本书内容新颖，说理论证深刻透彻。作者以丰富的实践经验为读者展示了价值管理程序及群体解决方法论在大型组织与项目中的应用。书中列举的14个大型成功项目的案例，使本书更具可读性。
作者简介
大卫·斯蒂文斯(David Stevens)
心理学博士，在高级管理职位为跨国组织工作多年。80年代初，斯蒂文斯博士就系统阐述了大战略思维这一概念，并参加了世界各地500多个大战略思维会议。他运用大战略思维为客户节省了大量开支，总计高达几亿到几十亿美元。
多年来，关于如何解决组织（公司）中的问题，已有三种基本认识：
第一种认识
多年来，人们已认识到在组织背景下工作时，群体解决问题较之个人解决问题具有许多优势。群体解决问题及使之实施的具体办法，起码可以追溯到古希腊人时代。我们可以从人类历史不同的文化时期，发现对其支持的证据。例如在陪审团制度中，一些非常复杂的审判，是由12个人的群体进行评判或裁决的。除非是了全部证据，否则便会暂停对这些事务的判决。
群体决策的多边办法，较之其他方法有许多优势。转瞬之间迸发的诸多想法与丰富内涵，决非个人在同样的时间内力所能及的。对某一个问题的许多不同看法，可以提高群体决策的质量。
尽管群体解决问题的优越性显而易见，但是在个人看法占上风的组织背景下，有损组织的事例屡见不鲜。 这种情况可能产生于远离组织的最高业务主管人员单方面的决策，也可能产生于某位外部顾问向一组织提供的错误的咨询。有些顾问认为，由于他们对某一组织的有限介入，以及其学术、经验或知识等方面的权威，比起“来自内部的专家们”集体智慧形成那种结构化群体解决问题的方法，他们能作出更高质量的决策。这显然不可靠。
第二种认识
第二个有重要意义的认识，是项目而不是组织推动问题的解决。近年来，对诸如全面质量管理等群体解决问题方法论的介绍推广，着重强调要把项目所涉及的领域从一个组织内区分开来，不论这些领域所涉及的是某一特定的服务还是产品（现有的或待开发的），并使其成为结构化团队的活动重点。强调与项目有关的问题而不是组织范围内的问题，以产生一种更集中、更有意义和更易衡量的解决问题的办法。
第三种认识
第三个和最后一个重要的认识是，有许多不同种类的群体解决问题方法论，其中许多方法论已实践了50年或更多的年头。这些方法论包括共同参与大战略规划、价值管理、价值分析、风险管理、结成伙伴、竣工后审查以及全面质量管理。遗憾的是，许多这些群体解决问题的方法论被孤立地，而不是联系地加以运用。如能联系起来，可以使一个企业或项目由此达到运行方式的最优化。
本书旨在做两件事。首先，本书提出的群体解决问题方法论，已被大企业用于增加盈利，以及确保产品或项目开发时决策的有效性，也可以成功地应用于小企业。其次，本书旨在表明，这些方法论已融于连续统一的项目或产品周期内。不论组织大小，首先在规定的一段时期内，确定着手的项目（共同能与大战略规划）。然后，应用适当的群体解决问题方法论，始以价值管理，终以竣工后审查，以便在正确的时间，针对适当的项目并选择合适的参与者团队，通过有效地运用为些群体解决问题方法论，确保组织的成功动作。
在正确的时间挑选正确的群体解决问题方法论，同时积极运用与之相关联的群体原动力，称为“大战略思维”。
大战略思维全然是构成组织的项目中获取最优，从构成这些项目的人员中获取最优，由此而从该组织中获取优。
在本书中，每一种方法论均有一章加以详述，以便对互相关联的技巧与程序的细节加以阐释。为了表明这些群体解决问题法的分类，及其在不同文化背景下的成功之处，文中用不同国家的案例加以证明。在小公司的应用方法，考察了两种方法论，参见模拟案例部分。私营部门的案例研究可能难以发表，这是由于以下的事实：假如在本书中予以披露，别的企业从应用这些方法论中获得巨大的况争优势，而自己的优势就可能丧失怠尽。本书中介绍的方法论都简单明了，读者定能轻而易举地将其应用于自己的企业。
读者将在书中发现，在所涉及的客户类型中，不论是直接作为案例研究，还是间接地作为描述与方法论有关联的程序与技巧，并没有任何特例或重复。对大战略思维的推动者，一旦掌握了价值管理、价值分析、风险管理或结成伙伴等群体解决问题方法论，再应用于各种行业时，是非常有效的。
大战略思维的推动者必须对各种程序感兴趣。这些程序包括解放人的思想、充分利用在不同思想群体背景下的潜力以及关注身边的共同问题。而群体参与者则提供有关行业背景下任何必须的专业知识。大战略思维的推动者应当与具体运作保持距离，全神贯注于群体活力的激发与运用上，以丰富解决问题的经验，并得到诸多报偿。
诚然，声称在矿业、教育业或任何其他行业是专家的大战略思维的推动者，是在表明其某一行业的知识水平，要优于客户组织内部资源总和的知识水平。潜在的客户应当对些保持清醒认识。
那些拥有多种学科与行业背景的大战略思维推动者是值得称道的。每当对客户组织进行咨询时，他们便接受不同水平与种类的挑战。像一只辛勤的蜜蜂，一位优秀的大战略思维的推动者会探究许多丰富的经验，并经每一次咨询，对众多客户组织“异花授粉”。希望随着时间的流逝，将其热情、各种成熟的技巧与方法论广为传播，使群体解决问题方法论更有价值。
程序与方法论
本书所指出的价值分析、价值管理、，风险管理、结成伙伴以及其他群体解决问题方法论，均非常简单明了。这是大战略思维推动者在运用这些方法论时必须具备的杰出才能，而这也正是将其成功应用于企业的真正关键所在。
程序意为：在大战略思维推动者的群体解决问题及其有效性背后的一种程序；是在项目周期内的正确时间，挑选适当方法论与技巧的一种程序；是最终给项目带来盈利的一种程序。对方法论的调整与运用采取灵活的态度，是大战略思维程序取得成功的自发性所在。
大卫.斯蒂文斯：暂无简介
曹祖平 等：暂无简介
译者的话
引言
序言
作者简介
第一章 概述：项目与组织的聚焦点
1-1 织干预简史
1-2 打赢各场战役得取最终胜利
第二章 大战略思维：群体解决问题模式
2-1 体解决问题
2-2 共参与程序——体解决问题的基础
2-3 15条议事规律
2-4 研讨会程序
2-5 推动者
第三章 大战略思维：体解决问题方兴未艾
3-1 和为大战略思维
3-2 小结
第四章 方法论总览：公共部门与私营部门
4-1 大战略思维的目标
4-2 共同参与大战略规划
4-3 方法论的时间选择
4-4 时间
4-5 经济与财务可行性研究
4-6 公共部门的贡献
第五章 透彻理解基本概念：价值管理
5-1 沟通失败
5-2 价值管理及其起源
5-3 工作计划
5-4 案例研究介绍
案例研究1 香港铁路公司价值管理研究
案例研究2 对一个小企业价值管理的模拟研究
案例研究 3 Byron群市政会：洪灭区管理
案例研究4 Tweed市购物中心
案例研究5 英国的PFI医院
案例研究6 马来西亚国际豪华连锁大饭店
第六章 运用价值分析节省时间与金钱
6-1 历史追溯
6-2 价值分析定义
6-3 关键区别：FAST图
6-4 功能确定
案例研究7 伦敦地铁公司
案例研究8 价值分析的模拟研究
案例研究9 香港铁路公司
案例研究10 水处理项目
第七章 在逆境中工作：风险管理
7-1 即使有了正确的概念仍然可能出错
7-2 何为风险管理
7-3 公共部门的投入
7-4 方法论
案例研究11 太平洋高速公路的升级改造
案例研究12 中途湾地区的公路连接
第八章 挑选正确的选择方案：经济与财务可行性研究
8-1 为评估辩护
8-2 呈报资本项目的框架
8-3 评估技巧
8-4 构成经济评估的一般原理
8-5 经济与财务评估的准备步骤
第九章 让各方皆大欢喜：结成伙伴的程序
9-1 结成伙伴的背景
9-2 结成伙伴的关键因素
9-3 合适需要结成伙伴
9-4 结成伙伴方法论
9-5 结成伙伴的优势
9-6 结成伙伴研讨会：何时举行
9-7 结成伙伴与伙伴关系
案例研究13 公路和交通局（RTA）与承包商结成伙伴研讨会
案例研究14 Homebush湾的铁路连接：悉尼奥运会
案例研究15 吉隆坡国际机场：多国结成伙伴研讨会
第十章 避免再犯错误：竣工后审查
10-1 简介
10-2 竣工后审查的分类
10-3 小结
第十一章 确保客户提供正确的情况介绍：大战略诊断
11-1 透彻理解情况介绍
附录：《价值管理研究工作手册》
第十二章 重新思考质量历程：有助于全面质量管理
12-1 TQM背景介绍
12-2 TQM存在的问题
12-3 强化质量历程的一个模式
第十三章 全息图景：大战略规划法
13-1 发展背景
13-2 共同参与大战略规划及其独特之处
13-3 对群体解决问题的修正
13-4 当前的共同参与大战略规划研讨会
案例研究 16 一家医院的共同参与战略规划
第十四章 大战略思维及其发展方向
附录：创造性思维概念
