数字技术冲击传统商业社会，个人的职场关系和角色都发生了转化，企业管理面临“四边四化”的新时代新框架，在多边关系的背景下，组织结构呈现扁平化、网络化、灵活化、柔性化趋势。企业在平台化趋势的变革中面临组织管理上的挑战。
无
管理类
封底：
《平台化管理》带领读者进入新时代的数字管理，提出了科技与人性共演的未来，很值得一读。
—— 哈维尔·许梅诺（Javier Gimeno）
INSEAD欧洲工商管理学院战略学教席教授
全球战略管理学会（SMS）主席
企业的平台化并不只是纯粹的数字技术的应用，其核心是应用数字技术重新诠释业务和管理。《平台化管理》通过鲜活的案例和透彻的分析，帮助人们去理解企业数字化转型的内在要求，尤其是业务模式重构、产业链再造的平台化打造。仔细去理解本书，可以让管理者拥有新的认知与能力，从而通过数字技术驱动企业管理实现平台化管理。
—— 陈春花
北京大学国家发展研究院BiMBA院长
不经意之间，我们不仅进入了社交媒体时代，也进入了大数据和人工智能时代，这几项技术带给我们的生活以及商业的变化是颠覆性的。一个拥抱了这些变化的人和一个没有拥抱这些变化的人，如同生活在两个时代，好比一个生活在工业文明时代，一个生活在刀耕火种的时代，一个生活在未来，一个生活在过去。
作为企业管理者，如何为这样的时代提供产品和服务？ 最低限度，如何让自己的企业在这样的时代生存下去，不让自己像那些被翻篇的企业甚至行业一样被淘汰？
《平台化管理》给出了很多思考和建议，值得一读，开卷有益。
—— 孙陶然
拉卡拉集团创始人、昆仑堂商学院创始人
《创业36条军规》 《有效管理5大兵法》 作者
在数字时代，企业的竞争不仅是产品和服务层面的竞争，更是认知水平的竞争。企业家和管理层的认知升维是企业从低维进化到高维的必经之路， 《平台化管理》开创性提出“集体升维”的理论，为企业整体提升管理者认知指明了方向。
—— 吴晓波
著名财经作家
《平台化管理》从管理的五个构面系统阐述领导者和管理者如何打破传统企业管理的管控模式进行文化升维， 以利他之心，通过赋能的管理方式，自上而下地释放权力，让个体发挥更大创造性，实现共生共赢的生态文化。
—— 余华
星巴克全球人力资源副总裁
数字时代缩影一 美国金融公司高盛的交易员无疑曾经是世界上最好的职业之一，现如今的境遇却是时乖运舛。据《麻省理工技术评论》报道，2000年顶峰时期，高盛在纽约总部的美国现金股票交易柜台有600名交易员服务大额订单，进行股票买卖操作。但时至如今，这里只剩下两名股票交易员“留守空房”，由于人工智能“高歌猛进”，不断冲击着传统的银行交易，不少银行交易员的工作都被自动化算法取代。这并不是个例，甚至可以说，此情此景每天都在上演。人工智能的发展让深度学习等各种算法大放异彩，持续“攻占”人类的优势领域。
白领专业人士未来的工作形态及技能所需将会如何改变？
数字时代缩影二 京东在广东东莞的分拣中心有300多台分拣机器人，它们每天不分昼夜地工作，井然有序地取货、扫码、运输、投货，每小时能够运送多达12?000件的货物。这个分拣中心原本需要3000多名员工，如今人数却不超过20人，直降99.3%。相较于传统的分拣线，分拣机器人全天的效率和作业质量都有了显著提升，只要有这些小机器人便可以24小时持续工作。此外，与人工作业相比，现在的工作环节也从6个减少到3个，骤减一半。
体力劳动者的未来工作形态及岗位来源将会如何改变？
数字时代缩影三 亚马逊公司的土耳其机器人将计算机无法完成的无数琐碎的脑力工作自动化。亚马逊土耳其机器人是一种众包人力资源网络平台，能使用计算机程序员调用人类智能来执行目前计算机尚不足以胜任的任务。平台有两类参与者，“请求者”发布工作任务并设定工作报酬，“工作者”完成任务并获得报酬，每个工作任务都被称为“人类智能任务”。亚马逊土耳其机器人可在企业业务需要时随时使用“人力市场”中的人力，通过全球人力资源可让企业的各种技能需求得到满足，在轻松完成工作任务的同时无须增加企业内部人力成本。
未来的人们是否会觉得工作众包的方式更有弹性、更自由、更令人喜欢？
数字革命催生的新型商业模式逐步从根本上改变着我们生活中的各种关系，也逐渐撬动了旧有模式下的社会结构和管理理念与方式。工作对于我们来说越来越像是和公司之间的一系列交易，而非持久的关系。在技术的驱动下，组织关系变革的速度远超预期。我们身处如此错综复杂的商业世界，它不简简单单是行业巨头们纷争的世界，不仅仅是各个行业相互依赖的世界，也不只是跨界竞争的世界，而是以上种种形态的叠加；而参与者们的选择也不再简单是二元选择，雇用或者被雇用，而是这些选择的重组甚至并存。例如，我们既可以是滴滴的司机、爱彼迎的房东，也可以是淘宝的商家、企业的职员。谁说历史的选择只有一种，让我们先来聚焦朱莉和张勇的选择。
朱莉的选择
我就是要在自己还能折腾，还有条件折腾的前提下，
探究自己的人生最大极限在哪里。—朱莉
清晨6:30，清脆的闹钟准时响起，朱莉起身习惯性地打开手机中的“时光日历”查看今天的日程安排，并浏览一下“人力云”中尚未完成的工作任务，回想起上班通勤时的早晨就像打仗一样紧张，如今自由职业者的生活倍感惬意，给女儿和先生准备营养搭配均衡而可口的早餐成为最幸福的时光。这是朱莉的选择，也是这个数字时代赋予的新生活方式。
朱莉曾是一家“世界100强”企业的资深高管。在公司服务的25年，她从一名普通的人事专员一路成长为人力资源总监，在职业生涯的巅峰时期急流勇退，开启人生旅途的全新篇章—自由职业者。
当问及朱莉从前在外企做高管和现在做自由职业者有哪些不同，又有哪些收获，她回答：“其实工作的内容没有很大不同，只是借助应用平台提高了效率。此外，工作形式也发生了改变，从服务一家公司到服务多家公司。”她还谈道，“工作中，自由职业者的阶段性强度反而会更高一些，因为在企业时需要花费更多时间与组织配合，效率常受组织的流转速度影响。另外，成为一名优秀的自由职业者也意味着在完全属于自己的时间里需要更加自律，以防在松散的节奏中沉沦。这种自我掌控的成就感就是最大的收获之一。”
我们正在经历一场弹性工作革命，类似“人力云”的平台催生了全球人力资源离岸外包，萌发了人力众包等新的工作关系。任何人只要接入互联网人力资源平台就可获得工作。几十年如一日从事一份工作或者终生就职于一家企业的时代正渐行渐远，我们的选择可以是不同时期从事多种工作、服务于多家企业，也可以是同时从事多种工作、服务于多家企业。传统过度专业化的工作会弱化我们对工作的成就感，过度陷于窄频搜索会削弱我们对一般普遍性原则的判断力。伴随着数字革命成长起来的千禧一代（1982～2000年出生的人）步入职场后，更是感觉到企业的工作限制了他们寻求生活意义与目标的能力。身处如今这界限日益模糊的时代，越来越多的人选择“斜杠”人生（即个人同时担任多种职业、多种角色），渴望有目标地参与，追求的不仅是工作与生活的平衡，更是二者的水乳交融、交相辉映。互联网人力资源平台极大地丰富了我们的工作内容，增加了职业多样化。
张勇的选择
岁月何曾饶过谁？人到中年危机四伏，面对时代的挑战，
必须全情拥抱变化，始终保持旺盛的学习能力。—张勇
与朱莉不同，她的校友张勇结束了一天忙碌的工作后略感疲惫，入睡前他的脑海里仍萦绕着无头思绪—时刻都在享受着互联网云平台便利的同时，面对着商业社会平台效应的加剧、颠覆性变革的随时来袭、创新性事物的横空出世和互联网巨无霸的跨界“打劫”，人到中年的张勇倍感紧迫。随时袭来的危机以及被时代抛弃的担心，都不免让他产生莫名的焦虑，甚至难以入眠。这是这个迅猛迭代时代的馈赠，也是每个人必须应对的挑战。
张勇曾是一位国有企业高管，如今是一家民营企业的副总裁，尽管仍身居高位，但他的工作方式比起以往已是大相径庭。不同于以往需要去各个分公司、子公司巡视，甚至常年往返各地出差，现在张勇在手机上就可以移动办公，使用“钉钉”企业管理微应用软件，随时随地与全国各地的同事和客户进行多人电话会议，提交和审批各种申请；使用“Trello”协同应用软件，随时随地查看全球各个团队中每个成员的工作任务完成的进度，及时检验团队协作成果并进行针对性指导。管理应用软件颠覆了张勇以往的管理方式，提供了更准确、实时的关键信息，帮助张勇及时了解团队动向，调整战术和鼓舞士气，让日常管理更加便捷、精准和通透。伴随着这一切便利的同时，他也有种莫名的危机感—应用软件日新月异，管理方法层出不穷，他必须时刻保持旺盛的学习能力，迅速在这快速变革的时代中明确前进方向，不敢存有任何侥幸。
是的，如今我们生活在一个高度互联互通的世界，信息和人的流动速度无不倍增。身处其中，企业的强弱不仅取决于资产和规模等因素，还与其他企业、组织和个人的互联程度密切相关。随着互联互通对企业商业模式的重新塑造，传统的企业间的竞争也慢慢被“迭代创新”所取代，取胜的关键就是不断强化其创新优势，保持永远处于“新陈代谢”的状态。同时，企业的管理者需要切换管理模式，从之前的管理、监督和控制转变成协助、赋能和成就；管理者不仅要持续学习，还需要对员工进行培训并营造适应环境的学习氛围，激发每位个体的创新能力。
数字时代下的多重变化
Facebook历经六年达到10亿美元的营业收入，而谷歌只用了五年。“老大哥”亚马逊从名不见经传的书商迅速壮大为年营业收入突破1000亿美元的零售巨头。与此形成鲜明对比的是企业的平均寿命在迅速缩短，标准普尔500指数的企业平均寿命从60年下降到18年。据美国《财富》杂志统计，美国约62%的企业寿命不足五年，世界500强企业平均寿命也只有40年。著名管理大师彼得·德鲁克曾言：“当今企业之间的竞争不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”企业变革的速度在加快，幅度在加深，范围也在拓宽。企业管理者惊讶于颠覆和创新速度的同时，必须持续不断学习，调整并质疑自己对于成功经验的认知和以往可行的运营模式。
随着数字技术不断渗透，从互联网的崛起到移动互联网的广泛应用，再到人工智能的初见端倪，技术对各行各业都带来了巨大冲击。维克托·迈尔-舍恩伯格在《大数据时代》一书中举例，谷歌利用人们的搜索记录挖掘数据二次利用价值，比如预测某地流感爆发的趋势；亚马逊利用用户的购买和浏览历史数据进行针对性的图书购买推荐，以此有效提升销量；Farecast利用过去10年所有的航线机票价格打折数据来预测用户购买机票的时机。在数字时代，企业从数据层面理解客户痛点，快速响应客户需求，深度发掘客户潜在价值。
数字时代具有“活在当下”的实时性特点，企业的核心竞争力取决于获取和利用数据的能力，以完善产品功能和增强产品体验，从而实时响应客户需求。阿里巴巴在2018年“双十一”大型促销活动中再创新高，完成一天2135亿元的交易金额，仅15小时就超过2017年全天1682亿元的交易额。除了电商巨头阿里巴巴，其他各大电商平台在年度促销中都有巨大的收获，这些震撼人心的数字不禁让人感叹数字时代互联网平台的规模效应，电商从各个方面调动消费者购买力的能力也令人折服。
探究其因，是电商平台上的各大品牌商纷纷借助阿里巴巴后台数据库构建强大的消费者数据银行，形成消费者资产后通过数据建模分析对潜在客户群进行针对性的全媒体营销、全渠道销售和全链路服务。阿里巴巴构建以消费者为中心的全媒体矩阵，在生活的各个角度、各个维度调动消费者的购买欲望；线上和线下全渠道打通，方便消费者随意在任何渠道都可以购买到心仪的产品；从营销—销售—供应链—物流全链路进行消费者服务和运营，让消费者随时随地都可以查看到商品信息和服务信息。阿里巴巴的商业操作系统对零售进行数字化转型，重构人、货、场，将数字技术植入整个产业链，优化消费者体验，提升品牌商效率，增加交易量。
阿里巴巴的互联网平台以运营数字业务为核心，匹配多种产品和服务的买家与卖家，从而获得网络规模收益，并通过构建数据银行，沉淀消费者数据资产，更精准地服务买家与卖家，撮合更多交易。买家通过平台获得更高的价值和更多便利，支付更低成本；卖家通过平台触达更多消费者，进行更精准的营销，同时也做更具针对性的产品研发。数字技术不仅提高销售，降低成本，还从根本上改变了做生意的方式。企业如能将数字技术、物理空间和生物人三个领域很好地整合，就可成功撼动甚至颠覆整个行业，以及相关生产、分销和消费体系。数字时代，平台化企业的竞争优势基于优质的用户体验、更低的交易和摩擦成本、更快捷的需求匹配与供给。
未来的企业管理者如何带领团队基于用户喜好来制定决策？如何教会每个团队成员利用数字化工具，让团队协作进行全链路、端到端的整合服务？企业的领导者只需要管理自己的企业，还是需要有整个生态圈的领导力？
数字技术让这些成为可能
朱莉和张勇的故事是这个时代两片横切面式的掠影，但科技的日新月异对于生活和工作方式的促进与变革可见一斑。而结合当下的发展与变革速度，这些转变可能还只是个开始。
一场影响深远的大变革已悄然展开，不断渗透到商业社会的各个角落，各项重大技术创新在全球范围内掀起波澜壮阔的巨变，冲击着我们所熟知的工作方式与管理实务。例如，传统的合同签订是一个烦琐的过程，需要合同双方邮寄纸质合同签字盖章。如果使用电子合同，不仅合同的签订过程简化，时间周期被大幅度缩减，而且合同管理和检索也被优化，减少纸质合同存储空间，通过系统也可随时调用已经签订的合同而不需要再找合同管理员查询。
互联网应用平台为我们提供了前所未有的多样选择，并让这些选择成为可能，从根本上改变着我们与工作的关系、企业与用户的关系、企业与企业的关系，也改变着我们的生活方式。智能手机、移动互联网和成千上万的应用软件让我们生活得更轻松，提高了我们生活的效率。应用平台使得多方沟通与交流变得便捷，促进了社会协同，提高了社会总体的工作效率。
未来，随着数字化渗透程度的逐步提高，企业将会把部分或整体业务迁移到云端实现平台化。未来的工作会越来越碎片化，企业将把专业工作细分为多个精确的任务和彼此独立的项目，上传到人力资源云平台由来自世界各地的工作者完成。这些在人力资源云平台上完成任务的工作者不再是传统意义上的企业员工，而是从事特定工作的独立个体。工作的智能化程度也越来越高，企业将会逐步减少全职人员的录用，尽可能用人工智能机器人来满足工作需求。企业的平台化并不只是纯粹的数字技术的应用，其核心是应用数字技术重新诠释业务和管理。对于传统企业而言，可以通过数字化业务模式的重构实现平台化转型，对供应链和产业链的再造实现平台化战略，通过数字技术驱动企业管理实现平台化管理。
序言
第一章 数字时代的管理挑战
一、数字时代管理的四大挑战 / 003
1.挑战一：人类工作智能化 / 003
2.挑战二：领导、员工、用户关系日益模糊化 / 005
3.挑战三：企业组织日趋复杂 / 009
4.挑战四：新生代追求个性化 / 011
二、平台化管理的崛起：管理的无边界延伸 / 018
三、掩卷之思 / 023
第二章 平台化管理之魂
一、升维与突围 / 026
1.升维 / 029
2.领导者思维升维 / 034
3.战略升维 / 038
4.文化升维 / 041
5.战略突围：构建三维空间中的平台化企业 / 044
二、微粒与重构 / 047
1.分子分解 / 055
2.原子聚合 / 056
3.原子裂变 / 057
三、平台化管理的“五化模型” / 061
1.关系多样化 / 062
2.能力数字化 / 062
3.绩效颗粒化 / 063
4.结构柔性化 / 064
5.文化利他化 / 064
第三章 关系多样化
一、数字时代现有关系之困 / 069
1.部门与部门的关系之思 / 070
2.企业与个人的关系之谜 / 071
3.企业与企业的关系 / 076
二、数字时代的多重关系 / 078
1.数字时代信息更为透明 / 078
2.组织内外信息通透，才能有开放的心态 / 079
3.开创云端办公时代 / 081
4.数字时代，开放、平等、协作、共享对组织和员工关系的影响 / 082
三、数字时代的新型关系 / 083
四、多样化关系的特点 / 084
1.权力：共享 / 084
2.能力：共炼 / 086
3.心力：共情 / 089
五、多样化关系之践 / 091
1.建立互相成就的知识分享体系 / 091
2.构建相应的组织结构 / 095
3.透明激励体系的重构 / 096
4.构建管理者共情的“万有引力” / 098
5.构建企业超级用户体系和品牌合伙人体系 / 100
第四章 能力数字化
一、传统企业的能力之困 / 108
1.集权化管理的弊端 / 108
2.“信息孤岛” / 108
3.激励制度的缺陷 / 109
4.“拍脑袋”决策 / 110
5.不可持续的增长 / 111
二、平台化企业能力特点 / 114
1.大量自主小前端 / 114
2.大规模支撑平台 / 116
3.生态体系领导力 / 119
4.自下而上的创业精神 / 126
5.快速迭代的变革管理能力 / 127
三、平台化企业能力模型 / 130
1.数据智能 / 131
2.微粒化组织能力 / 132
3.社会资源共享能力 / 135
4.生态化能力 / 136
第五章 绩效颗粒化
一、现有绩效管理之困 / 143
1.现有绩效管理体系 / 143
2.现有绩效管理之困 / 147
3.现有绩效问题之因 / 148
二、寻找解决之道 / 152
1.OKR真的是万能钥匙吗 / 152
2.数字技术是“救命稻草吗” / 157
三、平台化绩效管理的特点：绩效维度的颗粒化 / 158
1.公平性 / 160
2.实时性 / 162
3.多元性 / 164
4.系统性 / 166
四、平台化管理的绩效实施 / 168
1.数据从何而来 / 170
2.信息层面：借助技术手段，全程持续管理 / 173
3.分析层面：机制协同，快速响应 / 175
4.解析层面：绩效管理的平衡点在于价值创造 / 176
5.强调绩效管理的“绩效提升功能” / 177
第六章 组织柔性化
一、传统组织结构之思 / 182
1.职能型组织结构 / 183
2.分布型组织结构 / 183
3.矩阵型组织结构 / 184
4.网络型组织结构 / 185
二、柔性化组织结构的特点 / 186
1.分立与统合 / 187
2.敏捷与稳健 / 189
3.科技与情感 / 190
三、组织微粒化 / 191
1.组织微粒化之路：实现柔性化 / 191
2.柔性化组织结构的形式 / 194
3.传统企业的平台化转型路径 / 201
第七章 文化利他化
一、企业文化的基本定义 / 210
二、传统企业文化之困 / 212
1.企业文化不是喊出来的 / 212
2.不落地的浮夸文化对企业的负面影响巨大 / 213
三、平台化企业的文化共性 / 214
1.开放与秩序 / 215
2.创新与守成 / 219
3.灵活与规则 / 220
4.专业与尊重 / 222
四、平台化企业的文化特性 / 223
1.利他 / 225
2.赋能 / 227
3.通透协作 / 229
4.共赢 / 230
五、共建升维利他的企业文化 / 232
1.绘制愿景、使命与价值观 / 232
2.领导认知与集体升维 / 235
3.倡导企业集体的共识 / 236
4.通过培训达成集体共识 / 238
5.结合晋升机制 / 240
结束语 / 243
致 谢 / 249
