大多数管理者早已熟知企业文化这个名词，但对于它到底是什么，怎样发生作用，以及怎样提升它，都缺乏全面的认识。
　　本书围绕着管理者经常遇到的问题——什么是企业文化，怎样评估企业文化，怎样变革企业文化——布局谋篇，以平实的语言界定了企业文化的要素，并解释了它对工作方式的影响。本书指导读者进行组织现行文化的评价，并判断它是否仍然适合组织员工，目标和产品，对各种类型的公司实现文化变迁提出实用的建议。

　　

埃德加H．沙因是享有国际声誉的管理咨询专家，是企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人。他在1952年获得哈佛大学社会心理学博士学位，现为麻省理工学院斯隆管理学院的荣誉退休教授。他的主要著作有：《企业文化与领导力》。《过程咨询》,《职业锚：发现你真正的价值》与《企业文化生存指南》，其中《企业文化与领导力》已被译为9种文字，中文版2004年由机械工业出版社出版。

沙因不仅在企业文化方面很有经验，而且在组织变迁方面也积累了丰富的知识。实际上，沙因在企业文化和相关的组织转型方面或许比现在任何其他写过类似问题的作者更有权威。如果有“发自内心的羡慕”这种说法，那就是指的本书，我们大家都会希望自己能够写出这样的书。为什么呢?
　　首先，沙因在大约40年中，既在一线从事众多组织的咨询工作，又吸取这些经验，进行严格的经验研究，创造出一套关于文化转型实践的理论。我有幸遇到许多在这个领域内写过企业文化的人，但他们从没有参加过任何辛苦的、坚韧的和复杂的实践工作，指导组织走向全新的状态。可以说，他们只是读过这方面的一些书而已。我也见过一些创业者，他们主要关心的是生产上的事情，行为做事不能高瞻远瞩，既没时间也没机会去考虑更多的事情。前者总是喜欢思考抽象的东西，寻找形而上的准则。而后者生活的世界又离不开现实，总是认为所有的事情都可以解释为或归属为特定的事件。我们可以把其中一个叫做“参与式原理”，另一个叫“观察式原理”。很显然，二者都有一定的局限性，同样具有欺骗性。实际上每一个都应当了解对方，而这正是沙因所做的。他具有非凡的才华，把这两种原理融会成“实践性真知”：既对管理者和咨询师有用，又对具有远见卓识的学者有助益。
　　其次，沙因行文毫无羁绊，十分清晰。事实上，他的清晰正是本书真正的力量所在。我和沙因合作过许多年，我们合著过两本书。在与我合作过的人当中，没有人具有他那种删繁就简，以简约清晰的陈述句表达复杂思想的技巧。他的写作简明有力，当他使用图表展示一个要点时，它们确实能够使人廓清思路、豁然开朗。但是，本书决不是过分简单化，更没有试图把文化的微言大义庸俗化。奥利弗·温德尔·霍姆斯说得明白：“我鄙视那些简单地看待问题的态度，但是为了将复杂问题简单化，即使付出生命，我也在所不惜。”这就是本书的精彩之处，向读者呈献复杂的简约一面。
　　最后，使本书如此精彩的原因还有作者对待文化的严肃态度。这听起来有点不可思议，怎么会对一部企业文化著作不严肃呢?因为沙因注意到，在关于企业文化的文献中有太多空谈，它们总是告诉你，只需六个简单的步骤就可以改造世界。沙因避开了仓促的断言、模棱两可的词句、直白的废话以及狂热的赞美。事实上，他不断提醒我们，文化本质上是微妙的、坚韧的、顽固的，当你面对它时，容易误入歧途。这部出色著作的潜台词是，既不能以微观的形式使文化庸俗化，也不能以泛文化的形式使文化的外延通俗化。
　　沙因这部著作是他40年的深思、研究、经验和想像力的凝结。多么豪华的盛宴啊，多么令人称羡啊，就请你鉴赏吧!
　　南加州大学马歇尔商学院教授
　　沃伦·本尼斯
　　1999年6月
　　自　　序
　　我一直告诫我的学生，当灵感忽现时，就把它们记下来。这些年来我自己一些最好的作品，就是激情沉淀的产物。一旦　 我抓住它们后，我就静静地坐下来，尽我最大的可能把它们理清。当面对组织文化时，这种感觉又一次征服了我。
　　一百多年前，人类学家引进了文化的概念，任何旅行者或参加过人类学课程的人都会切身感受到不同的民族思维和行为的差异。旅行者也知道，以一种文化套用另一种文化是多么危险，尽管这样做简单方便，但是很危险，尤其是在不同文化存在一些表面上的相似性，而又急需在其中一种文化中做好事情的时候。如果我要到德国工作，仅仅了解德国人的纪律性对我并没什么好处；如果我要到意大利工作，仅仅了解意大利人表达感情的自由奔放也没什么帮助；如果一个德国人要来美国工作，仅仅了解美国人的个人主义也没有什么助益。这些见识可能有用，但远远不够。文化是一些要素交互作用的形式。如果我们不能掌握解读这些形式的方法，则可能根本无法理解文化。
　　那么，这里是我遇到的迷惑和障碍：为什么我们认为组织(无论是具有悠久历史的古老企业，还是历史短暂但很优秀的年轻公司)要比国家容易解读?我们所有的案例证据显示，这些组织发展出了强有力的文化，引导着员工的思维和行为。而我们讨论企业文化时，就好像它是一个管理工具、一个新型的组织结构一样。报纸上每天都充斥着管理者对组织需要“新文化”或其他类似东西的宣称，也有数不清的咨询师准备进入企业，教给他们一套启动新文化的程序。我们能够想象美国或法国需要新文化吗?
　　更糟糕的是，我们知道，管理者喜欢可以量化、可以测量和可以操作的东西。管理就是控制某些东西，而不是随波逐流。管理者偏好的概念和工具是能够产生效果的。这就导致了不幸，许多学者和咨询师鼓吹的文化概念和理论基于一些能够产生数字和轮廓的问卷，这如同把组织置于洁净的盒子里面。但就我对这些组织的访问发现，这些盒子包含的只是文化的一些表面因素。这些标签似的东西并非不正确，只是它们完全没用，因为它们忽视了那些真正起作用的文化力量。根据我的经验，这些起作用的力量不可能仅凭简单的测量就能挖掘出来，它们也不能简单地纳入某种类型，因为它们是反映了组织特定历史的独一无二的形式。
　　所以我决定重新写作，补充我1985年和1992年的《企业文化与领导》(第1版和第2版)，重点突出我的观点。现在，已经有充分的证据表明，企业文化对经营业绩有着重要意义。我们知道，领导人以各种各样的微妙形式来从事文化工作时，越来越需要一些概念和工具。如果你想严肃地而不是肤浅地考察组织中的文化，那么请你和我一起努力完成本书，让那些复杂的问题鼓舞你，而不是打消你的兴致。在这里，你可能找不到“塑造完美企业文化的三步走”，但会获得一些见识和思想，它们能够帮助你更富有建设性地处理组织中遇到的文化问题。
　　在每一章，我都先提出论证的逻辑，并给出案例材料和实际的建议，据此你可以与自己的思路相对比。我希望每章的标题都是不说自明的，这样你应该可以自由地根据自己的问题进行跳跃式阅读。我发现，通过更有经验的文化镜头观察这个世界是很有趣的，你会看到更多东西，理解更多东西。我希望你也会发现，具有文化洞察力也是很有趣的。
方法论与致谢
　　过去40年的经历告诉我，关于现实世界运行的最好资料来自于现实世界的经验。作为组织一员和咨询师，我的经验让我了解了关于组织及其文化的大部分知识。对组织进行咨询活动非常关键，因为除非有人寻求帮助，并且咨询师自己也努力提供帮助，否则组织运行的真实情况就会深藏不露。传统研究者不能够激励组织成员，发掘出他们花费大量精力所掩藏的真相，事实上，研究者想要了解的大部分情况，甚至对组织成员本人来说，都被隐藏起来了。
　　只有当组织需要寻求帮助时，才会发掘真实的运行情况。库尔特·卢因说过，非到你试图改变一个组织时，你才可能理解它。这是千真万确的。我发现，当我行使一个咨询师的职责时，就能够观察和询问一些情况，它们能反映出隐藏在组织深处的文化问题。我把这叫做“诊断性研究”　(1987)，这种层次的调查是对解读文化问题的渴求，也是必需的(1993)。诊断性研究者为需要解决问题的客户带来理论和辅助性的技术，并在与客户的互动中，发现各种各样的重要资料，使真实的运行情况浮出水面。根据这些材料进行整理、组织和演绎，是诊断性研究的精要，也是我获得大部分文化知识的基础。
　　正因为如此，所以我要对这些组织深表谢忱。正是它们，使我能够到处参观、询问问题、进行演讲并得到回馈、开展现场活动或模拟现场活动，以便观察人们的行动，丰富我对文化和组织原动力的洞察。我希望表达对所有客户的感谢，特别是数字设备公司(Digital Equipment)、汽巴嘉基公司　(Ciba—Geisy)、“阿尔法电力公司”、“贝塔石油公司”，以及其他允许我了解其文化的企业。
　　我在诊断经验中获得的见解，加上我所了解的那些理论，以及其他研究者的发现，是本书论断的基础。在这个领域，我们还没有进入对硬性的假设进行检验的阶段，或许我们永远不会经历这样的阶段。但是优秀的描述和分析是科学的必经阶段，我把这本书视做这方面的一个尝试。如果我能使读者从自己的经历中识别出我描述的许多现象，那么对我来说，这就是一个重要的认可。
　　埃德加H．沙因
　　马萨诸塞州剑桥镇
　　1999年6月

（美）埃德加 H.沙因（Edgar H.Schein）：暂无简介

郝继涛：暂无简介

推荐序
自序
第一部分企业文化的基础知识
第1章企业文化为何至关重要
第2章企业文化到底是什么
第3章企业文化建立的基础是什么
第4章怎样评价你的企业文化
第二部分运行中的企业文化
第5章初创企业的文化缔造、演进和变迁
第6章转型性变迁：文化的扬弃和重新学习
第7章成熟公司的企业文化动力
第8章收购、合并、合资和其他混合型组织中的文化碰撞
第9章严肃的企业文化领导人要面对的文化现实
参考资料
译者后记：动态的、开放的、社会性的企业文化建设