本书重点讨论了经理人如何在持续变化的商业环境中成功地管理变革。全书分为三篇：第一篇是对学习方法和工具的介绍；第二篇包括15个案例，采取案例访谈的形式，分别从组织、市场、资源、兼并和重组等不同方面研究了不同的组织变革案例；第三篇与前面相呼应，结合案例对前面的理论进行了深入研究。本书能够帮助经理人在实施变革中扮演好领导角色，对于提升个人成功实施变革的能力非常有价值。
本书适于企业管理专业的本科生和研究生以及MBA，同时也可作为企业管理人员的参考用书。
在一直变化的商业环境中，所有经理人都要能够管理自己组织的变革。经理们认识到，变革过程中最难之处在于实施变革而非制定变革策略。后者仅牵涉到高层经理，而前者则需要所有人的参与。而且实施变革立即会对员工的工作职位、工作关系、待遇以及工作条件产生直接的影响。没有人会否认经理们有必要在这一实用而又作为热门话题的领域内增强自己的领导技能。这方面的书已有很多，采取的方法大多足归纳该领域现有的知识，并推荐一些作者喜好的方法。
本书倡导主动学习过程，它是基于对成年人如何学习的了解之上，意在让经理们或未来的经理们加深理解，以便更好地为他们提供武装，使他们在实施变革中扮演领导角色。学习过程的中心环节是：心智模式视觉符号的发展会影响人们思考，因为人们从自己的经验和所受教育的积淀中形成假设。而在学习伙伴和由具有影响力的理论推出的实用知识的交互作用下，这些模式会被重新思考并予以修订。
本书并不是一本总结现有知识的综合性教科书，也不能被当做一本说明性的指南加以使用，但书中讨论过的理论被选做样板，用来说明理论如何能够对实践者提供有用的指导。在实施变革中获得别人的协助方面及帮助别人应付变革压力方面，这些理论是有帮助的。这两方面的核心观点也得到了15个专门为本书收集的案例访谈调查结果的支持。
本书分为三篇：
第一篇是对学习方法和工具的介绍；
第二篇包括了15个案例，由在不同情况下参与实施变革的经理们叙述；
第三篇介绍学习使用包含在案例、著作中的理论和个人对于实施变革的信念中的经验，以在实施变革过程中发展有效的领导技巧。
尽管本书有它自己的学习顺序，但它也适于那些在学习过程中喜欢使用他们自己的结构的讲师和经理。根据你的学习目标，你可通过阅读每章案例访谈的前言，来选择你认为最适合你的听众或你自己的案例访谈。每一章的摘要同样也有助于读者设计量身订做的学习内容。
本书对于取得提升个人成功实施变革的能力之类的学习成果是极具价值的。因此那些管理者或参加经理培训计划的人自然是读者，另外，还有MBA和其他包含变革管理内容的硕士。
尽管本书的署名作者只有3位，但实际上还有很多人提供了有价值的帮助。首先，也是最重要的是那些精心准备，与我们分享他们的经验的经理人。为使他们的姓名和所在组织的信息不公开，我们对他们的名字、地点和案例访谈中的一些信息做了适度的改动。其次，花旗集团(CityCorporation)通过花旗教育基金会给我们提供了财务支持，使我们得以对案例访谈进行研究。第三，我们还要对西尔维亚·唐斯(SylviaDowns)教授致以诚挚的谢意，在本书写作过程中她多次与我们进行讨论并提供了许多有益的建议；还有罗莎莉娅·西尔弗斯通(RosalieSilverstone)博士，她为我们的数据收集工作提供了大量的帮助。最后，我们要向写作过程中给予我们帮助和鼓励的人表示感谢，尤其是出版商和我们的同事。
（英）阿伦 P.O.威廉斯（Allan P.O.Williams）;萨莉.伍德沃德（Sally Woodward）等：暂无简介
陈三保 胡琴 等：暂无简介
变革最能让人情绪剧烈波动，最需要发挥人的才智，也最容易令人患得患失。凡是有运动发展的地方都能看到变革，如社会改革和革命、技术革新和企业经营等领域。“人不能两次踏进同一条河里”，运动引发了永恒持续的变革。
什么成就了世界上最著名的企业家?一想到通用电气的韦尔奇和IBM的郭士纳等人，你会立刻同意是成功管理变革使他们功成名就。不会领导管理变革的企业家很难成为—个成功的企业家，因为企业处在一个不断变化的环境中，不能适应环境就会被淘汰。变革的过程就是企业调整自己以适应环境并求得生存和发展的过程。
要取得管理变革的成功是很困难的。且不说大家深有体会的中国的改革开放，就企业经营管理领域来说也绝非易事。据说在企业并购与合作经营中有2／3的案例以失败告终。再看理论界，当今每年新出的管理书籍可谓汗牛充栋，但其中有关管理变革的书籍较少，一个原因就是为主不易。“世有非常之功，必待非常之人”，只有克服了重重困难的人，才能得到变革带来的丰厚回报。如果读者想要了解如何才能取得管理变革的成功，那么翻开本书会使你获益匪浅。
管理变革时会遇到各种错综复杂的情况，企业的生存环境各有差异，规模不同，发展阶段不同，当前面临的主要管理任务不同，而且主要管理人员的管理风格不同，这使得你几乎无法套用现成的成功案例，每一个企业的变革都几乎是一个全新的特殊个案。管理人员知道，错误的决策比贪污腐化更可怕；而正确的决策只是决策而已，成功有赖于正确地执行。本书指出了如何学习借鉴现有的成功案例和理论文献，并结合自己的体会，取得自己变革个案的成功；如何能自觉发现并纠正错误的变革决策以及如何更好地实施变革。
不像常见的管理书籍，要么谈理论，要么写案例，或者案例加理论点评。本书三篇的安排是从理论到案例，再问应案例并深化理论。
第一篇主要讨论心智模式与学习过程。乍一看，这似乎与管理变革关系不大，实则至关重要。物理学为我们树立了一个现成的科学榜样，学习运动力学始于讨论参考系与测量工具。管理本质上是人的活动，其认知参考系只能存在于管理者的头脑中，追踪活动轨迹的手段就是学习与反馈。从哲理上讲，人无法做好自己不知道的事，从无知到有知只能通过学习或实践。在管理变革中更注重从有计划的实践活动中学习，因为管理理论的解释能力大大强于预测能力，人的行为是互动的，可预测性差。要研究热力学现象就需要引入温度的概念，人为规定水的冰点为0℃，沸点为100℃作为参考，经过一系列实践应用后又发现大气压及水的纯度也会影响水的冰点与沸点，只好修正原来的定义，进而获得了全面深刻的认识。心智模式就是这种作为行动的出发点以后要随实践不断修改的参考系。毕竟变革是由管理层中的少数人发动并领导的，是否成功或在多大程度上取得了成功是按照他们自己的标准来衡量的。问题就出现在心智模式并不像水的冰点与沸点一样惟一确定并且人人可以测定，它可能因人因事而异。为了便于识别与应用，把满天的星星划分为星座，中国人看到的北斗七星，西方人却将之归为大熊星座的一部分，模式炯异却并不妨碍识别与应用。这主要起因于目前的认知科学还处于经验阶段，大脑仍然是一个黑箱。建立模型进行研究是一种有用但并不一定有效的方法，心智模式就是这样一种系统模型。对管理人员的实证研究表明，许多人并不使用或者严格按照模式行事仍能取得成功。但使用模式显然有许多好处，它可以减少曲折与错误。对于模式的把握和理解要注重各要素之间的相互关系，不能拘泥于图文形式。用线性语言来表达错综复杂的立体关系时会产生一些表达缺陷，这只有靠自己的思考才能领悟。
关于学习的理论已经为数不少，本书提供了一些实用观点。把握住学习足一个理论与实践之间的反复循环过程，并将所学灵活运用到变革中是关键所在。
第二篇的案例与通常的商学院案例在形式上没有多大差别，作者的功力体现在题材选择上。正如上文所言，运动力学在建立了参考系以后就开始研究落体、抛物和加速等各种不同的运动了。管理变革自然要研究企业经营活动中涉及的各种变革。企业是一个系统，牵一发而动全身。如何平衡整体与局部重点之间的关系是影响案例质量好坏的关键。在每一个案例中作者在交待整体的同时，分别侧重于组织、市场、资源、兼并与重组等某一个侧面做了重点描述，并且兼顾到了政府、非营利组织及外部变动引起的非计划性变革案例。这样既见树木，又见森林，使读者对管理变革有一个较全面的认识。
经过案例学习以后，读者肯定对管理变革有了新的认识。第三篇首先让读者回顾并修正自己最初建立的模式，既完成了一个学习循环又修正了参考系。至此，读者对管理变革可能有了更加具体或深层的疑难问题。作者于是探讨了管理能力、领导能力、合作和压力等有关问题来解惑。
读者掩卷之时，必然对自己取得变革的成功满怀信心，那就投入到轰轰烈烈的变革运动中去成就自己吧!
译者序
前言
第一篇
概论
第1章导言
1.1成功变革
1．2学习的原则
1．3管理发展和组织发展
1．4学习原则的应用
第2章学习，心智模式和案例访谈
2．1介绍
2．2学习的性质
2．3关于学习的理论
2．4心智模式在学习过程中的作用
2．5从案例访谈中学习
第二篇
案例
第3章根本性组织变革
3．1一家办公设备制造厂的计划性组织变革
3．2在慈善组织中实施战略性变革
第4章发展市场导向
4．1中央政府的市场考验
4．2地方政府房管部门的强制竞争投标
第5章机构精简与外包
5．1一个石油精炼厂的机构精简与外包
5．2一个加工厂的结构重组
第6章服务支持部门重组
6．1在合伙公司中重组支持服务体系
6．2保险代理公司后台工作的重组
6．3专业团体的支持服务重组
第7章组织兼并
7．1零售企业收购后的整合
7．2合并两个管理咨询部门
7．3在一个卫生机构内部进行的合并与重组
第8章把IT整合到业务中
8．1让IT功能更接近客户关注的焦点
8．2一家银行的全球资产托管业务的重建
第9章一家市场调研公司的非
计划性变革
9．1背景
9．2采访问题与回答
第三篇
把自己和别人的经验概念化
第10章开发一种实施变革的个人模式
10．1建立清晰的个人模式
10．2一种理解成功实施变革动力的建议模型
10．3在管理变革中最富于挑战性的问题
10．4模型的动力
第11章关键管理能力
11．1介绍
11．2经验总结
11．3剩下的内容
11．4能力的概念
11．5有影响的框架
11．6执行变革的能力
11．7结论
第12章理论透视：一般变革模型
12.1考察变革的一些模型
12．2一种普通的问题解决模型
12．3一种变革管理的权变方法
12．4一个系统模型
第13章理论透视：获得合作雇员合作的原因
第14章理论透视：管理压力
14．1介绍
14．2压力互动式模型的例子
14．3经理应该如何帮助其雇员(以及他们自己)应对变革
14．4经理和组织是如何在正在进行变革的组织中引进和维持低水平的压力的
第15章结束语：在实施变革中发
展有效的领导力
参考文献
