商界有很多值得借鉴的优秀企业和管理者。柳韩金百利——把宝洁“赶出”韩国的传奇公司，它的成功，很大程度上依靠一位德鲁克的信徒——总裁文国现的一些列经营革新。文先生强调的以顾客为中心、终身学习、三重绩效等管理思想对于那些一直执著于低成本制造的中国企业来说，是一个很好的教材。柳韩金百利成功的原则，主要可以归纳为三条：
第一：创新经营，源于保守原则
第二：加强企业的社会性和公益性，会提升企业的收益性
第三：企业的效率提升不是通过减少人，而是可以通过保留和培养人来实现。

前勒口
文国现先生目前担任韩国德鲁克协会名誉主席，他曾在柳韩金佰利工作33年，在这期间，他通过不断的探索与实践，已经系统地将德鲁克社会生态的思想全面应用于企业的管理实践中，并在取得卓越成就的同时形成了一套有效的管理模式——新范式管理。
在新范式管理的影响下，文国现领导柳韩金佰利成为一家全球领先的公司，自2005年起，新范式管理模式就被韩国政府采纳，文国现先生出任韩国国家新竞争力委员会委员长。同时政府出资成立了新范式研究所，请文国现和他的团队在韩国200多家机构实施管理咨询，咨询对象包括浦项钢铁、乐扣乐扣等企业，也包括口腔医院、警察局、博物馆、社区体育设施管理公司等非营利机构。这些机构实施了新范式管理后，在企业竞争力、员工创造性、主人翁意识、部门间的开放沟通、公司信息公开度、权力委任、信赖文化、员工自我开发、员工工作生活的平衡、教育预算效果和伦理经营等维度都取得了非常明显的效果。很多机构还将新范式的理念和做法在其上下游机构和关联组织中做了推广实施，也都取得了很好的效果。新范式的理念和做法在韩国的普及度很高，这对韩国的经济发展起到了很好的推动作用。
明德知行管理咨询公司的定位是典范实践推动者，将适合中国企业的模式在中国进行推广实践。我们将“新范式管理模式”引入中国，旨在为那些有社会责任感、有志成为所在领域全球第一，并能够引领行业健康发展的企业提供指导。

封面
三重绩效·三个悖论
以人为本·以顾客为中心·终身学习

封底
赵晓钧?●?悉地国际CCDI 董事长
我们知道，德鲁克倡导的是一个结合了人类爱与善举的商业世界，他试图让人相信，商业的回报是企业所做贡献之因的结果，而基于恐惧、贪婪和无知的商业行为，最终会受到惩罚。让所有人由衷地相信这一信念并不容易，那是因为我们或多或少处于恐惧、贪婪和无知之中。这就需要更多柳韩金佰利这样的实践。
蒋建琪?●?香飘飘食品公司董事长
我们经常以欧美的优秀企业，诸如宝洁、苹果等作为标杆，但是往往就是学不像，落不了地。究其原因是土壤不同——文化背景差异太大。然而跟我们文化相似的韩国，有一家优秀的公司——柳韩金佰利——用其特有的经营之道在韩国打败了日化品国际巨头，这才是最值得我们中国企业学习的标杆。
洪忠信?●?劲霸男装董事长
文国现先生是德鲁克先生“知行合一”的真正践行者，在柳韩金佰利，他创造了起死回生的奇迹。他以坚定信念树立了企业价值观的旗帜；他又身体力行地带出了一支骁勇善战的行动部队。
颜杰华?●?《商业评论》主编
当今，大多数中国企业仍处于低成本、低附加值的竞争模式，并面临“用工荒”的困境。在本书中，柳韩金佰利的文国现社长通过自己带领企业扭亏为盈、击败跨国巨头的经历，介绍了企业转型升级的“新范式管理模式”，在管理创新、企业文化、终身学习体系、伦理经营等各方面都有新的突破，非常值得当前的中国企业借鉴。

后勒口
作者简介

文国现?Moon，Kook-Hyun
新范式管理模式缔造者，明德知行管理咨询有限公司总指导。现任韩国德鲁克协会名誉主席、韩国New Paradigm Institute（NPI）CEO、韩国Hansoll-textile联席CEO，联合国生态和平领导力中心创始人兼理事。
曾任柳韩金佰利董事长兼总裁，金佰利北亚集团董事会主席兼总裁。

赵东成?Cho，Dong-Sung
首尔大学名誉教授、长江商学院教授，历任首尔大学管理学院院长，哈佛大学管理研究生院、赫尔辛基经济学院、东京大学、密歇根大学、北京大学及全球多个知名学府的特邀教授。
历任三星、LG、浦项钢铁等知名企业的顾问，起亚汽车、韩国轮胎等企业的独立董事。
著有60余部书籍，其中包括4部中文书籍。

明德知行管理咨询公司

德鲁克学院集团成员单位。公司通过整合全球智力资源，运用德鲁克“社会生态系统”的哲学思维，助力拥有远大梦想的企业转型升级。在帮助企业达成阶段性目标的同时，激发和培养企业内生性成长基因，进而实现从优秀到卓越的跨越。

柳韩金佰利：三种悖论
从2004年10月开始，国立首尔大学管理学院的赵东成教授与IDS & Associates Consulting的研究团队一起对我们公司（柳韩金佰利）的经营管理进行了广泛而多角度的研究，在对庞大数据进行分析的同时，也对包括我在内的几位管理者和员工进行了多次深入的访谈。
部分研究成果已编辑成柳韩金佰利的历史与成长过程、管理创新、企业文化、顾客满意、终身学习体系、北亚经营、伦理经营和环保经营等系列案例。这些报告因为过于专业，并不适合从事一般管理工作的人士和学习企业管理的学生学习，所以当时仅提供给了管理学研究生院、企业研究所等几个专门机构。
后来赵东成教授和研究团队在几经思考后，最终决定将这些研究结果撰写成一本适合大众阅读的书籍并进行出版。虽然关于我们公司的书籍在市面上已有出版，但他们希望在本书中，能采用既生动传神又通俗易懂的方式，来传递企业管理整体视角下的深度分析，相信这将是很有意义的工作!
商界有很多值得借鉴的优秀企业和管理者。然而，在内容聚焦于我们公司的书籍序言里，自卖自夸本身就是很难为情的事情，更何况在组织之前凸显个人的名字，也不符合柳韩金佰利的企业精神。再三思考后，我还是认同赵东成教授的建议，有必要用外部专家难以明示的、更具总括性的语言，向读者提供更为完整的知识信息，因此我撰写了此篇序言。
关于我们公司经营的详细案例，在本书中有很好的体现，所以在序中我只做一个概括的整理，重点阐述我在柳韩金佰利服务过程中得到的几个关于管理“悖论”的想法。或许其他企业经营者也有此感受，我确实体验到了看似违背常理但又确实存在的企业经营的悖论。我所体验到的可总结为三种：
第一，创新经营源于保守原则；
第二，加强企业的社会性和公益性会提升企业的收益性；
第三，企业效率的提升可以不通过裁人而是通过保留和培养人来实现。
在企业里，创新和保守、社会性和收益性、提升效率和人员维持等看似相互矛盾的命题，在柳韩金佰利的现实中却已形成悖论的和谐，变成公司的差异化特征。
没有原则就没有创新
我有两个别名，大学的时候是“孔子”，因为冷漠、无趣，却又总是强调名分和公共性而得；另一个是“文风尘”，这个别名有个小故事。在加入柳韩金佰利后的一次欢迎聚餐上，专务（高级总监）叫我唱歌，我说我不擅长唱歌，准备唱《爱国歌》（韩国国歌），大家不同意，最后就唱了《希望歌》。公司的长辈们说我一个年轻人“装”老人的样子，就给取了“文风尘”。跟这个别名一样，我的生活方式极端保守，虽然会影响社交生活，但依然一直烟酒不沾，也不会打高尔夫。但是，我的工作方式却颇具创新性，甚至达到了与柳韩公司的习惯不太相符的程度。我们在韩国率先主张采用电算化、管理创新等，开拓性地开展了很多工作。
像我这样具有保守个性的人之所以不断追求创新，是因为我知道，只有通过创新才能达成最为基本的、根源性的“价值”。论语《学而》篇有一段讲到“本立而道生”，意思就是“树立根本则方法自然会出现”。我想树立并守护根本，所以会显得保守，但在方法上都是创新的。
为回归根本的创新
因为我，我们公司的销售人员受了很多苦。我的前任社长在位时，公司奖励打高尔夫，鼓励接待和喝酒，但是我担任社长之后做了很大的改变。除吃饭外，不允许喝酒和招待客户打高尔夫；完全取消了机密费用，也没有固定办公费，都是采用实报实销制；甚至连固定的海外旅行费也取消了。记得当时清除了100多种惯例。起初销售人员纷纷抱怨，说这生意没法做了。他们认为要做销售必须要招待喝酒，陪打高尔夫。
对于销售人员，我只是强调了根本，告诉他们做真正对顾客有益的事情。我建议说：“享乐一会儿就没了，你们要成为顾问，为客户公司提供真正可以形成竞争力的新技术、新柜台管理和新销售管理服务。其他人靠款待享乐或靠学缘、地缘等私交的时候，你们要靠专业性。”
这些理念虽然成功地得到了销售人员的认同，但是现实并没有那么简单。没多久我们就收到了大超市的正式通牒，要求我们的主要产品下架。刚开始我们认为几周之内阵痛就会消除，但是状况持续了6个月还没有转机。这时又有一个大的流通企业要求我们的主要产品下架，导致公司主要产品20%的销售渠道断裂。若这样的状态持续1年以上，企业就会面临重大危机。
在此重要时刻，很感谢销售人员在“追随惯例还是追随经营者”的抉择上，选择了相信我。他们利用一切技能和知识，用技术和竞争力来加强代理商和独立超市的管理，而不是依靠私交或享乐。最终来看，这些管理得到加强的小型流通企业，成了我们成功的重要基础。
我认为真正的保守不是坚守落后的惯例，而是坚守根本价值，回归根本。这个过程必然会伴随着变革。
流程创新
我喜欢“文风尘”这个别名，虽然有一些虚无的感觉，却启示我要注重生命的过程，而不是注重那种带不走一点灰尘的生命的终点。所以，“文风尘”给我感觉不仅仅是一个别名，更体现出我要作为流程创新者的意义。我坚信流程好，结果也一定会好。以体系和流程为中心的方法，就是经过科学验证的方法，所以其结果也值得信任。
优秀的流程有两个前提：第一，要开发正确的机制；第二，要设计出能生产有价值产品的流程。不正确或生产没价值产品的流程，就如同大规模杀伤性武器，只会危害人类。
我们认为管理创新是一种打造好流程必要且持续不断的过程。通过持续不断的创新，将企业打造成鲜活的有机体，是企业生存和竞争力的源泉。但是很多时候我们会规避创新，即使实施创新，也更多是简单的而不是真正重要的事情。这是因为相比流程，人们关注于短期绩效结果。这种做法会浪费时间和资源，甚至会给企业带来挫折。因此，流程创新需要对流程进行深思熟虑并具有长远眼光以及追求均衡的态度。
速度和创新
创新需要速度，速度需要创新。对于面临无限竞争的企业来讲，速度如同生命。我深切地体会到创新中速度的重要性。
为了加快速度，我们采用了扁平化组织形式。想要加快速度，就需要提高每个人的能力，因为没有业务能力，就无法自己做出决定。想要加快速度，就需要相互信赖，摆脱统称为监督的烦琐过程，所以我们就会需要伦理经营。
我将所有这些加快速度的创新，整理成价值创造活动。在产品方面也是一样，为了给消费者更快、更多的支援，为了消费者360度生活方式的管理，我们加强了产品的研发能力。结果就是，竞争对手无法追赶我们的产品开发速度，在价格方面我们也获得了比竞争对手高30％～40%的高附加值竞争力。
速度在流通领域也很重要。代理商、流通商有库存时，推出再多新产品也很难看到销售效果。即使投放新产品广告，若消费者还是购买旧产品，这就会造成广告费的损失。所以需要进行变革管理，使库存量最小化，避免因库存导致新产品推出被延迟，进而实现新产品的快速上市。
总的来讲，速度只有在灵活的组织和设计出良好流程体系的基础上才能实现。
创新的核心是人
我认为管理学家的理论或管理创新的方法，在实际经营管理中也是有用的。在针对韩国的财阀企业或跨国公司制定竞争战略时，我是以迈克尔·波特的理论为基础的。相对于低价产品，我们通过提供差异化的本土—全球化产品战略取得了成功。承受着来自美国投资方反对的压力，我们以美国产品三倍价格推出的“唯白”（White）就是具有代表性的成功案例。但是我们并不会盲从管理理论或创新方法，因为我们认为在管理创新中，人绝对优先于理论和方法。
有些企业随意对待员工，精心对待设备。但我们认为，设备只不过是硬件，有设备，更要有持续更新换代的能力，这些不还是需要人来做吗？因此，在其他竞争对手都坚持以大型流通为中心的销售政策时，我们却能够不依赖于大型流通，反而持续加强可覆盖55 000个店铺的传统代理商渠道。这不是一天建起来的渠道，也不是理论、方法或设备做出来的，而是人做出来的。这需要有最高经营者的信念，也需要销售人员具备对代理商的良好管理能力。结果就是，依赖于大型连锁流通的企业被要求必须降价，我们却还可以维持竞争力。在那些中坚企业都纷纷倒闭的残酷竞争环境下，我们能够坚持不倒，是因为我们展开了以人为本的创新战略。此外，在这基础上为了提高员工的能力，我们所采用的终身学习和授权经营等方式也起了很大作用。
总体来讲，要想取得高绩效，除了以人为核心外，别无他法。人的学习和创新是我们公司的中心战略，除此之外都是辅助工具。
社会性就是收益性
曾经有人提过这样一个他觉得有些担忧的问题：“柳韩金佰利是不是利用企业在做社会事业？”因为我们公司的社会活动、员工福利或工作时间等都过于超前，导致不少人会有这样的担忧，担心企业原本的收益活动会不会萎缩？
柳韩金佰利的现实完全不是这样。柳韩金佰利不是社会团体而是企业，我不是社会事业家而是企业经营者。我和公司在生产率、利润率、资产收益率等方面都非常重视企业原本的价值和竞争。有一些人认为企业的本质目标会牺牲一些社会性，而我们坚信企业的价值是通过社会性来实现的。柳韩金佰利的实践有力地打破了企业的社会性和收益性之间的悖论。加强社会性和公共性以后，企业的净利润从50亿韩元提高到900亿韩元，增长18倍。
作为经营者，我之所以关心企业和社会间正确的关系，是因为我个人的成长背景。我有一个残疾的妹妹，也许是因为此，我书写着孤独的诗文，早早地就开始关注社会。高中时期，我就做了很多帮助他人的事情，这样的经历拓展了我的思维边界。从那时候开始，我体会到为他人服务、为社会做贡献的重要性，并将其付诸实践。这些过程帮助了我的成长，同时我也相信，这些已经与柳韩的企业文化相融合并变得更加成熟，对我们公司也产生了更为积极的影响。
企业的社会性是生存的必要条件
企业在和社会设定适当关系的过程中，需要三个阶段。首先，是透明经营，遵守社会价值的阶段；其次，是加强企业社会责任和贡献的阶段；最后，是与社会共生、共发展，成为受社会尊敬企业的阶段。根据其他企业或柳韩金佰利的案例来看，这三个阶段不一定要依次实现，而是可以根据企业情况，通过果断的决定和创新同时实现。可以明确的是，企业从事不透明或者违背社会价值的经营，则终将无法生存。
我们公司从市场开放的1984年开始到1994年为止，也和其他企业一样采用了封闭式经营方式。但是，随着我们所处行业100%的市场开放，我们开始一下面对数十个竞争对手。全世界都在同一个市场竞争的环境下，若不采用对社会透明、开放的经营方式，企业必然会失败。也许在某些特定的市场（我不确定现在是否还存在这类市场），采用私交和低效率运作也能维持成功，但在我们公司所处的环境下，这是绝对不可能的事情。
我们要打造与社会共生的企业。若不能随着社会和时代的变化而发生改变，则企业必然失败。即使会有痛楚和短期的损失，也要走向正道。明知是错误的，却还是受眼前利益的驱使，则最终会自食其果。即使可惜，该放弃的也要放弃，必须要坚守正道。在这个过程中，企业可以增强国际竞争力，成为受顾客信赖的企业。
企业社会性是差异化战略
企业能认知到社会责任并做出适当的社会贡献，这种做法可以成为企业达成目标的重要战略之一。柳韩金佰利追求的社会性和公共性是一种价值创造活动，是一种差异化战略。柳韩金佰利选择了其他人不走、认为艰难且没有利益的道路，并取得了优秀的成果。“别人的路不一定是好路，也不一定同样有好成果”，在这样的思考下，我们选择的差异化战略，就是要与社会共生。
我们公司以前有庞大的监督部门，但仍会存在部分不合理、不公平的地方，我们甚至有过对社会围起坚固藩篱的时候。但现在，我们更为透明、公开，虽然我们在社会活动方面投入更多，利润却比过去高出18倍。跟过去严格管控员工的时候相比，现在员工年均工作仅180天，上下班还变得更加自由，但生产率却反而更高了。
成为受尊重的企业——最高的价值创造
过去40多年，在韩国社会，相比依靠自身能力和努力的企业，通过政企合作或媒体造势，利用学缘、血缘、地缘等关系，拥有既得利益的企业反而得到了巨大成长。但是，由于这些企业无法扮演正常的社会角色，所以它们更多选择了财富，而不是尊重。
然而，也有在尊重和财富方面都做得很好的企业，这些企业现在赢得了巨大的社会尊重。成为受尊重的企业，这不是企业可根据自身状况来选择的奢侈目标，而是成为永续经营、可持续成长企业的前提条件。
没有基于社会尊重或正当绩效的财富，不仅很难维持，往往也会成为改革的对象。结果就是企业不安，企业的利益相关方不安，这类企业多的社会也会不安。不受尊重的财富并不是通过价值创造产生的，而是利用政企勾结或优势地位，以不合理的方法、提高进入门槛等行为所衍生出来的。这类企业不管其规模有多大，不仅没有人会认可，而且一旦面临残酷的竞争就会纷纷无力地倒下。
企业活动并不是将他人的东西简单地移动到自己这里，它必须是持续不断地创造新价值的过程。只有透明、正常的经营，承担社会责任，并受社会尊重的企业才能够创造价值，持续地成长。柳韩金佰利坚信这个常识性的命题，并以具体的成果验证了该命题。
人和效率的悖论
通用电气的前CEO杰克·韦尔奇被认为是管理创新和高效经营的代表人物。他重组了很多事业部，实施了大量的裁员，取得了革命性成果。我认为杰克·韦尔奇的做法在美国文化下是可行的，因为其社会保障网足够坚实，在被裁人员有很多就业机会的背景下，可以实现果断的裁员。而且在美国文化下，杰克·韦尔奇的裁员还发挥了培养有用人才使之更为有用，并输送到其他企业的“将官学校”的作用，所以他并没有成为被批判的对象。
在当下韩国社会和文化的现实下，裁员并不能成为有效经营的代表性做法。企业受托承担了扩大社会保障网的角色，若无视其责任只追求经济成果，或许能让企业获得短期利益，但从社会整体看，就是掠夺他人的行为。这不是创造价值的经营方式。然而，简单地认为录用人员和保留人是就是企业的社会责任，企业必须要承担此责任的话，这种主张则更加危险。相反，柳韩金佰利把焦点放在了通过保留人来获得创新性的效率上。
“人”才是效率的保证
若要指出我们公司最重要的资源，我会毫不犹豫地指出是“人”。前任社长或许是因为工程师出身，非常重视硬件。柳韩金佰利是最早出口产业设备的企业，从事领域涉及以纤维和造纸为中心的十多个装备产业，因此重视以技术和生产为主的硬件可谓理所当然。但是，我认为这不会持久，所以提出要以人为本，以顾客和市场为中心进行企业变革。
设备随时都可以买，但人不一样，所以裁员和低工资的做法不可能有效。投资于人，将人变成公司第一资产，每个人都会给企业带来巨大利益。但这有个前提：公司需要为培养人的能力及创造收益提供机会和基础条件。
我们公司因为把人当做第一资产，才能从以装备为核心的事业逐步变身为以研究为基石的事业。柳韩金佰利在激烈的市场竞争中，能够获胜的最大动力就是市场研究上的竞争力。这种市场研究能力，使我们能够实现以顾客为中心的产品化和流程化。
同时，在以人为本而不是以机械为本的流程中，即使用同样的设备，也可以实现更低的不合格率，生产率也可以高出三倍以上。营销也一样，其他竞争对手用销售额的7％～8%用于营销沟通，而我们只用销售额的3％～4%的费用，仍然可以取得更好的效果。
虽然柳韩金佰利以装备产业为基础，但内部的流程和竞争力都是以研究为中心在提升。提高每个人的能力，使其能够发挥作为专业顾问的能力，并让这种人力资源竞争力变成我们公司的竞争力，这就是我们取得成功的关键动力。
人才是如何诞生的
在企业里，选拔优秀的人员很重要，将其适才适所地配置也很重要。那么什么样的人算是人才？是所谓在一流大学接受一流教育的人吗？若答案是肯定的话，那将意味着22岁以前的学问、能力或机会，比之后40年的学习机会、文化、前后辈之间的借鉴学习更为重要。我并不赞成这一点。在我们公司工作的员工很自豪于他们可以比大学毕业生更擅长电脑，更擅长英语，有更强的社交能力。
我所认为的人才是能与其他人良好合作、重视团队协作、适应组织整体需求的人，是具备共享文化、发展文化能力的人，而不是只强调自己特殊的人。我确信只有这样的人才能成为好员工。所以，作为经营者，我对人的思考相对于“如何挑选、培养、使用”，会更多地关注“如何使其适应组织并共享组织的文化”“如何让其更好地共享组织的愿景和价值观，发挥自己的能力”。
在我们公司，通过共享愿景、价值观和文化而成长起来的人，除极端特殊情况外，我们都认为是非常优秀的人才，所以我不喜欢解雇人。每当有人提出需要解雇人时，我总会出面听取两边的看法，想想有没有其他角色适合他。作为企业经营者，会有更宽的眼界，所以可以思考是否有将其安排到其他合适领域的办法。虽然从一方之言中会认为那是个无法让人继续与之共事的人，但思考“在这里不合适，在那里会不会更合适”的问题，就能发现有很多种可能性。
柳韩金佰利用多种方法帮助员工具备多项技能。当人们具备多项技能时，不仅可以在公司内部承担多种角色，还可以超越工作本身在家庭里承担更多角色，履行更多社区中的社会责任。仅仅在工作、家庭或社会的某一单一领域卓越的人，是很难适应当今时代的。公司要努力通过必要的事先教育和培训，使人们即便在某个位置变得不再被需要时，也能够转移到其他位置上。当然，努力的结果不好，则会出现不得不放弃的情况，但是我认为，这种不幸的情况发生概率远低于1%。
共享价值观、愿景和文化是对人的管理的核心
伟大的组织不是由聪明的人组合在一起的机械结合体，而是共享价值观和愿景，拥有共同文化的人们形成团队协作并产出成果的有机体。一贯的价值观和文化并不会导致千篇一律，反而会在同样的价值观下衍生出数十万个独立的行为，因此可以打造出非常具有创造性的组织。正因为如此，我们才能领先于连续几年年销售额超过700亿美元的宝洁(P&G)。
没有共享价值和愿景的公司，即便拥有联结几万人的企业内联网，也经常会在相互询问上浪费时间。在没有共享价值观和文化的情况下，固执地坚持文件、制度等规定，则必然失败。在这种情况下，有能力的员工，在努力工作的同时，也常常陷入“被指责怎么办”“工作失误怎么办”的苦恼中，导致决策速度迟缓，难以实现大幅度的授权。在柳韩金佰利，一线员工可以在工作现场做出决策的事情非常多。就是这种基于共享价值观的快速决策，提高了员工的效率和业务能力。
在得到共享的企业文化中，员工变成了完全的自由人，发挥着创意。而基于不信任的、有着严密规定和监察的组织，会使活动逐渐萎缩。员工一开始违反规定，心中就会产生矛盾，这种矛盾又演变成犯错。员工只有从这种虚假和矛盾中解脱并获得自由时，才会产生创造力。一贯的原则、共享的价值观并不是另一个监察网，而是可以起到帮助员工摆脱混乱和矛盾的作用，因此有更重要的意义。
愿景和领导力
以上讲述了在柳韩金佰利已成为常识的三种“悖论”。的确，柳韩金佰利同时追求对根本的保守和不断地创新，追求社会性和收益性，追求保留人和提升效率。虽然此路多险阻，但我们坚信这是正确的路，是通往成功的路。
柳韩金佰利有远大的抱负，正在持续不断地拓展事业。事业领域上，向医院、生活用品、纳米、数码技术扩展；在地域上，继中国香港和台湾地区，逐步扩展到中国大陆和世界市场。专业服务出口也不仅限于日本，正处于向中国大陆和台湾地区等亚洲整体进发的三阶段扩张战略期。为了实现终身学习体系的持续创新，打造以人为竞争力源泉的社会，我们希望能多运营几个试点企业。
我们希望帮助柳韩金佰利在激烈的竞争中取得成果，并让新范式管理模式，这种让我们的人才能够冲出亚洲的管理模式能逐渐走向全世界，帮助更多企业成为所属领域的领导者。我们希望能有助于韩国社会积极引领亚洲和世界发展。
柳韩金佰利是一个每天都有新的挑战目标，然后将其变成现实，并使人们相信目标是可以实现的、非常具有意义的地方。这样的地方，不是作为经营者的我打造出来的。因为从本质上来讲，企业的能力并不取决于最高经营者的个人能力；再者，我在精力和体力上都有局限，何况还管理着20个以上的组织。所以我只是履行着“一分钟经理人”的角色，而我们公司的所有成员都自发地、反复地应对着各种新的挑战，不断发展愿景、价值观和文化，并进行共享。这样的过程以两种领导力做支撑。
第一种是榜样式领导力。在柳韩金佰利，所有领导者不是苦恼于如何管理人，而是努力地亲自践行，展示给员工看。不管是透明经营还是伦理经营，都是根据领导是如何做的，进而达成共识并共同改变，而不是依靠领导的监督来实现。
第二种是激发式领导力。激发式领导力就是努力激发员工，使其希望不断地发展自身的能力，并以此能力为基础，为达成共同目标而相互协作的领导力。我认为企业活动是要激发人的灵魂的，而不是简单地使用员工的手脚和头脑，我们要使其灵魂感动，使其愿意为目标献身。这不就是领导力的最高境界吗？
当高层次的领导力在组织内具有生命力时，伦理经营、透明经营、愿景经营都有可能实现，组织也可以通过创新成为高绩效的组织。仅通过监察或只提供愿景，其他放任不管的管理方式总是会带有局限性的。这种管理或许可以打造优秀企业（good company），却无法打造卓越企业（great company）！
柳韩金佰利希望给组织注入有生命力的领导力。柳韩金佰利拥有冲出韩国、亚洲、太平洋，成为全世界最受尊重的健康和卫生企业的愿景。同时，随着进军利用纳米和数码技术的清洁印染行业我们还拥有了成为引领时装和纤维产业及其他所有印染产品革命的全球领导者的愿景。我们想要在我们所从事的或能发挥作用的所有领域，成为领导者企业、受尊敬的企业、卓越的企业！我能站在这种变革前沿感到无比荣幸。借此机会，向所有柳韩金佰利和柳韩公司的家人及支持者表示敬意和感谢！
最后，希望本书可以向所有梦想创新的企业领导者和学习企业管理的学生，发出勇于挑战和充满希望的信息；也向长时间辛勤研究我们公司，并将其内容编辑成书的赵东成教授和研究团队表示感谢！

文国现（Moon，Kook-Hyun）

我们知道，德鲁克倡导的，是一个结合了人类爱与善举的商业世界，他试图让人相信，商业的回报是企业所做贡献之因的结果，而基于恐惧、贪婪和无知的商业行为，最终会受到惩罚。让所有人由衷地相信这一信念并不容易，那是因为我们或多或少处于恐惧、贪婪和无知之中。这就需要更多柳韩金佰利这样的实践。
悉地国际CCDI 董事长赵晓钧


我们经常以欧美的优秀企业，诸如宝洁、苹果等作为标杆，但是往往就是学不像，落不了地。究其原因是土壤不同——文化背景差异太大。然而跟我们文化相似的韩国，有一家优秀的公司——柳韩金佰利——用其特有的经营之道在韩国打败了日化品国际巨头，这才是最值得我们中国企业学习的标杆。
香飘飘食品公司董事长蒋建琪


文先生是德鲁克先生“知行合一”的真正践行者，在柳韩金佰利，他创造了起死回生的奇迹。他以坚定信念树立了企业价值观的旗帜；他又以身体力行带出了一支骁勇善战的行动部队。
劲霸男装董事长洪忠信


当今，大多数中国企业仍处于低成本、低附加值的竞争模式，并面临“用工荒”的困境。在本书中，柳韩金佰利文国现社长通过自己带领企业扭亏为盈，击败跨国巨头的经历，介绍了企业转型升级的“新范式管理模式”，在管理创新、企业文化、终身学习体系、伦理经营等各方面都有新的突破，非常值得当前的中国企业借鉴。
《商业评论》主编颜杰华

（韩）文国现（Moon,Kook-Hyun）、赵东成（Cho,Dong-Sung）、IDS & Associates Consulting：暂无简介

李征龙 译：暂无简介

序一（文国现）
序二（吴江燕）
序三（吴念博）
前言　柳韩金佰利：三种悖论
第一篇
更强！创新和自我挑战的企业
第1章
柳韩金佰利的挑战和成功∥ 003
柳韩金佰利VS宝洁∥ 004
成功的关键∥ 008
面向未来、不断挑战∥ 013
健康和卫生以及360度生活管理∥ 016
有灵魂的企业——柳韩金佰利∥ 019
第2章
果断的创新——新范式管理模式∥ 023
新范式管理模式启动∥ 024
创新管理模式——新范式管理模式∥ 027
新范式管理模式带来的变化∥ 036
柳韩金佰利的变革与未来∥ 040
第3章
充满活力的企业文化——创新、挑战、自律、创意∥ 043
柳韩金佰利企业文化的根∥ 044
自律和负责任的企业文化∥ 047
创新和自我挑战的企业文化∥ 048
创意得到充分发挥的企业文化∥ 054
自由讨论的企业文化∥ 057
造福国家和社会的企业文化∥ 060
柳韩金佰利人的人生意义∥ 062
第4章
面向世界的挑战——全球化经营∥ 065
本土—全球化的开始∥ 066
管理输出企业——柳韩金佰利∥ 068
面向全球市场的变革与创新∥ 072
向柳韩金佰利学习∥ 075
以研发为中心的全球竞争力∥ 077
以文化为基础的经营管理∥ 081
北亚经营的未来∥ 083
第二篇
紧贴顾客！同时致力于内部和外部顾客的企业
第5章
内部顾客满意——终身学习体系∥ 087
创新工作体系——四组轮班制∥ 088
年人均330小时学习——实现终身学习∥ 092
推行新的人事制度∥ 096
成果评价和能力开发∥ 100
褒奖明确的激励机制∥ 104
通过透明经营实现劳资互信∥ 108
有能力的员工是企业的未来∥ 111
第6章
外部顾客满意——360度生活管理∥ 115
一如既往的婴儿关爱∥ 116
通过速度成为趋势制定者∥ 119
将文化与生活融入产品和服务∥ 123
梦想美好未来——绿色营销∥ 125
幸福设计者——柳韩金佰利∥ 130
第三篇
正直！回归企业存在价值
第7章
伦理经营——摒弃惯例、正直经营∥ 135
CEO的意志和实践∥ 136
信息共享文化与授权∥ 140
清除惯例和承担暂时的损失∥ 145
以流程中心的伦理经营体系∥ 153
柳韩金佰利伦理经营的未来∥ 154
第8章
环保经营——企业的社会责任和贡献∥ 159
环保运动∥ 160
绿化江山∥ 162
造林运动∥ 166
文艺赞助和社会公益活动∥ 170
环保经营体系化∥ 175
开展社区环保活动∥ 179
柳韩金佰利的环保经营和社会责任经营∥ 182
结语
21世纪的领导者，文国现社长∥ 185