对一家企业来说
最重要、最本质的创新是什么？
在2005年经济学人智库(EIU)发起的调查中，54%的首席执行官认为，到2010年，商业模式创新将是比产品和服务创新更重要的创新。
本书特别关注的是，在很多行业中，新的商业模式如何取代传统的产品成为企业竞争优势的驱动力，尤其是从提供产品向提供解决客户问题的增值服务转型的商业模式。
作者把中国市场和西方商业理念的知识相结合，同时把实践中的商业经验和坚实的理论背景相结合。本书整合了15个中国企业的案例，包括中远集团、联想集团、李宁公司、中国石化、联泰公司、首钢集团、海信集团、工商银行、中铁快运、联华超市、华旗资讯、奇瑞、新希望集团、苏宁电器和泰康人寿，它们都是处于变革时代的中国最具有代表性的企业，其传奇般的发展速度和经历让人为之赞叹，本书更为关注的是它们传奇背后的创新方向和实践经验。
无
今天，我们的企业和国家经济正面临着来自全球化、专业化、个性化、流水化（streamlining）、解决方案业务、规模经济和生态系统的多种复杂挑战，我们的商业模式与运营环境随之日益改变。这些发展在很大程度上，甚至在关键的领域里，都是由信息技术（IT）驱动并与之相伴。放眼未来，这种由IT驱动的典型的转变，将会在更大规模上对企业的商业模式产生冲击。
CEO必须认识到这种市场的快速变化带来的机会和风险，从中找出卓越的商业模式并合理地实施。尽管学术界、咨询公司、软件厂商和其他提供商对技术都有很强的信念，但众说纷纭，莫衷一是, 管理层很难分辨，以至于很难系统和有效地实现业务转型。
在这种背景下，本书希望提供在商业模式创新方面的可靠发现与实用指导。本书使用了来自欧洲与中国不同行业的企业的真实案例，描述了业务创新的基本趋势，并阐述了创新发展对新商业模式所能做出的贡献，例如服务赋能（service enablement）和移动性（mobility）。它们为CEO在商业模式创新的优先顺序排定和日程设置方面提供了重要而有用的指南。
可以不夸张地说，本书的研究成果是一次跨国R&D合作调研的结果,包括了我们在德国SAP公司的研究团队，瑞士圣加伦大学的专家（University of St. Gallen）和北京大学网络经济研究中心（e-Business center Peking University）的中国同行共同工作的结晶。没有瑞士圣加伦大学Enrico Senger博士和北大网络经济研究中心执行主任沈懿博士领导的研究团队的密切合作，本书就不可能完成。特别值得一提的是该团队中吴玉立、李良美、吴意云3位研究助理的出色工作。他们对本书中所用的案例进行了精心研究与细致调研，共同参与了15个对CEO和其他执行经理的深度访谈。已经毕业的原北大网络经济研究中心助理阴长盛同学，现在宝钢股份宝钢运营改善部任职，他几乎包揽了第一稿中文翻译中最艰难与繁重的工作。他们的研究贡献是本书非常有价值的信息来源，对此我们十分感谢。
同时，我们还要感谢接受我们访问的中国企业，它们是中远集团、联想集团、李宁公司、中国石化、联泰公司、首钢集团、海信集团、工商银行、中铁快运、联华超市、华旗资讯、奇瑞、新希望集团、苏宁电器、泰康人寿，上述企业为我们提供了深入了解公司发展问题的宝贵机会。最后，我们要感谢SAP公司、IMG公司、北京大学、St. Gallen大学的有关专家。
孔翰宁，张维迎，奥赫贝
2007年10月于Walldorf、北京、St. Gallen
对一家企业来说
最重要、最本质的创新是什么？
在2005年经济学人智库(EIU)发起的调查中，54%的首席执行官认为，到2010年，商业模式创新将是比产品和服务创新更重要的创新。
本书特别关注的是，在很多行业中，新的商业模式如何取代传统的产品成为企业竞争优势的驱动力，尤其是从提供产品向提供解决客户问题的增值服务转型的商业模式。
作者把中国市场和西方商业理念的知识相结合，同时把实践中的商业经验和坚实的理论背景相结合。本书整合了15个中国企业的案例，包括中远集团、联想集团、李宁公司、中国石化、联泰公司、首钢集团、海信集团、工商银行、中铁快运、联华超市、华旗资讯、奇瑞、新希望集团、苏宁电器和泰康人寿，它们都是处于变革时代的中国最具有代表性的企业，其传奇般的发展速度和经历让人为之赞叹，本书更为关注的是它们传奇背后的创新方向和实践经验。
孔翰宁（Henning Kagermann）;（德）（中）张维迎;（德）奥赫贝（Hubert 卻terle）：暂无简介
作者简介
前 言
绪 论
第1章 公司价值来源于客户价值 10
1.1 不断追求经济成功的新因素 11
1.2 商业模式创新 13
1.2.1 苏宁电器 13
1.2.2 商业模式、商业概念和IT的作用 17
1.3 CEO议程 19
1.4 实现 25
1.4.1 障碍 25
1.4.2 赋能器 27
1.5 检查清单 29
第2章 客户价值来源于客户流程 31
2.1 愿景 33
2.2 从提供产品到提供解决方案 33
2.2.1 中远集团 33
2.2.2 招商银行 35
2.2.3 HD公司 36
2.3 客户流程的概念 37
2.3.1 任何事情 39
2.3.2 任何地点 40
2.3.3 任何时间 41
2.3.4 一站式 41
2.3.5 顾客细分 42
2.3.6 一张面孔对客户 44
2.3.7 任何方法 45
2.4 实现 46
2.4.1 障碍 46
2.4.2 赋能器 48
2.5 检查清单 49
第3章 更多客户和为客户创造更多价值 51
3.1 愿景 52
3.1.1 从销售者到关系管理者 53
3.1.2 中国石化 55
3.2 市场和客户开发的概念 57
3.2.1 客户知识 58
3.2.2 创新的价格体系 65
3.2.3 解决方案价格而非产品价格 66
3.3 实现 68
3.3.1 障碍 69
3.3.2 赋能器 71
3.4 检查清单 72
第4章 超越商品化的创新和个性化 73
4.1 愿景 75
4.2 从单一的标准化产品到个性化服务包 75
4.2.1 华旗（爱国者） 75
4.2.2 奇瑞汽车 77
4.3 产品和服务开发的概念 79
4.3.1 智能产品 80
4.3.2 电子服务 83
4.3.3 个性化解决方案 86
4.3.4 并行开发 88
4.4 实现 90
4.4.1 障碍 91
4.4.2 赋能器 92
4.5 检查清单 93
第5章 无声贸易 94
5.1 愿景 96
5.2 从地窖结构到连续贸易 97
5.2.1 中铁快运（CRE） 97
5.2.2 联华 99
5.2.3 李宁公司 100
5.3 实施的概念 102
5.3.1 信息流动，而不是商品流动 103
5.3.2 自动化 105
5.3.3 延迟 108
5.3.4 协同订单管理 110
5.4 实现 115
5.4.1 障碍 117
5.4.2 赋能器 117
5.5 检查清单 119
第6章 战略导向管理 120
6.1 愿景 122
6.2 从报告到战略实现 123
6.2.1 新希望集团 126
6.2.2 首钢集团 126
6.3 概念 128
6.3.1 环境分析 129
6.3.2 管理流程 131
6.3.3 焦点 132
6.3.4 标准化 134
6.3.5 瀑布 135
6.3.6 例外管理 136
6.3.7 公司治理 136
6.4 实现 139
6.4.1 障碍 139
6.4.2 赋能器 140
6.5 检查清单 141
第7章 重新设计价值链 143
7.1 愿景 145
7.2 从价值链到生态系统 148
7.2.1 Lindt & Spr焠gli公司的巧克力网络 148
7.2.2 联泰公司及其价值链 149
7.2.3 海信集团与电子产品价值链 150
7.3 价值链的概念 152
7.3.1 全球化 155
7.3.2 专业化和集合 159
7.3.3 服务实现 161
7.3.4 网络化能力 163
7.3.5 管理生态系统 169
7.4 实现 178
7.4.1 障碍 179
7.4.2 赋能器 179
7.5 检查清单 180
第8章 向弹性信息架构转型 181
8.1 愿景 183
8.2 从地窖到无缝流程 184
8.2.1 联想集团 184
8.2.2 泰康人寿 186
8.2.3 博世·力士乐集团 187
8.3 概念 188
8.3.1 商业模式流水化 190
8.3.2 商业模式与信息架构匹配 191
8.3.3 标准化 195
8.3.4 无缝流程 200
8.3.5 异构流程 202
8.3.6 服务实现 204
8.3.7 员工门户网站 209
8.3.8 IT风险管理 210
8.4 实现 212
8.4.1 障碍 212
8.4.2 赋能器 213
8.5 检查清单 214
第9章 转型速度 216
9.1 愿景 218
9.2 从常规供应商到变革先驱 218
9.2.1 李宁公司 218
9.2.2 联想集团 220
9.3 概念 220
9.3.1 企业文化和组织结构 222
9.3.2 项目群管理 226
9.3.3 项目管理 228
9.3.4 变革管理 232
9.3.5 正在发生的改进 237
9.3.6 技术管理 239
9.4 检查清单 240
第10章 IT创造的价值 242
10.1 愿景 243
10.2 从成本中心到价值中心 244
10.2.1 中远集团 244
10.2.2 联泰公司 245
10.2.3 Infineon公司 246
10.3 概念 246
10.3.1 IT成本 248
10.3.2 IT收益 251
10.3.3 IT部门 255
10.3.4 将IT任务外包 260
10.4 检查清单 264
参考文献 265
