本书是哈佛商学院兰杰·古拉蒂等教授的最新力作，颠覆了大多管理学教材以管理职能为主线的框架，而是根据战略、组织设计和个体领导力这三大管理学支柱展开。其逻辑为：要想获得商业成功，必须设计并培育出具有防御力的战略；这一战略的执行则依靠各种各样的组织设计决策，包括资源配置、组织结构和关键性能指标的整合；最终，战略和组织设计都是个体领导力行为的结果。因此，理解领导者如何识别并开发相应的技能十分重要。
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管理的现实
我们对本书第1版收到的反馈、鼓励和支持深表感激。当我们几位作者打算写一本新的管理学教材时，尽力想做到的是捕捉到在持续变化和发展的环境中的管理现实。飞速变化和不断加强联系的全球商业环境要求管理者和企业保持灵活、敏捷和敏锐。为了让变革富有实效、业绩持续发展，管理者必须了解做出战略选择后的影响，如何选择企业组织的最优形式以及怎样运用领导力。在本书的第1版中，我们将这三个核心要素（战略、组织设计和领导力）称为管理学的三个支柱；这三者构成了管理的坚实基础，但绝非一成不变。随着各种情境和环境的变化，企业的战略也必须做出相应变化，而新战略的制定和执行通常就需要新的组织结构和新的领导力来适应。
当今的领导者需要能够理解战略和组织设计中的细微之别与精妙之处，才能够在竞争日趋激烈和变化纷繁的市场中持续占据有利地位。与此同时，对领导力的理解也必不可少，如此管理者才能建立和培养一个高效能的团队来落实战略。为了达到基业长青的理想目标，管理者需要深入理解这三个支柱的相互作用，以便对战略如何影响组织设计，组织设计如何作用于外部竞争实力和内部团队动力，领导力又如何影响企业最终绩效等方面拥有全面而整体的把握。
在第2版里，我们将继续探讨战略如何影响组织设计，领导者如何能达成和维持战略定位，组织要素是怎样影响企业绩效和员工动力的，领导者们该如何领导团队，全球商业环境又是怎样塑造了市场竞争格局，等等。本书既包括了基础的战略和组织理论，也涵盖了对企业管理者的大量有价值的研究。相较于第1版，我们努力在以下方面做得更好：揭示不同战略决策的结果和影响，以及随之而来的组织设计配套以及与之匹配的领导力。我们的目标是希望帮助使用本书的学生或读者能从系统性的角度理解今天这个复杂和不断变化的商业环境，为未来的领导和管理角色做好更充分的准备。
本书的结构
本书划分为四个主要部分：①管理学综述；②战略视角；③组织视角；④个人视角。每一部分的各章节都进行了扩展和更新，以笼括最新的研究成果和商业实践案例。我们希望借助书中详尽、精彩和富有实际指导意义的案例，来消除理论和实践之间的鸿沟。
本书的第一部分包括三个章节，内容集中于探讨商业大环境；其中介绍了商业的历史沿革，也引入了管理学的三大支柱。这一部分对商业内部环境、外部环境做了全面阐述，并就全球化给商业带来的影响进行了专项说明。其中对全球化的关注也贯穿了全书：包括组建跨文化的高效团队、市场进入策略、全球沟通以及跨市场谈判等内容。此部分还融入了全书的另一主题，即商业伦理和企业社会责任。在本书中，我们对市场变化的速度和深度进行了更全面的观察，例如全球金融危机及其对公司、个人及各地市场的影响；基于此讨论，对企业的各种利益相关方也有了更深入的阐释。新版本带来了更丰富的个人、企业面临的道德两难问题的案例，讲述了如何更好地处理这些问题的方式。
本书的第二部分介绍战略视角的内容，包括第4章战略概述、第5章业务层战略、第6章公司层战略三个章节。新版本加入了更多来自世界各地的案例，丰富了战略执行的内容，对相关多元化和非相关多元化也有系统讲述。
本书第三部分为管理的组织视角，包括五个章节。此部分重点介绍组织如何作为落实战略目标的保障，并阐述了领导者在组织设计、组织文化、人力资本及绩效衡量上如何做出明智的决策。第2版对不同的组织形式进行了更全面的介绍，在授权部分增加了新内容，对组织文化如何影响绩效也有更深入的讨论。绩效管理一章有较大幅度扩充，包括介绍财务管理的新板块，对平衡计分卡的全面介绍以及标杆管理的新模型。最后一章则对组织变革模型以及创新在组织和战略演进中的作用进行了更深入的讨论。
本书的最后一部分将焦点转移到个人，既涵盖了怎么管理自己，也包括了怎么管理他人。这一部分以九章的篇幅全面系统地介绍了为获取企业良好业绩需要的领导能力要素，包括激励和鼓舞他人的能力，切实影响他人行为的能力，协调冲突的能力，争取双赢局面、有效传达目标的沟通能力等。在第2版中，我们增加了不同领导力类型的有效性研究，对运用权力和建立权威的系统探讨，在决策中认知偏好差异会带来的不同影响，关于集体智力、内生动力、人际关系特性等新内容。
“参与、建构、实践、领导”的交互式学习方式
在《管理学》第2版里，我们希望让学生深入参与，真正以管理者的角度去思考和行动。本书遵循以下路径来达到课程目标：参与（让学生投入到商业情境中），建构（引导建立起知识体系，让概念和术语彼此关联起来），实践（概念和理论到现实世界中去应用），领导（让学生真正站在管理者的角度去思考问题和应用知识）。
特色模块
本书通过真实新鲜的案例、思考练习、个人作业等形式让学生掌握组织和个人在管理中的关键要点。这些典型模块如下：
“自测”环节位于每一章的开始，让读者可以快速地评估他们对该章内容的熟悉程度。
“领导力开发”是让学生们练习成为一名管理者，包括丰富的基于技能设计的活动。这一模块将理论转换为现实，从“what”达到“how”。
“视野”是在特定章节给正文内容做出补充，丰富知识体系。
“案例”允许学生从章节内容出发，更深入地探索和研究案例。
管理理论
本书是哈佛商学院兰杰·古拉蒂、尼汀·诺里亚等教授的最新力作，颠覆了传统管理学教科书以管理职能为主线的框架，围绕战略、组织设计和领导力这三大管理学支柱展开。要想获得商业成功，必须设计并培育出具有防御力的战略。这一战略的执行则依靠各种各样的组织设计决策，包括资源配置、组织结构和关键性能指标的整合。最终，战略和组织设计都是个体领导力行为的结果。因此，理解领导者如何识别并开发相应的技能十分重要。在本书中，作者整合了管理学的各个方面，并试图回答一个关键问题：21世纪，领导者如何才能成功地管理一家有竞争性的企业？由此，作者希望能够帮助读者为将来担当领导者角色做好准备。
每章的“开篇自测”提供了一个“现实检测”，帮助读者进入该章节的知识情境。
“领导力开发”是一个综合性的技能训练，让读者进入管理者的角色，发现并了解自己是一个怎样的管理者。这项贯穿各章的练习将理论融入实践中，即完成从“什么是管理”到“如何做管理”的转变。
“视野”帮助读者了解商业格局中的灰色地带。读者能够藉此一窥相应章节所述的管理学概念如何在现实商业环境中得到体现。这里引入了多种多样的话题，如减少碳排放、管理积极的办公室政治、21世纪的新激励等。
“案例”练习，这是精华版的哈佛案例，要求读者深度研究所给案例，并提供了基于教材内容的探讨机会。
活教材与活教学
哈佛商学院三位正当年的大学者联手编一本《管理学》教材，其实并不是一件很“自然”的事，虽然人们一想到管理教育，总会首先想到哈佛。此事稀罕的原因，一是哈佛商学院高度专注和强调案例教学法，甚至到了某个极端，非得以案例贯穿全课不可，而知识点和概念体系只能借助协同案例的注释材料（notes）来补足；二是通常管理学教材的读者并非MBA或者高管教育项目的学生——哈佛商学院最为擅长并为主体的教学对象。
因此，究竟为了什么而写这么一本《管理学》教材？这个问题，就成了选择使用这本书的一个必答题，作者们当然不想仅仅凭借哈佛的名头来赢得师生的选用，确实需要给出一个开卷的理由。
作者们的“初心”是写一本“不一样”（different）而不只是“更好”（better）的管理学教材，刻意从三个方面有所创新：
一是强调“整合”（integrated），内容上有别于之前此类教材主要是以管理职能来架构各部分的通行做法，把战略视角、组织视角和领导力视角这三个管理支柱融为一炉，并在各处都关照、强调这三者之间的相互作用，力求营造一种对经营的整体感（战略如何决定组织方式，组织又怎样影响到竞争力与领导力，领导行为又对整个组织的绩效与战略达成如何作用），力图为纠正管理学或管理教育遭人诟病的“见树不见林”的积弊做些努力。
二是重视“实践”（practical），知识、概念、理论固然要在教材中详略得当地建构起体系，但是管理学本来的高度实践性、情境性，要求通过“湿漉漉”的内容让读者有找到感觉（sense-making）、投身其中的可能，更多的哈佛有代表性的精华案例微缩加工后进入相关各章，成为本书的一大亮点。较之于其他教材更多虚构小故事式的带入方式，这些案例也为教授们按需选择哈佛案例，进行剪裁合宜的深度教学提供了某种索引。案例之外，文中所提到的经济与商业的例子既有经典又多时新，许多统计、进展都跟踪到2015年前后，避免了管理教材与现实脱节（irrelevant）的常见病。
三是面向“全球”（global），作者尝试着引入更多美国之外、发达国家之外的视角与素材，印度、中国等新兴经济体中的企业也都有所涉及（相对而言，中国企业的案例和基于中国情境的概念与理论还很不够），虽然此方面的路还很长很长。作为中国的教师，这方面一定要靠自己来大力补足，应该做到以中国本土案例为主，每一议题都应思考研讨之于中国情境的适用性以及中国视角的研究成果，才算基本合格。
这三个差异化的定位，可谓雄心勃勃，从成书（包括第2版）来看，“整合”与“实践”这两条还算站得住，“全球”特色则仍属有心无力。追求“整合”视角，意义不容小觑，在某种意义上，是以具体的行动来回应着明茨伯格《管理者而非MBA》以及本尼斯How Business Schools Lost Their Way诸如此类质疑。管理学院的管理学科研究中，微观的组织管理与宏观的战略管理通常都是分系而治的，创新、创业的研究也有宏微观之分。站到人才培养的角度，教战略者、教组织者、教领导力者，通常各管各“分”；由此而成的分隔，不仅影响到学习者对于经营整体缺乏系统把握，而且会强化组织实践中人们“以本职能为先，出问题则归罪于外”的不当价值观。哈佛商学院的高管课程中，很重要的一条经验就是打碎这些学科界限，因为高管没法把一个遇到的实际挑战，归类到这是单纯的战略问题还是组织问题，不该指望第3章方法只能解答第3章习题这种过家家式的严丝合缝。而第二个“实践”的定位，屈服于编写教材篇幅的无奈，案例从通常的二三十页缩成一两页，深究一下真的有悖于案例教学所坚持的管理学不能“脱土论道”的基本准则，毕竟简化过度的情境设置会让管理探讨脸谱化、刻板化。所以，我说权且当那是以摘要为索引之用——浅尝略知味，甚解须周章。
这样在定位上有所引领探索，对于教材的使用范围和方式会产生什么影响呢？这个问题，其实还牵扯到一个更为基本的问题，管理学教材是编给什么人用的？在理想情况下，管理学教材适合于自学以求粗通、涉猎以求旁通之用。事实也确实如此，许多没学过管理学课程而备考管理类研究生的同学，成了管理学教材最认真的读者；许多在工作中希望通过阅读来补充些管理学知识的暗自加油者，也经常看到他们的管理学教材上写划得很仔细。而针对管理学课程，我希望教师仅仅把此书作为一本参考读物来使用，任课教师应该有体系较为完备的中国案例和阅读素材，应该在课堂上以案例和素材展开热烈的探讨，而把这本书作为学生伴随课程展开的一个工具，始终保持对管理学体系的总体把握和对许多具体概念理论的备查浏览。这里郑重地请求各位：如果要用这本书做教材，就请一定要活用，要不还不如干脆不用。我一直以来最为担心的，其实是把管理学课堂作为满堂灌PPT上引经据典（讲课中加上插科打诨）的“管理知识速成”，学管理变成记忆背诵刷书应试的路数。千万不要这样做。本科开设管理类专业受到的批评（许多人认为不适宜开办），很大一部分来自于针对缺乏生活、很少实践的18～22岁的学生，很容易使学管理变成学“书本”知识，而管理学科的知识的重要本质却在于——“活”。
2013年清华恢复举办管理学本科双学位（很大部分是面向工科学生），我自告奋勇教开篇《管理学概论》。课堂上我问的多，讲的少，“习惯了掌握知识”的学生们想要本教材心里才踏实，逼得我找到这本新出不久的《管理学》（算是缘分）。有了教材去教学，我不断调整拿捏的，就是这个“教材在教学中到底怎么用”的问题。想来想去，试来试去，体会这个“度”，就在“活”字上。
教材的存在，是要成为教学的重要支撑之一，但是真正的好教学，课程不只是课堂，教课不是教书，修课不是读书，教学大纲不该照搬教材章节。教材不能变成教学的束缚；教师，特别是高校教师，管理类尤甚，要把教材“活”用，这是教学“活”起来的重要一步。如果读了教材就不用来课堂，或者课上听懂了则教材便无价值了，这就成了死教材呆教学。教材与教学，二者要协同：教材要引起对教学的好奇，教学要引起对教材（以及更多阅读）的兴趣，教材要让教学有回味，教学要让教材变鲜活。教材要重视覆盖——剪裁得体，要面向中人——深浅适宜，教学更强调针对——重难特点，以及尽可能地深入浅出、各得其所。面面俱到的教学就成了念经宣科，挂一漏万的教材则称不上是教材。教学有节，教材尤甚，生动但不能激动；要有机会让有代表性的立场、视角纷呈，但要允执其中，不妄加臧否，不因为自己熟悉认同某派某类观点就浓墨重彩，不能碰上自己不欣赏的部分就语焉不详。
说来简单，实为不易。所以，写教材真是功德事（惠及万千师生），但绝对是苦差事（积土积水之功），更要有真本事（名师名课方可）。好教材的价值没有被充分尊重，论文专著而后才是教材的某种学术贡献排序，妨碍了好教师投身于编好教材中，这迟早得变一变。
这本教材在宣传时难免会冠上“哈佛商学院院长领衔”的说法，但诺里亚院长只是作者之一，另外两位作者不仅学术造诣深厚，而且都长期设计并教授集成度高、挑战度大的高管教育项目，他们编写教材时，心里笔下一直都留意着教学如何展开，怎么才能出一本服务于“活”教学的“活”教材。现在教材在手，教学活不活，就看我们的了！
教材是用来（活）用的，而不是用来（死）读的。共勉。
杨 斌
清华大学管理学教授
清华大学副校长兼教务长
2018年4月16日于清华园
译者序
前言
作者简介
哈佛商学院案例一览
第一部分 管理学综述
第1章 管理学概论 / 2
1.1 概述 / 3
1.2 管理与领导 / 6
1.3 管理学视角的变迁 / 8
1.4 企业目的的变迁 / 10
1.5 利益相关者管理 / 12
本章小结 / 16
关键词 / 17
课后练习 / 17
第2章 商业环境 / 19
2.1 概述 / 20
2.2 全球化 / 25
2.3 外部环境 / 30
2.4 内部环境 / 40
本章小结 / 42
关键词 / 43
课后练习 / 43
第3章 伦理与企业社会责任 / 45
3.1 概论 / 46
3.2 伦理框架 / 48
3.3 伦理两难困境 / 53
3.4 企业社会责任 / 58
3.5 企业社会责任是否对企业有益 / 60
本章小结 / 63
关键词 / 64
课后练习 / 64
第二部分 战略视角
第4章 战略概述 / 68
4.1 概述 / 69
4.2 战略简史 / 72
4.3 战略与组织：框架 / 73
4.4 战略实施 / 78
4.5 业务层战略与公司层战略 / 81
4.6 全球化战略 / 82
4.7 进入市场战略 / 84
本章小结 / 88
关键词 / 88
课后练习 / 89
第5章 业务层战略 / 90
5.1 概述 / 91
5.2 外部环境如何影响行业吸引力 / 94
5.3 企业的内部环境如何影响战略 / 104
5.4 企业价值链 / 106
5.5 SWOT分析 / 107
5.6 竞争优势 / 108
本章小结 / 116
关键词 / 116
课后练习 / 116
第6章 公司层战略 / 118
6.1 概述 / 119
6.2 多元化战略 / 121
6.3 多元化战略的分类 / 124
6.4 多元化的结果 / 129
6.5 垂直整合 / 130
本章小结 / 133
关键词 / 134
课后练习 / 134
第三部分 组织视角
第7章 组织设计 / 138
7.1 概述 / 139
7.2 从战略到组织设计 / 141
7.3 组织设计：正式结构和非正式结构 / 143
7.4 决策权 / 150
7.5 组织设计与企业生命周期 / 152
7.6 组织设计前沿问题 / 153
本章小结 / 155
关键词 / 155
课后练习 / 155
第8章 组织文化 / 157
8.1 概述 / 158
8.2 何为组织文化 / 160
8.3 组织文化对业绩的影响 / 161
8.4 组织文化的层次 / 162
8.5 组织文化的形成 / 165
8.6 组织文化与特殊时刻 / 170
本章小结 / 170
关键词 / 171
课后练习 / 171
第9章 人力资本管理 / 173
9.1 概述 / 174
9.2 获取人力资本 / 177
9.3 管理人力资本 / 181
9.4 影响人力资本的环境因素 / 190
9.5 管理自己 / 193
本章小结 / 195
关键词 / 196
课后练习 / 196
第10章 绩效管理 / 198
10.1 概述 / 199
10.2 认识衡量工具 / 201
10.3 绩效目标设定 / 205
10.4 绩效的监督与评价 / 206
10.5 采取矫正行动 / 211
本章小结 / 212
关键词 / 213
课后练习 / 213
第11章 组织变革 / 214
11.1 概述 / 215
11.2 组织变革的案例 / 218
11.3 组织变革的主要方面 / 222
11.4 组织变革流程 / 224
11.5 消除变革障碍 / 228
本章小结 / 230
关键词 / 231
课后练习 / 231
第四部分 个体视角
第12章 组织中的领导力 / 234
12.1 概述 / 235
12.2 领导者 / 237
12.3 领导者与追随者 / 243
12.4 领导者、追随者及情境 / 247
本章小结 / 251
关键词 / 252
课后练习 / 252
第13章 成为领导者：认识自我 / 254
13.1 概述 / 255
13.2 智能的表现形式 / 257
13.3 了解自己的性格特征 / 264
13.4 自我监督 / 269
本章小结 / 271
关键词 / 272
课后练习 / 272
第14章 权力与影响力 / 274
14.1 概述 / 275
14.2 人际关系权力 / 276
14.3 对于权力的反应 / 281
14.4 权力与冲突 / 282
14.5 运用影响力 / 284
本章小结 / 287
关键词 / 287
课后练习 / 288
第15章 决策 / 289
15.1 概述 / 290
15.2 理性决策 / 292
15.3 管理者应如何做出决策 / 295
15.4 个体偏好对决策的影响 / 297
15.5 情感、直觉及社会情境在决策中的作用 / 302
15.6 组织中的决策 / 304
15.7 如何提升决策技能 / 306
本章小结 / 308
关键词 / 308
课后练习 / 309
第16章 冲突与谈判 / 310
16.1 引言 / 311
16.2 冲突分级 / 314
16.3 冲突产生的根源 / 316
16.4 冲突管理 / 318
16.5 谈判的类型 / 319
16.6 有效地谈判 / 322
16.7 跨文化沟通 / 327
本章小结 / 328
关键词 / 329
课后练习 / 329
第17章 如何领导团队 / 331
17.1 概论 / 332
17.2 什么时候适合采用团队的模式 / 333
17.3 团队特质 / 334
17.4 团队发展 / 338
17.5 团队过程 / 341
17.6 团队有效性 / 344
本章小结 / 347
关键词 / 348
课后练习 / 348
第18章 激励 / 350
18.1 概论 / 351
18.2 内容型激励理论 / 353
18.3 过程型激励理论 / 360
18.4 强化型激励 / 364
本章小结 / 369
关键词 / 370
课后练习 / 370
第19章 沟通 / 372
19.1 概论 / 373
19.2 人际沟通 / 375
19.3 说服：沟通技巧运用 / 382
19.4 组织沟通 / 384
19.5 跨文化沟通 / 390
本章小结 / 391
关键词 / 391
课后练习 / 392
第20章 构建关系网 / 393
20.1 概论 / 394
20.2 人际关系网 / 396
20.3 关系网特征 / 400
20.4 关系强度 / 403
20.5 构建有价值的关系网 / 405
本章小结 / 409
关键词 / 410
课后练习 / 410
注释 / 412
