系统思考是纵观全局，看清事件背后的结构及要素之间的互动关系并主动地“建构”和“解构”的思维能力。对相同的现象，不同人有不同的见解和观点，有人熟视无睹，有人却看到了其中隐藏的商机和变化的规律。在波谲云诡的市场经济大潮中，唯有炼就一双洞察商潮、洞悉商情的慧眼，才能把若隐若现的暗礁、不期而遇的风浪看得清清楚楚，从而把握变幻无穷的市场风云。如何在纷繁复杂的事件背后抽丝剥茧出简单的结构，从而引导我们做正确的决定，系统思考正是帮助我们走向成功的睿智的“慧眼”。

从创建学习型组织的实践经验看，系统思考和系统循环图有助于改善个体或团队的心智模式。然而，人们在学习系统思考方法的过程中，常常感到很困难，缺乏一般人都能看得懂的实用参考指南。本书弥补了这一遗憾，对于学习和掌握系统思考的技能大有裨益。
　　—— 张金栋　中国联合水泥集团有限公司总经理

全面、整体、动态、连续地思考问题，既是一种能力，更是一种智慧。
在波谲云诡的市场经济大潮中，唯有炼就一双洞察商潮、洞悉商情的慧眼，才能把若隐若现的暗礁、不期而遇的风浪看得清清楚楚，从而把握变幻无穷的市场风云。如何在纷繁复杂的事件背后抽丝剥茧出简单的结构，从而引导我们做正确的决定，系统思考正是帮助我们走向成功的睿智的“慧眼”。
　　—— 康易成　江淮汽车集团有限公司JAC大学校长

东方人的智慧中蕴涵着系统思考的理念，借助本书中提供的应对复杂问题的有效方法与工具，使我们作为一家民营企业，能够发现并驱动“成长引擎”，制定科学的决策，克服“成长上限”，实现快速健康的成长。我认为，系统思考是每一位企业家都应该学习并掌握的“法宝”。
　　—— 孙 冰　北京东方道迩信息技术有限责任公司总裁

在系统思考领域，本书是完整地阐述系统思考原理、工具与技术应用方面不可多得的一本好书。
　　—— 宋 铠　台湾中央大学管理学院资深教授

如果你正在信息泛滥但分析肤浅、凌乱的困境中挣扎，或正在试图解决繁忙业务中的复杂问题，或是想寻找更好的决策方法，《系统思考》正是一本适合你的书。
　　—— 帕特里克·麦克纳　Edge International公司合伙人

作者从实用的角度审视了复杂的问题，其中许多都可能和你有关。这是所有经理人的必读书。
　　—— 蒂姆·库珀-约翰斯　联合利华公司欧洲NPI项目总监

作者以一种非常吸引人的方式介绍了大量美妙甚至是幽默的案例，阅读这本书不需要具备任何专业知识，但书中融会着超凡的智慧。
　　—— 克里斯·德奎斯特　Pontifex咨询公司

丹尼斯·舍伍德
丹尼斯·舍伍德曾就读于剑桥大学、耶鲁大学、加州大学以及伦敦商学院。他在学术界享有盛名，著述颇丰。他曾以合伙人身份在德勤、普华永道任职12年，后担任高盛的执行总监。现在丹尼斯是Silver Bullet机器制造有限公司的管理总监，该公司专注于通过创新构建竞争优势，客户包括Fremantle传媒、Wedgwood、Marks & Spencer、Alston、Lloyds TSB银行、National Grid、RAC以及QinetiQ（前防御评估研究所）。



邱昭良
管理学博士，学习型组织研修中心·中国学习型组织网创始人，北京学而管理咨询有限公司首席顾问，中国人民大学培训学院特聘教授。
师从成思危教授、南开大学商学院院长李维安教授；是国内最早从事学习型组织与知识管理研究和实践的专业人士之一；曾为中石化集团、联想集团、中国航天科技集团、北京团市委等数百家企事业单位提供组织学习、知识管理、组织发展、信息化建设等方面的咨询与培训服务。
著作包括《学习型组织新思维：创建学习型组织的系统生态方法》《企业信息化的真谛》，译著包括《系统思考》《创建学习型组织五要素》《学习型组织行动纲领》《情景规划》《欣赏式探询》等，并在国内专业期刊杂志上发表相关论文50多篇。

欢迎访问中国学习型组织网：
http://www.cko.com.cn

这些似曾相识的问题是否曾浮现在你眼前：
公司以“高薪挖角”的救急方式应对资深员工的突然辞职，为何引发了员工的离职潮？
雇用多少内勤人员才能保证公司的正常运转和成本的最佳控制？
如何能既削减成本，又不降低质量和创造力？
在面临约束的情况下，如何促进业务平滑而持续地增长？

“头痛医头、脚痛医脚”的机械反应使问题变得更复杂，用系统思考的方式看清事件背后的关联模式和发展趋势，方能达到“四两拨千斤”而又“标本兼治”的效果。

本书是对《第五项修炼》中提及的“系统思考”的详尽指南，通过对本书的研读，你将得到更好、更稳健、更睿智的决策能力！
这本书能帮助你：
处理真实世界中的复杂问题。
构建高效团队。
预测当前行动将带来的结果。
做出正确的决策。

“从创建学习型组织的实践经验看，系统思考和系统循环图有助于改善个体或团队的心智模式。然而，人们在学习系统思考方法的过程中，常常感到很困难，缺乏一般人都能看得懂的实用参考指南。本书弥补了这一遗憾，对于学习掌握系统思考的技能大有裨益。”
　　——张金栋　中国联合水泥集团有限公司总经理

　　“全面、整体、动态、连续地思考问题，既是一种能力，更是一种智慧。”
　　“在波谲云诡的市场经济大潮中，唯有炼就一双洞察商潮、洞悉商情的慧眼，才能把若隐若现的暗礁、不期而遇的风浪看得清清楚楚，从而把握变幻无穷的市场风云。如何在纷繁复杂的事件背后抽丝剥茧出简单的结构，从而引导我们做正确的决定，系统思考正是帮助我们走向成功的睿智的‘慧眼’。”
　　——康易成　江淮汽车集团有限公司JAC大学校长

　　“东方人的智慧中蕴涵着系统思考的理念，借助本书中提供的应对复杂问题的有效方法与工具，使我们作为一家民营企业，能够发现并驱动‘成长引擎’，制定科学的决策，克服‘成长上限’，实现快速健康的成长。我认为，系统思考是每一位企业家都应该学习并掌握的‘法宝’。”
　　——孙 冰　北京东方道迩信息技术有限责任公司总裁

　　“在系统思考领域，本书是完整地阐述系统思考原理、工具与技术应用方面不可多得的一本好书。”
　　——宋 铠　台湾中央大学管理学院资深教授

　　“如果你正在信息泛滥但分析肤浅、凌乱的困境中挣扎，或正在试图解决繁忙业务中的复杂问题，或是想寻找更好的决策方法，《系统思考》正是一本适合你的书。”
　　——帕特里克?麦克纳　Edge International公司合伙人

　　“作者从实用的角度审视了复杂的问题，其中许多都可能和你有关。这是所有经理人的必读书。”
　　——蒂姆?库珀-约翰斯　联合利华公司欧洲NPI项目总监

　　“作者以一种非常吸引人的方式介绍了大量美妙，甚至是幽默的案例，阅读这本书不需要具备任何专业知识，但书中融会着超凡的智慧。”
　　——克里斯?德奎斯特　Pontifex咨询公司

（美）丹尼斯.舍伍德（Dennis Sherwood）：暂无简介

邱昭良 刘昕 译：暂无简介

推荐序一
如今我们已经进入了全球化的时代，几乎所有事情都是协同运作，甚至需要依赖全球的资源来完成，不论是产品生产、销售，还是股票市场、城市发展、金融服务、互联网络、科技竞争，还有黑道犯罪……甚至连病毒都是全球化传染（透过航空及其他交通运输渠道）。因此，我们所生活的环境已经变得牵一发而动全身，你永远不知道你的一举一动借助媒介的全球传播，会影响到多少人。例如，阿富汗一位少女的照片成为全球瞩目的热点；一则无中生有的消息，也能造成全球性的股灾。你也难以想象，个人的生活习惯可能引发令全球恐慌的传染性疾病……总之，在当今时代，几乎没有一个人可以置身世外，世界已经变得一体化，彼此间的相互依赖越来越深，互动越来越多。试问有多少人还能关起门来，对外面的世界不闻不问呢？又有多少人能够真正置身于全球系统之外，而不关心每年让地球平均温度上升的“温室效应”以及全球恐怖主义呢？即使是养牛的农夫，都该关心一下“疯牛病”对牛肉价格的影响。
正因为如此，我更认为身为“地球村”的一员，需要一种新的全球性语言，超越过去语言文化所造成的隔阂，看到彼此之间紧密的联系和互动关系——这种全球性的语言就是系统思考。
对于在组织中工作的现代上班族来说，系统思考更是你在职场中谋生、发展的必备工具。越往组织的高层走，你就越会遭遇到更多复杂而纠缠不清的系统问题，所牵涉的层面之广、之深，绝非我们用文字性的描述可以说清楚的。所以，越是高层的管理者，越需要有能力看清并处理高度复杂的系统动态问题，才可以确保你的企业或组织拥有持续的竞争优势。
系统思考是建立学习型组织的关键技术。没有了系统思考，组织将难以改变根深蒂固的成见，更遑论集体的学习与创新了！“系统思考”中的“系统”原文为“systemic”，是“整体”的意思，而不是“systematic”（系统化）的意思。很多第一次接触系统思考的人以为它又是一套逻辑分析工具，其实这完全是一种误解。系统思考是管理学上划时代的新方法，是一种整体思考的有效工具，彻底改变了过去在工业社会过于割裂式的世界观，反而比较接近中国传统的思考方式。在中国人的社会里，当你拿到一个物品时，大都会问这是从哪里来的？把它看作一个完整的东西，来探讨它的历史渊源以及与周遭环境的互动关系，然而在西方人的文化里，他们会问这是由什么组成的？把它当作是一些元素的集合体，进而去分析它的组成成分及比例。
所以在近代管理史上，我们大都承袭了这种分割式的思考模式，把企业拆解成产（生产）、销（销售）、人（人事）、发（研发）、财（财务）五大部分，彼此独立发展，少有联系与互动。这种思考模式不但影响到现有的组织架构，就连教育制度也都根据这种思考方式而分门别类，培养所谓的“专才”，如此则使部门之间的壁垒更加强化分明，诸如达芬奇等兼具艺术及科学的人才，近代已经少有了。在企业运作上，一个紧密相关的整体又进一步被分割成品质、成本、技术、流程、策略等块或面，使得管理成本的采购部门毫不关心品质；高级主管整天关在会议室里想着未来的策略，而忽略了基层员工的心声；技术归工程单位负责，单纯从技术出发而不管市场的需要；而流程归管理部门管控，与各个职能部门相互扯皮……“各司其职”的“后遗症”使我们几乎丧失了关照整体的能力，“过度分工”的结果是工作越努力，公司的利润就越低！我们根本无法了解整个组织是如何运作的，就连公司的总经理也只是看到一大堆的报表与数字——我们只看到了树木，而看不到整个森林！
直到《第五项修炼》一书问世，才提醒我们不能再埋头苦干，在分割式的思考模式下找答案，因为把一头牛切成两半是不会成为两头小牛的。我们必须停下来彻底检视我们习以为常的思考方式（这种思考模式可能就是造成问题的源头），并将视野拉高、拉广，可能需要改变看事情的角度，而不是改变做事情的方法。在现代企业中，改变经营绩效不佳的局面，往往不是一个部门就能解决的，必须靠好几个部门的通力合作才有机会克服。例如，有一家计算机设备公司，要求其所属的服务部门每增加200单位的维修收入就可增加一名维修人员。乍听之下这个政策非常合理，其实它并未整体考虑其产品项目与复杂度将会增加服务部门的人力负担。若单纯以维修收入为人力的决定因素，将会促使服务人员倾向于维修简单而费用高的产品，而复杂且难度高的新产品将会面临服务支持不足的窘境。若不将业务部门的产品组合与服务人力放在一起来讨论，将难以看清其中复杂的互动关系。又如业务单位只冲业绩、服务部门只做维护，而系统部门只负责开发，这样的组织虽然单个部门绩效很好，但企业整体效率会变得很差，彼此的力量相互抵消，而且会造成许多“三不管”地带，例如物料管理、信息系统、市场信息等部分无人关心。长此以往，将会使业绩无法增长，甚至衰退！
尝试重新看待我们所处的环境，以整体而不是以偏概全的角度来思考现实中的复杂问题，对现代企业的上班族来说，并不是一件容易的事。由于工作已经被切割成许许多多的小单元，而绩效考评制度也告诉我们：完成自己的小单元后就可拿到奖赏，所以更没有任何诱因鼓励我们去看看自己的工作与其他单位的关系，及其对组织整体目标的影响是什么。受现代分解式战略、目标规划方法的影响，很多人存在这样一种逻辑，即认为只要每个人、每个部门都把目标达成，整个公司的目标就会达成。所以，只要公司目标没有达到，人们就自然而然地反推一定是某个部门或个人没有做好，只要将这个“害群之马”揪出来换掉，问题就会迎刃而解。然而，几乎所有的案例都很难找到这个罪魁祸首。事实上，没有一个人会故意去搞破坏，阻碍公司的发展。造成问题的关键是人们把整体当作部分的总和的片段式思考方式，以及由此导致的对部门之间的互动与搭配关系的忽略。我们习以为常的“找原因、消除原因”（或“找差距、消除差距”）的做法，并不适用于高度复杂的组织环境。
因此，我们需要一个类似广角镜的工具，协助我们打破这么多年来形成的思考方式，了解复杂的组织结构是如何运作的，事件与事件之间有什么关联，以及部门间的互动会造成什么超出我们预期的结果。系统思考的相关工具可以使我们了解整个事情的来龙去脉，进一步培养组织成员看清复杂系统的能力。虽然它不会直接告诉我们标准的正确答案，但却可降低我们因不了解系统而做出错误决定的比率。更重要的是，它是一种预防问题发生的手法。
《系统思考》为我们整理出一条学习系统思考的快捷方式。本人从事企管顾问工作十余年，主要的工作就是教授企业管理者学会系统思考的能力，但我常常发觉他们欠缺一本参考书籍，能够在上完课后、在没有老师的环境下继续自修及练习。因为对于系统思考的工具而言，刚开始接触时会让人感觉有些复杂，如果没有老师的带领是很难入门的。如今，我很高兴看见在华文社会里，出版了第一本关于系统思考的入门书籍，如此可以让更多没有机会上课、接受顾问指导，而又想学习和运用系统思考的广大经理人和各方人士找到简捷的学习途径。
这本书从什么是系统思考开始介绍，让完全没有概念的读者，也可以按部就班地了解，而且作者还特别强调了整体的重要性：如果失去了整体的关照，团队将无法有效运作。作者还指出：借助系统思考，可以对复杂的世界进行了解，并做出团队集体的学习，而非狂妄地想要预测未来。虽然本书的重点是放在个人角度来应用系统思考，但已经将前提说得很清楚了。
接下来，用一个投资银行中所发生的内勤人力问题，来说明系统的复杂特性，并且进一步点出很多事情是环环相扣、牵一发而动全身的。如果没有根据时间序列来分析这个问题，恐怕难以厘清其中的关联，于是就介绍了系统思考所用的系统循环图（因果关联图），如此一来，让这个内勤人力问题的思考变得更周全，才发觉其中牵涉到的不只是人力问题，而包括培训、服务质量、交易的种类、信息系统，但更重要的是其中的恶性循环，才是让管理难度大幅增加的主因。
在第二部分，详细描述了系统循环图工具的使用，尤其是对增强回路——系统思考的基本回路，做了详细而完整的说明，并且举出另一个电视制作公司的案例，说明虽然投资银行与电视制作公司的行业相距甚远，但它们却都具有相同的系统结构，也就是增强回路的结构。所以，即使其中的变量不同，却拥有共通的恶性循环，而且更以图表说明回路具有指数增长的特性。
第三部分是系统思考工具的实际应用，让我们看到公司的成长结构及城市人口的增长，都不会毫无限制地成长，而是存在着成长上限的系统作用。我最喜欢其中的一个例子，即假如你是18世纪初欧洲一个小国的国君，你会采取什么政策来促进经济的繁荣？答案竟是多喝一杯下午茶！作者在这部分还提及如何找出干预系统的“杠杆解”，其中大部分往往在自己的心智模式，而这也是激活组织智能的一把钥匙。
第四部分更提到系统思考的进阶应用，即运用计算机仿真技术，建立更精准的系统模型，并以量化的方式加以分析，如此可以帮助一个大中型企业，快速分析异常复杂的竞争环境及组织动态，然后做出更为高明的系统决策。如果公司的规划部门及高层管理者能够应用书中所说的“未来情境实验室”的做法，将可以大大地减少错误决策的风险，其效益将会远远超出现在好几倍，甚至几十倍。
最后，我想用一个故事当作序的结尾：有两个和尚分别住在东西相邻的两座山上。这两座山之间有一条小溪，这两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水。久而久之，他们便成了好朋友。就这样，时间在每天挑水中不知不觉地过去了五年。
突然有一天，东边这座山的和尚没有下山挑水，西边那座山的和尚心想：“他大概是睡过头了。”便不以为意，哪知第二天，东边这座山的和尚还是没有下山挑水，第三天也一样……直到过了一个月，西边那座山的和尚终于受不了了。他心想：“我的朋友可能生病了，我要过去拜访他，看看能帮上什么忙。”
于是，他便爬上了东边这座山去探望他的老朋友。等他到达东边这座山上的庙，看到他的老朋友之后，大吃一惊，因为他的老朋友正在庙前打太极拳，一点也不像一个月没喝水的人。
他好奇地问：“你已经一个月没有下山挑水了，难道你可以不用喝水了吗？”
东边这座山的和尚说：“来来来，我带你去看。”
于是，他带着西边那座山的和尚走到庙的后院，指着一口井说：“这五年来，我每天做完功课后，都会抽空挖这口井。即使有时很忙，也能挖多少算多少。如今，我终于挖出了井水，再也不必下山挑水了。这样我就有了更多时间练我喜欢的太极拳了。”
如果你想更轻松且更有效地生活与工作，有机会比别人有更多时间练你喜欢的“太极拳”，系统思考很可能就是你要凿的那口“井”。

刘兆岩
台湾羽白国际管理顾问公司　总经理




推荐序二

或许本书的副标题也可以叫做“精确的常识在组织战略和政策思考中的应用”。因为丹尼斯·舍伍德以令人信服而又有趣的方式向人们展示了如何使用系统循环图和系统思考技术，人们所熟知的一些常识得以精确化、结构化，从而使人们有可能以一种易于管理和理解的方式来解决复杂的战略性问题。
在本书开头，丹尼斯就指出，在解决经营、组织方面的问题时，采用整体的观点是至关重要的。这一条铁律无论对商业组织，还是公共事务机构的管理者，都是正确的。作为欧盟下属一家机构的经理人，我立刻就意识到本书所阐述的方法对我所在组织的有效性——欧洲审计师委员会具有相对分散的组织结构，甚至在总体目标方面也有一些分歧，各部门对什么比较重要以及目标之间的优先顺序都有自己的认识。在这种情况下，存在着一种各自为政、没有整体观念的倾向。随着组织规模的扩张，我们意识到这一问题更加严重。现在，我们正致力于让整个组织聚焦于一些关键性的全局目标，很明显，我们必须采用整体的方法——这一点现在已经再次成为常识！在帮助组织聚焦于真正重要的目标这一点上，系统思考和系统循环图可能是一种强有力的工具，因为它们可以帮助我们“见树又见林”。
我认为本书中最重要的信息之一就是，以事后诸葛亮的观点来看，系统思考似乎是非常显然的事情。然而，这是一个悖论——人们使用系统循环图，花费了大量时间找出来的东西，事后看起来竟然是显而易见的。就像丹尼斯所指出的那样，不停地思考有哪些连接、悬摆，如何表述图中的要素，考虑因果关系是“同”还是“反”，会让人头痛，并让你的废纸篓中塞满了不恰当的废图。这就需要将严格的方法与常识结合起来，也就是说，要与对被研究系统的深刻认识结合起来。因此，这一方法一个有价值的副产品是，可以确保人们正确地理解当前的业务。
丹尼斯已经证明，本书中所阐述的理念并不局限于商业组织和商业决策范围。在第10章，他通过将这一技术应用于诸如全球变暖等公共政策领域的重大问题而证明了这一点。全球变暖是一个高层次的公共政策问题，也是一个非常有趣、可读性很强的例子。当然，如果仅仅是出于展示该方法可用性的考虑，丹尼斯完全可以选择一个非营利性组织所面临的战略问题。只要一个组织具有目标、约束以及影响绩效的不同因素之间的复杂连接，无论问题出在何处，都可以应用系统思考的方法并绘制出系统循环图。这一切可能很困难，因为存在着很多模糊变量，能够精确量化的指标很少，但无论如何，系统思考仍然能够发挥重大作用。
在第9章，作者强调了理解不同的心智模式在促成高绩效团队工作中的重要性，这一点在公共事务领域尤为明显。在欧盟这样一个特定的机构内，员工具有不同的背景和文化，理解这一点非常重要。即使在一些像我们这样的专业机构中，虽然我们都被称为审计师，但不同成员国的审计传统仍然相去甚远。因此，将这些不同的传统融合进一个组织，并形成一种共同的文化，以致能够通过“电话本测试”，是一项长期的工作。
这是一本非常有用且引人深思的书，你也许会在阅读过程中就拿出纸和笔，试图绘制系统循环图，以分析自己组织面临的战略问题。要做到这一点，你需要集思广益，开动脑筋，并准备好一个大废纸篓！当然，如果能请丹尼斯来帮助就更好了！

约翰·斯皮德（John Speed）
欧洲审计师委员会主任

越洋专访
推荐序一
推荐序二
绪论
什么是系统思考　∥　001
0.1　系统思考是个重要概念　∥　001
0.2　什么是系统思考　∥　002
0.3　连接　∥　004
0.4　为什么必须从整体上研究系统　∥　005
0.5　系统思考工具箱　∥　006
0.6　系统思考的益处　∥　007
0.7　本书的结构　∥　008
第一部分　处理复杂性
第1章
系统视角　∥　012
1.1　系统　∥　012
1.2　涌现与自组织　∥　014
1.3　反馈　∥　016
1.4　系统思考　∥　017
1.5　继续我们的学习之旅　∥　024
第2章
撬起内勤之石　∥　025
2.1　故事　∥　025
2.2　环境　∥　026
2.3　问题　∥　027
2.4　图表表示　∥　028
2.5　让图表充实起来　∥　030
2.6　错误带来的恶果　∥　030
2.7　恶性循环　∥　031
2.8　还有哪些处理能力的驱动力　∥　031
2.9　成本如何　∥　032
2.10　仍然遗漏了一个东西　∥　033
2.11　重归睿智　∥　035
第3章
质量、创造力和削减成本　∥　038
3.1　故事　∥　038
3.2　环境　∥　039
3.3　图片　∥　040
3.4　另一个恶性循环　∥　040
3.5　我们应该做些什么　∥　041
3.6　谁是正确的　∥　042
3.7　制定政策　∥　044
第二部分　工具和技术
第4章
反馈回路　∥　048
4.1　反馈回路的重要角色　∥　048
4.2　增强回路　∥　051
4.3　调节回路　∥　052
4.4　悬摆、边界和真实系统　∥　054
4.5　只存在两种连接：S型连接和O型连接　∥　055
4.6　分辨调节回路和增强回路　∥　056
4.7　两种基本构造块　∥　058
4.8　语言的重要性　∥　059
4.9　是否所有的连接都是非S即O　∥　060
4.10　模糊变量　∥　061
4.11　单方向起作用的S/O型连接　∥　062
4.12　最后一点思考　∥　065
第5章
增长引擎，也是衰退引擎　∥　068
5.1　恶性循环和良性循环　∥　068
5.2　它们具有相同的结构　∥　069
5.3　增长引擎　∥　070
5.4　增长的模式　∥　072
5.5　指数增长非常快　∥　076
5.6　明确的悬摆和隐含的悬摆　∥　078
5.7　繁荣和衰退　∥　080
5.8　增强回路可以相互连接　∥　085
第6章
制定目标，寻找目标　∥　093
6.1　关于调节回路的更多内容　∥　093
6.2　商业中的调节回路　∥　098
6.3　调节回路通常相互关联　∥　102
6.4　调节回路和时滞　∥　105
6.5　差异的定义　∥　109
6.6　用武之地马上到了　∥　113
第7章
如何绘制系统循环图　∥　115
法则1：了解问题的边界　∥　115
法则2：从有趣的地方开始　∥　116
法则3：询问“它将驱动什么”以及“它的驱动力是什么”　∥　117
法则4：不要陷入混乱　∥　117
法则5：不要使用动词，请使用名词　∥　119
法则6：不要使用类似于“在……方面增长/降低”这样的词　∥　120
法则7：不要害怕从未出现过的项目　∥　122
法则8：随着进展及时确定连接类型　∥　122
法则9：坚持就是胜利，持续前进吧　∥　123
法则10：好图表必须反映实况　∥　123
法则11：不要爱上你的图表　∥　124
法则12：没有“已经完成”的图表　∥　125
第三部分　应用
第8章
刺激增长　∥　128
8.1　现实生活中，指数增长无法永续　∥　128
8.2　突破限制　∥　134
8.3　城市人口增长　∥　136
8.4　不用猛踩油门，松开刹车就够了　∥　147
第9章
决策、团队工作和领导力　∥　149
9.1　人才问题　∥　149
9.2　太明显了　∥　160
9.3　心智模式　∥　162
9.4　团队工作　∥　165
9.5　外包、合伙以及跨边界冲突　∥　169
第10章
控制杆、成果和战略　∥　180
10.1　控制杆　∥　180
10.2　成果　∥　182
10.3　控制杆和成果是如何连接的　∥　183
10.4　控制杆、成果和系统思考　∥　187
10.5　控制杆、成果和回路　∥　187
10.6　将两个回路连接起来　∥　190
10.7　最后一个连接　∥　194
10.8　其他控制杆作用如何　∥　197
10.9　通用商业模型　∥　199
10.10　完整的图像　∥　201
10.11　激发雄心、远见和想象力　∥　206
10.12　如何具有创造性　∥　209
10.13　回到控制杆和成果　∥　212
第11章
公共政策　∥　214
11.1　系统思考同样适用于公共政策事务　∥　214
11.2　重提人口　∥　215
11.3　经济活动的后果　∥　216
11.4　系统的结构和行为　∥　217
11.5　盖亚　∥　220
11.6　全球变暖　∥　223
11.7　将回路连接到一起　∥　228
11.8　暴风雨的影响　∥　231
11.9　“天启四骑士”再次降临　∥　232
11.10　超越全球变暖　∥　233
11.11　我们能做些什么　∥　235
第四部分　创建“未来实验室”
第12章
加速系统思考　∥　242
12.1　系统动力学　∥　243
12.2　系统动力学和电子数据表　∥　244
12.3　存量和流量　∥　248
12.4　商业中的存量和流量　∥　250
12.5　另外两个概念　∥　255
12.6　系统循环图和水管图　∥　256
12.7　用ithink建模　∥　259
第13章
业务增长建模　∥　268
13.1　一个业务例子　∥　268
13.2　模糊变量　∥　276
13.3　为答案而建模，为学习而建模　∥　279
13.4　管理营销组合　∥　281
13.5　寻找优化业务的对策　∥　290
13.6　80∶20的分配比例是否最佳　∥　292
结束语
驾驭复杂性　∥　295
致谢　∥　297
参考书目　∥　298
译者后记　∥　304