网络进化成人，还是退回林中当猴子，就看你怎么选择。
罗莎白·默丝·坎特（Rosabeth Moss Kanter）是一位国际知名的商业领袖、获奖作家，也是战略、改革和变革力量方面的专家。她是哈佛商学院工商管理专业的欧内斯特·L·阿巴克尔教授（Ernest L. Arbuckle Professor），同时也是全球范围内的大企业和政府的顾问。《e变：决胜第二次网络浪潮》是她的第15本书，她是很多畅销书的作者，如《企业的男性和女性》（Men and Women of the Corporation）、《变革大师》（The Change Masters）、《巨人的起舞》（When Giants Learn to Dance）、《世界阶级》（World Class）等等。
作为人们心目中的世界上最卓越的商业演说家和战略顾问之一，她的足迹已几乎遍布美国的每一个州和世界20多个国家，在多国贸易联盟、民众联盟和多次全国大会上发表过重要讲话，尤其是在挪威、马来西亚、秘鲁和委内瑞拉各国，可以紧接着该国的总统或首相，发表按国家级议程设定的讲话。她的咨询委托人包括了全世界许多全球型企业，以及很多互联网和技术方面的新兴公司。她还在很多私营企业的顾问委员会任职。
在哈佛商学院，她通过教授规划改革课程将她新近的作品介绍给商业主管和工商管理的硕士生们。1997~1998年间，她构想并带领完成了“社会部门的经济领导”的课题研究，此项研究涉及了与全国的上千位领导者（包括参议员、州长、企业首席执行官、全国联盟的领袖以及第一夫人希拉里·罗德汉姆·克林顿）就“发展企业和政府的伙伴关系，改进美国各社团”问题的对话。
在1986年进入哈佛商学院之前，坎特是耶鲁大学的终身教授、哈佛法学院的法律和社会科学系的教员。1989~1992年，她担任了《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）杂志的编辑，这家杂志是1991年度美国全国杂志奖的决赛选手。她是Goodmeasure股份有限公司的创始人之一，这是一家咨询公司，以她的研究为基础开发领导和咨询工具。《罗莎白·默丝·坎特的变革工具箱》（Rosabeth Moss Kanter Change Toolkit）一书现在正被转化成电子版，准备与IBM合作将其发布在整个互联网上。
作为《女性之家日报》（Ladies Home Journal）评选的“美国100个最重要的女性”之一和伦敦《泰晤士报》评选的“世界前50名女强人”之一，她被授予了19个荣誉博士学位和十多个领导者奖项。她是兰·布朗社团企业领导奖（由比尔·克林顿总统设立，以表彰已故的美国商务部长）的评委；马尔科姆·波多里奇全国质量奖的美国侨民委员会委员；世界经济论坛成员；马萨诸塞州长经济理事会理事（曾担任其国际贸易特遣部队的联合主席）；与蒂姆希·斯里维共同担任青年事务顾问委员会主席（该委员会来自于科林·鲍威尔将军建立的美国希望组织的提议）；联合领导波士顿的遗产工程2000年考察团的组建工作；而且还担任了NOW法律保护与教育基金委员会副总裁—这是为她对妇女的支持行为的肯定。她在无数其他的全国委员会和民众委员会任职，包括“城市岁月”，一个全国城市青年服务联合会。
她住在马萨诸塞州的剑桥和埃德加敦，与她的丈夫、儿子和一只非常友善的英国小猎犬幸福地生活在一起。你给她的信箱写信（rkanter@hbs.edu），或是通过她的作品站点：www.hbs.edu/faculty，www.goodmeasure.com和www.rosabeth.com，就能联系到她。
引言
我们总想从过去的经历中学到点什么。可我们更想让明日的憧憬擦去昨天的记忆。
—克里斯托弗·高尔文，摩托罗拉首席执行官
如今生活就是我们在多大程度上接触互联网的状态。真正的邮件（就是那种装在信封里且用不着下载的）被称做“蜗牛邮件”，因为电子邮件已经成为一种标准。会议上，人们打断一个争论时会说“咱们下了线再接着谈吧”，即使他们不是在开在线会议而是面对面坐着，“下线”是“私下里”的新代名词。起初我们用真实生活的概念描述屏幕中的世界，比如借用“桌面”、“回收站”、“不动产”、“店铺”、“商场”等概念；如今我们反过来用互联网的术语给所有的生活形态下定义。有部名为《纽约人》的卡通片说圣彼得要求想进入天堂的人输入用户名和密码。还有人这么描述传统的“非在线型商店”：“所有的商品都是实际尺寸大小！交了钱就能把商品带回家！在掏钱之前还能先掂量两下要买的东西！”
1
你不必非得开公司才能领略到互联网雕琢出的文化变革，不过公司企业正是领悟这种变革适宜的出发点。世界上很快就会只有三种类型的企业：“网站型”、“支持网站型”以及“网站支持型”。
网站型公司是纯的互联网企业。它们经营网上业务，活动的范围主要局限于网上的虚拟世界。很多这类公司始建于1995年之后，而多数都是昙花一现。不过诸如eBay、亚马逊和Yahoo!这样成功的先驱者已经给实业界注入了新的活力，它们开拓出新的事业天地，也成为新的工作风格的典范。其他这类成功企业也雄心勃勃欲将传统工业加以改造，我们已经注意到Napster对唱片工业的打击，也感受到如雨后春笋般冒出来的在线教育公司对大学和学院的冲击。从美国在线并购时代华纳到亚马逊大批订购库房，纯数字化企业正在显现出大肆吞并传统的“真实世界”企业的趋势。
支持网站型公司是播撒互联网火种的技术与服务供应商。太阳微系统公司的领导们宣称其宗旨就是网络化经营这个地球；他们要成为互联网世界的“木材场”。IBM如今担任着电子商务的热情传道者的角色，而它本身也是全世界最大的电子商务企业。思科用它自己使用的简约型电子商务模型来向其他公司宣传它的路由器和其他通信产品。郎讯当年曾是贝尔的研发和制造方面的左膀右臂，如今它也立志要成为一家风险资本型企业，要做企业孵化器，也要成为嗅觉灵敏的互联网基础设备供应商。一段时期以来，在咨询和广告行业中茁壮成长起来了一大批新秀，它们是诸如Razorfish公司，iXL公司，Digitas，Mainspring和Brand Farm这样的互联网战略咨询公司。通过自身在网上的经营活动，互联网技术及服务供应商成为一支变革型的力量；只要它们能把其他企业都转变成网上经营的企业，它们就能取得成功。它们的宣传让人觉得好像我们在见证第二次网络浪潮的来临。
网站支持型则包括上述类型之外的公司、学校、医院以及其他现存机构。很多曾作为工业标准的大型机构如今被定义为“非网上型”，人们也称之为离线型、陆基型或“砖头加水泥”型（BAM）。有时人们也以这类企业在多大程度上应用互联网的情况来称呼它们，比如称那些多渠道运作的公司为“鼠标加水泥”或“砖头加鼠标”。这些企业会沿不同的渠道介入网上空间（在本书后面的章节中我们会探究它们的进入历程）。炊具产品目录销售及零售商威廉姆斯-索拿马公司（Williams-Sonoma）花了好几年的时间才相信了电子商务的重要性，尽管它有很敏锐的市场判断力。在1998年底的假日档期，威廉姆斯-索拿马公司做了一次谨慎的试验之后，在1999年春，它推出了一项婚庆礼品注册业务，半年后又成立了一个电子商务部门—可它还得协调分销商、分类批发商和电子商务三者间的关系。全国广播公司（NBC）很早就在筹备重新推出做金融服务的CNBC.com，现在公司正在研究究竟网站与电视频道的结合能走到哪一步—在哪些方面二者应紧密契合，哪些方面二者应各自为战。作为半导体分销行业的排头兵，Arrow Electronics意识到再不赶上在线销售的浪潮就会面临被淘汰出局的危险，于是它开发出自己的在线市场。这样Arrow的业务虽有可能被拆解，它的股东却至少可以分到一杯羹。正像通用电器的执行总裁杰克·韦尔奇指出的那样，“你可以把我们公司内部的许多部门称做‘生意破坏网’，它们的任务就是攻击我们现有的业务。”
当然，上述三种类型并非都是单纯的。网站型企业在努力发展同实体企业的联系，而网站支持型企业在努力蜕化成为多渠道经营模式的混血儿；与此同时，大批的.org和.net型网站已经变得越来越难以区分了。全世界最大的电子商务型企业不是那些网站公司，而是IBM 和思科。在1997~2000年，中国台湾地区的硬件制造商宏公司（Acer）成立了40多家软件和网站分公司，投资于大中华及亚太地区的互联网相关业务，并且跟业界同行结成联盟—猜猜跟谁？正是IBM和思科。英国的两家最大的门户网站，也就是用户可以藉此收发邮件和新闻的网站，是Tesco.net和福利塞公司（FreeServe），而这两家都是传统连锁零售型企业的分支机构。
尽管有支持网站型企业的不断鼓励，网站和网站支持型企业还是代表了迥然相异的风格，面对的亦是截然不同的挑战，这两方面的问题我将在本书中探讨。问大公司它们上网的目的是什么，它们很可能回答“就算做个谨慎的尝试吧”；若拿同样的问题去问网站企业，它们会宣称“当然是要统治全世界啦”。
这种在宣传和态度上的差别反映的恰恰是不情愿告别过去的经营者跟那些以惊人的速度奔向未来的经营者之间的差异。对于天生不是数字化的企业来讲，最大的问题是变革—何时变革，如何变革，以及如何使人们心甘情愿地接受变革所带来的种种后果。
别急！在我们冲下悬崖飞向未来之前，先喘口气静下来思考一会儿。关于新经济的诸多讨论是在一种真空的历史观中展开的。讲到互联网，聪明的人有时表现得像是大脑被切除了一部分似的，失去记忆了（这就是我把这篇引言题为“新经济的脑叶切除术”的原因）。当我们探究这些全新的、各不相同的、诞生于通讯技术革命的苏醒期的事物时，回想以往技术革新时期的经验教训也是很有意义的事情。几十年前，当电视欲将取代广播，授课机器欲将取代教师时，有部名为“朝阳学期”的系列电视讲座第一次做出了大众传媒将会取代学院课堂的预见。如今既然互联网强大的接入和互动性能要远胜于电视或其他传媒，那么它取代其他传媒的潜力也要大得多。但是历史证明新的传播渠道总有与旧渠道共存的趋势；新渠道有时甚至会与旧渠道相结合。
对新经济的宣传往往会走极端,要么是热爱网络要么就痛恨网络，像是光谱的两个端点。我们这个世界并不是自马克思主义传遍全球起才开始大范围用“革命”这个字眼的。新经济的传道士们热情洋溢地敦促企业“建立起企业运行模式”，而评论家们则声嘶力竭地谴责互联网蓬勃发展所带来的“资本主义有害的无节制性”。两种情况下，人们都只是恣意编造一些煽动性的口号却没有想过他们在说明什么问题，也没有探查过真实情况的究竟。传媒评论家评论记者们在报道财经资讯时没有深入思考新闻的意味，也没有对他们视为偶像的魅力型企业的业务模式做出应有的分析。在1999~2000年，新闻界先是过分热忱，那些被某评论家讥为“一毛钱都没挣出来”的年青富翁的形象被大量印制在期刊封面上；经历了2000年春季股市走低之后，新闻界又变得过分沮丧；他们的态度是从牛到熊摇摆了一圈。
2
也许因为美国是把世界带入互联网时代的首发站，我想美国人这种对历史缺乏兴趣的心态倒是有情可原的。有一种美国式的表现行将被淘汰的手法就是告诉别人说他就要成为“历史”了（好比说“你就是历史！”）。在信息技术社会“遗产”已经成为一个贬义词。长久以来，找寻新鲜面孔是美国大众文化的鲜明个性之一，从新起点上创业也是美国企业家的精神原则之一。当代伟大的人类学家玛格丽特·米德曾宣称美国文化是最早出现老年人接受青年人教育的文化，环顾他国尚无此先例，她当时提到移民子女在先学会英语后再教他们父母英语的情况。而如今我们也可以在互联网上观察到这种现象。
互联网经济对其反历史的趋势加以夸张，这就像给新风险投资和离经叛道的新思维投了保一样—人们都亲眼目睹从母公司分离出去的网站公司正在取得更高的市场估价。一家企业创建了多少年、它的运营记录怎样，在某些市场环境下还不如它有没有最新的、最近的投资更值得注意。历史记录不仅不再那么重要了，而且可能成为一种负担，或者成为表明一家企业裹足不前的标志。甚至询问“最近你为我做过什么？” 还不如了解“你打算下一步怎么干？”更有意义。
当我在1999年开始写这本书的时候，空气中都弥散着向高层主管们发出的“把你们知道的都忘掉吧，因为互联网会推翻所有商业规则”的布道。于是我试着在摸索互联网世界的同时，假定自己一无所知。在开始大规模研究活动之前，我恭恭敬敬坐在那些20岁上下的年轻人身边恭听他们的教诲（我的哈佛商学院的学生太多受到职业经验的影响；而我要的是些真正的新思维。）有个周末，一群年纪在19~22岁的大学生带着笔记本电脑、成摞的图表和工业统计数据，来到我恭敬待客的地方（他们当时正在筹办一家风险投资公司，同时还得抽空回学校上课；其中一个已经开了家网络公司，不过18个月之后就把它转手卖掉了）。一位年轻的杂志创办人想把他的印刷版的杂志撇下好赶着上网淘金；我向他谏言说印刷版的杂志可是笔宝贵财产，互联网是不可能短期之内就把它消灭掉的，他却狠狠地刺了我一句“你又不是25岁”，于是我倍加小心不让自己预见性的想法流露出来。（我当时的看法是对的，正如那位杂志创办人后来了解的那样，印刷出来的杂志才是向网站奔驰的浩浩车队中最惹眼的车手，对广告商来说这也是一大诱惑。）
我接受了这虚拟的脑叶切除术，当时确实飘飘欲仙，不过这洗脑状态持续了挺长一段时间后，我的记忆又开始恢复正常。我开始明白网络空间好像是部装满重复设计的轮子的机器。没错，技术是革命性的，网络经济是全新的，而且所有这些轮子要转得更快一些，可是管理问题、组织问题以及变革问题跟我们几十年来所经历过的种种问题是很接近的。所以即便说这本书在考察一系列新的大问题方面开辟了新天地，它也同样是以对人和机构的理解为基础的—这个基础正是向新的网络化时代做进化式飞跃的跳板。
既有广度又有深度的研究最终成就了此书。不仅在美国，而且在加拿大、欧洲、亚洲，我的哈佛商学院的科研小组都进行了实实在在的调查，在以色列和拉丁美洲的对话也是这次研究的有力补充。(可参见书后“礼赞”查阅我这支由丹尼尔·凯尔文和米歇尔·海斯科特率领的了不起的研究队伍名单。) 我们运用了三种途径来完善并验证推断，这三种途径是这次研究的三大支柱：
通过书面和在线方式在全球范围展开的调查，收到了不同规模和类型的785家机构的响应。这些机构主要在北美和欧洲，也包括部分拉丁美洲和非洲机构。接受调查的结构由属于世界经济论坛的全球2 000强企业及全球500强和青年企业家组织中发展最快的企业组成。
我的哈佛商学院的研究小组对80家北美、欧洲及亚洲的企业和其他类型机构进行了专访。他们通过某种结构化的指导辨认e文化的维度，通过某种可增补的搜索选定最佳实习与专题类课程。我们把各种类型的机构都包括在内，无论是坐定江山的还是初出茅庐的，调查范围扩展到专业服务机构如律师事务所和咨询公司、学校以及行业协会。通过电子邮件形式的对话以及在theglobe.com讨论区上的讨论，专访得到了有益的补充。
通过多种形式的专访和内容翔实的案例分析，我们对来自三大洲的逾24家公司进行了深入的考察。这些公司包括Abuzz、AlliedSignal、Amazon.com（及其业务伙伴）、Arrow Electronics公司、barnesandnoble.com、Blackboard.com、思科系统、CNBC.com或全国广播公司（NBC）、Digitas及其客户波斯克&洛姆公司（Bausch & Lomb）、地球网络公司（EarthWeb）、eBay、惠普、Honeywell、IBM、iSteelAsia、iXL公司、朗讯科技，Mainspring、Razonfish、renren.com、路透公司、太阳微系统、Tesco、威廉姆斯-索拿马公司等等。为了把研究范围从企业扩大到公共教育，IBM的重复发明教育的首创机制和大西洋贝尔公司同某新泽西学院系统的伙伴关系也成为我们的研究对象。(参见附录A公司介绍)
整项研究的结果反映在本书的课程中。我力图表现互联网同与之相关的网络技术正在扮演的两个主要角色。万维网既可以刺激新式组织文化的产生（使之变得必要），也可以推动同类型文化的发展（使之变得可能）。我把它称为业务型e文化。e文化定义了全球信息化时代人性的一面，也定义了新经济的内心与灵魂。无论人还是机构，不管从哪里跨入互联网这个大同世界，他们必须努力进化才能迎来这种属于明天的新型企业文化。
对互联网时代的充分利用，需要领导者以新的方式正确领导，群众在新的环境团结工作。读者不妨把下面的分析视做成功的普遍真理：
e文化会带来“创造性的毁灭”。就是说在持续的剧烈变化中情况会恶化，甚至可能毁掉你的已经盈利了的生意。
e文化就像住在一栋玻璃房子里，那儿有盏巨大的、从不熄灭的聚光灯。不管什么错误，在灯光下都马上会清楚地显现并被放大开来；没人想听你解释。人们只想听你说以后会出现什么新情况，下一步该怎么办。
e文化是肤浅的—一种有益的肤浅。交流是e文化的核心。互联网时代要求素昧平生的人们迅速建立起能够传达精密思想的交流，因为人们没有时间去表达微妙的感情，也不可能在彼此深入了解的基础上确立关系。
如果发展得当，e文化可以防止武装冲突。e文化培育的是一种合作精神，因为互联网需要这种精神。尽管会出现对屏幕空间、商标形象或者商品买卖的争斗，可大家没有时间去拼出个高下，争出个曲直。人们需要去适应它；人们必须学会合作。
e文化是在工作中形成的。它包括情急之下的对策和机会来临之际的把握。
e文化充满了自相矛盾的现象。网上世界是高度分散很难操控的，然而各机构却被迫变得更加整合甚至集中化；新媒体依靠它们声称要取而代之的传统媒体来推销自己；自身价值尚待验证的企业数量的增多跟它们亏欠数目的增长一样快。
e文化可能会很有趣。企业为了挖掘人才，会策划出滑稽可笑的游戏，资助最异想天开的旅行，也可能收购最讲排场的小吃店。
本书的思想来源于那些简单陈述的更深层涵义。《e变：决胜第二次网络浪潮》由在网络转型过程中各个阶段的、机构内部的、关于效力的案例和课程组成，它描述了角色分配模式和最佳实践形式：在龙头企业中，日子该怎么过、工作该怎么做；它讲述了发人深省的故事：为什么在那些落后企业中进行改革总是要经过艰难摸索或者受到重重阻力；它也给出了现实性的结论—读者可以运用这些结论确保个人和企业在风险项目上和工作现场取得的成功。本书考察了企业为迎接e文化所做的准备，管理者在e文化环境下具备的管理才能以及人们投身于e文化建设的意愿。
e 变 之 路
在文件的头几页准备好一份执行摘要，在生意场上这是很寻常的，其实只要在能见到人们紧张忙碌的地方，就能见到这种做法。在这本书里，我准备了两份摘要：一份按传统方式逐篇介绍这本书的内容；另一份是我在一家一直播放音乐的网站公司办公室里待了几个钟头的结果（一支歌），那支曲子的歌词就在本书目录前面。3两份互相参照着看看吧。
第一部分 搜索，搜索：变革的挑战
全书第一部分的三个章节阐明了变革所引起的各式各样的挑战。第一种挑战是互联网对我们每个人的影响方式—不管你喜不喜欢接受这种影响。在第1章我提出e文化是从最基本的社团文化准则中衍生出来的，比如共同拥有某种特性，共享知识，相互贡献等。在网上，社团是一种比喻；在网外，若要实现变革，社团精神是必须的。互联网已使这种变革成为可能，比如给顾客更多的选择权，给公民更多的发言权，让教育工作者获得更多的技能来促进孩子们学习，使企业获得更广阔的市场空间和更高的工作效率。要对互联网强加于我们的变革做出适当的反应，理解社团行动的动力也是必要的，无论这种动力是有利与你还是有利于对手。对一部分人来说，互联网代表着机遇；对另一部分人来说，互联网却代表着巨大的威胁。
对于部分人来讲，似乎只有年轻人才能在这种令人眼花缭乱的新环境中游刃有余。年轻人的数量在网站公司里多得不合比例，这也并非偶然。难道是这些年轻人跟这些网站公司在指引未来之路吗？第2章讲述了网站企业文化，也交待了老年人求教于年轻人这种辈份角色倒错的问题。我的研究小组在世界各地都观察到一种独一无二的网站企业的工作现场风格。但是仅靠这种风格是不足以打造出一家有生命力的企业的。第2章2.1节介绍了一些具备成功素质的年轻型企业，这种素质反映出新型文化的元素。然而并非是年轻人在引路；引路的是纪律和传统价值观。
新企业有一项优势，就是拥有一个全新的开始。相比之下，网络支持型企业可能受到它们的大小和组织传统的限制而无法成功地与互联网融为一体，如第3章所述。它们的变革面临着巨大的阻碍，况且这些企业很容易受到在阻碍面前止步不前的诱惑。有些网络支持型企业老态龙钟，它们举步维艰地踏上可以想象的通往互联网的艰难之旅—一个充满否定、责难和毫无意义的表面文章式的转变。然而，另外一些企业则步伐稳健，展现出整个团队的热情和对革新的期望。这些大步前进的企业具有很多e文化特征；它们同最好的网站企业一起，成为未来的榜样。
第二部分 风华正茂：实现e效应的必由之路
“风华正茂”意味着“蓄势待发”，也说明在财政方面企业具有活力。本书第二部分的四个章节分析了互联网时代的到来对企业意味着什么，也探索了贯彻e文化原则的最佳途径。这四个章节分别阐释了企业乃至任何类型的机构为取得骄人业绩而须采取的四种重大举措。
把战略的发展当成即兴的演出（第4章）。当结果无法预知的时候，表演本身便创造了目标。具备e头脑的企业表演的是一种即兴剧目，一般主题就是把演员发动起来（让他们自由发挥）。演员们会尝试出演不同的情节，于是故事情节在演员之间的互动中得以发展；而在每一次的表演中得到的体验是不同的。既然我们不可能预见到哪种模式、标准和观念会占上风，那么更好的办法就是做些小规模的试验，从结果中汲取经验教训，这正是即兴创新的特点。
滋养伙伴关系网（第5章）。在旧经济条件下，生意伙伴只是事成之后的想法，或者说只要信誓旦旦说会对对方好一点，便给已有的业务关系新贴了一张“伙伴”的标签。新经济通过多样的伙伴建立关系网，这不仅对网站公司的网上联系有重要意义，对靠复杂的多边合作关系为网络空间提供技术支持的支持网络型企业来讲，也同样重要。
把机构重建为社团（第6章）。“新机构模型”的外形是很眼熟的：更为平滑的层级，更具流动性的边界，更强的团队导向，重过程轻结构等等。但是这种模型常常导致分散化。20世纪80年代末到90年代，钟摆摆向了分区分片的部门自治，于是分散成为一种潮流。而互联网是一种集中化的力量，因此它更为迫切地需要给客户同一张脸孔，需要对分离的系统做无缝的整合，还要满足组织内部和外部对全面联通的需求。但由于分散化时代的惯性，很多在网络支持型单位间打响的“网站争夺战”抢的是“草皮和领地”这样的东西。第6章处理了两个相互交叠的问题：一是如何在网上显示出最好的企业态势，这是对外的形象问题；二是如何一同工作而又能各有所长，这是网络化条件的要求，是对内最终从技术中受益并创造企业e文化的问题。
在人才争夺战中获胜—吸引最优秀的人才，留住最优秀的人才（第7章）。在一个变动的世界里，忠义是个过了时的概念吗？或者说还有什么能把人和组织结合到一起的新路子吗？在第7章里我描述了处在工作现场这一层次的文化构建—怎样把员工看做志愿者，使他们能够定期地用三个M概念（Master把握主动，Membership成员身份，Meaning赋予意义）审视自己，以此确认其义务之所在。
第三部分 变形：以互联网速度引领基础性的变革
最后的三章提供了一份实用的变革指南，介绍了怎样迅速地转变一家机构，怎样引领变革，以及怎样培养人类具备在一个被互联网激活的世界里所应该必备的技能。
就让我们假定你不讨厌新型组织文化的想法，可是你不知道怎样实现那种文化，或许你正处于营造这种文化的过程中，很想确定自己没有走错方向。第8章是为负责机构大转变的有关人士而制定的操作指南，尤其是像给机构做一次大修并使之全面转向e商务和e文化那样的大转变。本章集中探讨了如何克服在本书中读到的普通障碍以及如何成功地实现系统性的转变；阐明了怎样确保机构从转变中获得一种新的工作方式，这种工作方式允许可持续的成功变革的进行；定义了全面的变革行为—并非一个单一的项目，而是修建整个机构平台的工程。本章还包括一份实用的、分步走的流程图。
变革不是一项决定，它是一场运动。所以第9章是为主管们准备的—无论他们是任命的、选举出的还是自封的。本章的明星是企业家和任何单位的改革者—无论他们是在独立的风险项目中还是在江山稳坐的机构中，他们作为成功的互联网项目背后的推动力量和变革的推动力量出现在本书的前几章中。在电子世界，变革需要发动群众，这很像政治运动或者创建社团的活动。变革要求主管们的思维像万花筒一样绮丽多姿，要求他们与内部的、外部的观众交流思想，要求他们大张旗鼓的策划集会和其他活动，还要求他们在机构内部和外部都获得支持。第9章对变革的每一阶段应具备的领导技能做出了汇总性的讲解。
在第10章，我鼓励大家都来对e文化的前景做一个展望。对个人和社会而言它究竟意味着什么？我们已处于社会即将向下一个阶段演变—向思维共享飞跃—的边缘了吗？如果得到了深谙其全部潜力与更深层意义的领袖的引导，互联网的出现会以构建人类社会的强有力的方式把人们联结起来。但也存在着这样的危险：如果社会的互动不能得到网外的社会的滋润，互联网就会变成一种孤立的力量；孩子们在成长过程中，也无法得到要应用互联网所应具备的那些特别的技能。最出色的网上企业都有社团的影子；最优秀的e文化企业在内部像社团一样运行，而它们也服务于它们赖以生存的外部社会。一些人将在互联网时代取得巨大成功，他们会为这种向思维共享进化的飞跃举出鲜活的例子：他们会成为更富协作精神的系统思想家、出色的交流家和伟大的即兴表演剧团团员，他们能在与不同类别的观众的互动中做出及时的调整。
好了，综观全书，变革是本书的主题—哪些需要变革以及如何变革。我在书中探讨了新型文化—e文化，它意味着更好的领导、组织、运营以及思考方式。通过本书，我期望能帮读者做好进化的准备，成为在一个能不确定的世界做出正确抉择，并及时、有效地落实决策的领袖。这就需要深刻的系统变革，而不是仅仅做表面文章；需要更加重视人类在建设有深远意义的共同体方面的技能，而不是简单的相互联系。
推荐序
企业天演论
如果用一句话来概括罗莎白·默丝·坎特（ Rosabeth Moss Kanter）的《e变：决胜第二次网络浪潮》（《Evolve!》），可以称之为“企业天演论”。
Evolve有进化、演进、演化等含义。罗莎白·默丝·坎特这本书讲的正是企业在e时代进化演变之道。
这本“企业天演论”和新经济读物中那些异想天开的“天工开物”们不同，她背后有一条深厚的思想主线，与人类最有活力的一支思想主脉相连。就像赫胥黎的《天演论》背后如果没有达尔文进化论做“后台”，保不齐人们会把赫氏坐在窗前悬想凯撒大帝云云当做胡言乱语。同样，《e变》读着读着，越读越像小说，当你不知所云时，应当牢记一点，罗莎白·默丝·坎特思想的核心，是与“经济力学”正相反的“经济生物学”。
无论是中关村的人，还是中关村以外的人，都应该读这本书。“应该读”的最主要的理由在于，在非常熟悉（对前者）或非常不熟悉（对后者）的表象背后，你可以读出意料之外的规则改变来，俗话称做“看山不是山，看水不是水”。这并不是所有自称“新经济”的读物都可以做到的。中关村的人可能觉得罗莎白·默丝·坎特说的事情，都似曾相识。但是，你可能犯错误，因为你可能败在你自以为是新经济但实际不是的错误规则上，包括你可能错误地总结了别人的经验教训，如果你总是停留在表面现象上的话。而中关村外的人，有一个例子可以说明浅尝辄止的结果。据说许多企业到海尔取经，有的将条文一字不差地抄回去，效果适得其反，结果纷纷怀疑海尔是否“留了一手”。实际情况是，对同一件事情，海尔的深层规则是经济生物学的，别人带着经济力学的规则框框去学，就学死了。
罗莎白·默丝·坎特的笔法，依我观察，适合写诗，而不适合写逻辑。山山水水的现象列了一大堆，“不是山不是水”的规则提炼概括得仍然不够。不过能够感到，她对于这些规则的直觉体验，是非常准、非常到位的。这就够了。我们下面解析一下其中最精华的思想：
社区—从产权交易制度的角度理解的新规则
网络，作为一种既不同于企业，也不同于市场的制度，其核心特征是什么。这是本书第一部分围绕的中心问题。答案是“社区”（又译“社团”）。
社区，中关村人人都知道，但99%的人所理解的概念并不正确。社区从“山水”的表象看，无非网聚人的力量而已；但“不是山不是水”的规则在于，社区概念实际强调的是网络作为资源配置制度，与企业和市场两种制度在基本单位上的不同。从这个意义上说，社区具有产权制度创新和交易制度创新的双重意义。
在新经济中，罗莎白·默丝·坎特观察到一个越来越主流化的现象，经济活动的基本单位是什么，越来越说不清楚了。如果说是企业，前提是产权边界清晰，但社区中主体与主体之间的产权边界是模糊的；如果说是市场，前提是当下结清的短期契约关系，但无法解释社区中“信任”这种类似资本的东西存在的合理性。一个合理的解释是，社区是介于分层的企业，与不分层的市场之间的“第三态”的东西。
社会资本和体验—新工具范式中体现的新规则
新经济如何具体操作？相信读完本书，会有一个感受：新经济的实践者们，居然在这么短的时间内，摸索出这么多的经验。罗莎白·默丝·坎特对新经济的准确直觉，正是来自对这些实践的总结和概括。与其他新经济读物不同的是，罗莎白·默丝·坎特没有放过主要的东西。
企业、市场这些“壳”（制度），最终要靠会计制度认可的“肉”（价值）来填实；网络这个“壳”（制度），最终靠什么操作规范认可的价值来填实呢？
在e时代，企业生存在很大程度上取决于所有这些在会计报表中“没有价值”的要素（如关系、文化、活力、创造性等）的发挥情况。它们是如此重要，以致我们现在开始，必须认真地考虑被排除在会计制度外的这些价值，寻找制度安排的问题。
罗莎白·默丝·坎特正确地识别出了其中最重要的两个：社会资本和体验。这是本书第二部分的主要贡献。
社会资本的通俗定义是关系加信任。罗莎白·默丝·坎特在第5章中着重谈的，正是与信任联系在一起的关系。
比如罗莎白·默丝·坎特指出，“在旧经济下，生意伙伴只是事成之后的想法，或者说只要信誓旦旦说会对对方好一点，便给已有的业务关系新贴了一张‘伙伴’的标签。新经济通过多样的伙伴建立关系网—这不仅对网站公司的网上联系有重要意义，对靠复杂的多边合作关系为网络空间提供技术支持的支持网络型企业来讲，也同样重要”。社会资本理论就常举这个例子，说东方人是先拉关系，后做生意；西方人是先做生意，后拉关系。只不过真正的社会资本，是公共关系，而非私人或血缘关系。
太通俗的东西，往往不好理解。因为叫大量例子一淹，观点是什么，反而不彰显了。罗莎白·默丝·坎特关于关系网的生动描述，需要特别认真地体会，才可以真正搞明白在这些“山水”现象背后，“不是山不是水”的规则是什么。
体验，是另一个罗莎白·默丝·坎特没有直接用到的一个词，但表达的是同样意思的范式。
罗莎白·默丝·坎特用了一整章（第4章）来讨论“即兴演出”，主张“把战略的发展当成即兴的演出”。
罗莎白·默丝·坎特说：“当结果无法预知的时候，表演本身便创造了目标。具备e头脑的企业表演的是一种即兴剧目，一般主题就是把演员发动起来（让他们自由发挥）。演员们会尝试出演不同的情节，于是故事情节在演员之间的互动中得以发展；而在每一次的表演中得到的体验是不同的。” 罗莎白·默丝·坎特将“策略性即兴应变”解析为六个要素：主题、剧场、演员、悬念、观众和连续不断的调整变化。
罗莎白·默丝·坎特这种说法，暗合的是当前体验经济的潮流。体验经济，将自我实现、创新等具有非理性形式的非会计价值系统化了。它也是熊彼特“企业家精神”的一种发展。
这是一部关于企业的天演论，中心说的是如何使企业无机的组织结构像人体有机的组织结构那样运转，使企业像人那样自我调节、自我进化，以便在物竞天择中，成为生存的适者。
如果我们把它想像成用中医理论诊治企业，这种感觉就对了。正如罗莎白·默丝·坎特说的：“更大程度的融合是e文化不可缺少的组成部分，这种融合不同于以前各个时期所进行的集中化。融合必须伴随着灵活性，还要授予人们各种权力，这样人们才能做出迅速的回应，才能发挥创造力，才能通过即兴来进行创新。”
面对时运变迁，是跨越网络进化成人，还是退回林中当猴子，就看你怎么选择。
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关于作者
e变之歌
引言
第一部分 搜索，搜索：变革的挑战
第1章 网上的社团与网外的挑战：互联网如何影响
我们所有人 3
第2章 爱丽丝漫游未来之境：青年一代将
走在前面吗 43
第3章 给牛头犬涂口红：为什么表面上的改观
无济于事 87
第二部分 风华正茂：实现e效应的必由之路
第4章 喝彩声声：运筹于即兴之中 135
第5章 站点互联：滋养伙伴关系网 177
第6章 从小单元到大社团：组织的解构和重构 225
第7章 人才网：在人才争夺战中获胜 269
第三部分 变形：以互联网速度引领基础性的变革
第8章 走向明天：转动变革之轮 313
第9章 变革中的领导艺术：面临的挑战及其应对方法 349
第10章 改变自己：人力技术和社会演变 389
附录A 演员表：公司简介 410
附录B 调查结果选录：全球e文化调查 420
注释 437
礼赞 446
