本书从企业中常见的“产销矛盾”入手，引出相应的销售部门职能设置、销售绩效考核、供求关系、企业管理教育、企业系统建设及价值创造流程建设等司空见惯而又熟视无睹的企业实践中的难题。然后逐一剖析，给出解决方案。接着，再拓展思维的宽度和深度，引出“企业需要建立自己的事业理论、企业文化要遵循组织原则”等关键命题。帮助读者从管理实践出发，思考管理实践背后的基本逻辑和核心概念，提升管理素养，以便能更轻松地理解和指导管理实践。

打通分工与组织的关系，帮助企业完成思考，学会构建中国人自己的商业理论
包政 30年研究经验首次集中分享

回顾实践和反思，是为了改进
我17岁进工厂，在那里待了6年，23岁上大学，时值1978年。我在中国人民大学整整待了37年，直到60岁退休。退休以后，我创办包子堂互联网教育平台，从事企业及管理的教育工作。
过去是跟着校方从事教育工作，领导要求干什么，我就干什么。现在独立创办教育平台，就需要思考，需要对管理教育工作进行反思，这就是本书的由来。
首先，我们应该回归教育的本质—教书育人。我们不仅要关注课程，更要关注学习课程的人，关注学员的成长。
古人曰：天地君亲师。每个人一生中有三个引路人：第一个引路人是父母；第二个引路人是老师；第三个引路人是上司或老板。经过三个引路人的指引，一个人便可以成才了。要想出道，就要见天见地见人，道法自然，走向实践。
老师是引路人，从事的是教育，而不是交易；从事的是教书育人，而不是买卖课程。古人云：师者，所以传道授业解惑也。
教育是全方位的，老师必须把自己的功力或心法传授给学生，不仅要拓展学生的思维广度，还要强化学生的心智模式，帮助他们开启生命的旅程，使生命更灿烂。
老师必须成为学生的良师益友，师生之间必须结成相互依存、相互作用的关系。大学（universitas）源自拉丁语，是指“师生之间的社区”或“师生共同体”。
其次，要回归管理学教育的本质—理论联系实际。理论可以使我们能够透过现象看本质，使我们的思维变得更加开阔、更加简练、更加犀利。
企业管理注重的是实践，光学不练不行。要如王阳明的学习方法“心上学，事上练，达于道，合于一”，否则很难通达、悟道、知行合一，从心所欲不逾矩。
只学理论，不从事实践，容易犯教条主义的错误；只从事实践，不学理论，容易犯经验主义的错误。
我从师十多年，最大的收获就是在导师的引导下，走上了研究、教学和实践三结合的道路。
理论是一套概念体系，用于刻画一个特定世界的内在联系。概念反映的是某个“人、事、物”的本质特征，概念之间的区别与联系反映的是各个“人、事、物”之间的区别与联系。因此，一套概念体系或理论刻画的是一个特定世界的内在联系，对我而言，就是企业及管理世界。
马克斯·韦伯说，现代学者头脑中所反映出来的客观世界及内在联系，得益于马克思给出的一套概念体系。谁不承认这一点，谁就不是一个诚实的学者。
过去我们强调，君子独善其身，在管理学教育上这可能行不通。企业是一个群体，是一个共同体，管理学教育必须对它们的整体施加影响。构建学习型社区，在共同学习和相互交流的基础上，形成共同的目标和对目标做贡献的意愿，这也是理论联系实际最重要的环节和方法。
任何学习都应该有最终的落脚点和目的性，这叫学以致用。否则，就会失去学习的方向和动力。
本书最重要的特点就是理论联系实际，不是概念来、概念去，而是向读者展示“理论联系实际”的魅力。本书中的很多事情都是我本人的亲身经历，有切身的感受。
我想告诉大家，理论是可以联系实际的，而且企业的实践必须在理论框架下进行。企业的经理人必须加强理论学习，共同构建有关企业的事业理论和概念体系。
最后，要回归企业管理的本质—与时俱进。有人问赫伯特·西蒙，当理论和实践发生冲突时，孰是孰非？西蒙回答，错的一定是理论。他还说，在理论上说得通的事情，在实践中未必行得通。
管理是有关人与事的事情，人的理性是有限的，也叫有限的理性。反过来说，人在做事情的时候，往往夹杂着情感。用西蒙的话说，人有人的计划，牛有牛的计划，牛顽固地执行自己的计划，使人的计划破产。
尤其人是会变的，会随着时代的变迁而变化，人的变化又构成了时代的变迁。两者相辅相成，相互促进。
至少有四件事情会使整个管理世界发生根本性的改变：一是供求关系的逆转；二是做事情的劳动者和知识工作者成为企业价值创造的主体；三是“85后”“90后”的年轻人成为社会的主体人群；四是互联网时代的来临。
过去，企业是通过机器代替人力，来构建分工一体化的关系体系，即以机器代替人力，来提高创造价值的效能。
与此相联系，管理采用的是经济学的原理，在技术/经济层面上，构建分工一体化的关系体系。把人的劳动简单化、规范化或傻瓜化，以合乎机器系统的要求，充分发挥机器系统在创造价值中的作用。
未来，企业必须转向以知识代替人力，并依靠创新和营销的职能创造价值，否则，机器系统包括产能和产量就是成本。竞争的重心已经从生产活动领域，转向了商务活动领域和技术活动领域。
与此相联系，企业必须从资本主义的生产方式，转向人本主义的生产方式。在企业性质上下功夫，通过制度性创新，构建企业共同体，并在社会/心理层面上，构建分工一体化的关系体系，从根本上唤醒全体员工的良知和良心，使他们愿意为企业的共同目标和共同事业做贡献。
在管理层面上，构建知识系统以及经验数据库和专家库。依靠知识系统的引导和约束，确保企业各项活动的整体一致性，同时充分调动和发挥每个人的天赋和聪明才智、主动性和创造性。这就是所谓的思想解放和个性解放，为共同事业做贡献。
互联网手段为解放个性和解放思想，以及积累和丰富经验数据库和知识支持系统提供了方便。
互联网作为一种手段，最大的价值在于共享大脑，而不是共享单车和房子。并且，在知识系统、经验数据库和专家库逐渐形成的过程中，行政体系也可以逐渐向管理体系转变，原来行政等级上的长官或官僚，成为工作团队同僚或同事，成为下属员工的求助系统和支持系统。组织机构也会随之逐渐扁平化、去中介化。
发挥个性天赋、主动性和创造性，本身就是一种激励因素，使知识工作者成为工作狂，被成就感所激励。
反思不是目的，目的是要改进管理学的教育，这关系到产业社会的正常运行。因为管理已经成为每个职业人尤其是经理人的基本素养，成为每个企业不可或缺的职能。

包政
2018年7月11日

企业管理

管理不只体现一个人的素养，更是经理人团队乃至全体成员的共同语言。管理教育更应该是对团队、对企业，用眼下时髦的话来讲，管理教育不仅要toC，更要toB。

就一个“business model”的概念，有人翻译成商业模式、业务模式、经营模式或生意模式等。究竟这个概念是什么意思？指的是一件什么样的事情，是一件有关什么性质的事情？人们的理解是不一样的，沟通起来就很困难，成本很高。

必须把理论概念放到企业的现实中去，让大家真正感知到这是一件什么事情，这件事情与企业的战略、使命和愿景有什么关系，以及与企业的价值创造流程有什么关系。如此，才能形成团队的共识，进而形成企业的事业理论。

管理作为一门学科，强调的是一般管理。管理作为一种实践，强调的是目的性或成果，是特殊性或个性。只有把管理的教育放到企业中去，才能完成这个过程，完成从理论到实践的转换。

前言
1.从产销矛盾开始管理学教育的反思 / 1
2.从处理到管理需要经过治理环节 / 5
3.销售部门增加职能来化解产销矛盾 / 8
4.企业的产销矛盾是市场供求矛盾的反映 / 10
5.管理学教育的首要任务是提升经理人的理论素养 / 13
6.管理学教育的关键：读经典 / 16
7.管理是不可或缺的本领 / 19
8.管理是艰苦卓绝的工作 / 22
9.管理不是一堆工具 / 25
10.公司故事至少要符合逻辑 / 28
11.管理不只是分配 / 30
12.企业文化要遵循“组织原则” / 33
13.对管理学教育的两个建议 / 35
14.管理学经典都来自管理实践 / 38
15.管理学教育的误区 / 41
16.管理学是一套构念 / 44
17.中国产业界的根本问题是教育问题 / 47
18.一个普通员工的不普通问题 / 50
19.管理学的人文关怀 / 54
20.用管理学理论解读管理实践 / 57
21.公司的事业理论必须符合天道 / 60
22.企业要像孕育孩子一样完成从0到1 / 63
23.管理学是哲学不是科学 / 67
24.丰田的经营范式和经营模式 / 70
25.企业是具有统一性的生命体 / 73
26.企业家的战略头脑 / 76
27.企业领导者要完成事业理论的思考 / 80
28.创业也要事业理论的指导 / 85
29.企业无论大小都要建设系统 / 89
30.企业是融合老少心智的共同体 / 93
31.包子堂互联网大学的商学教育实践 / 96
32.分工与组织是企业系统的两个方面 / 99
33.企业要建立有效的管理系统 / 103
34.每一个人都要为管理系统做贡献 / 107
35.关注每一个人如何工作 / 110
36.把每一个人统一于价值创造流程 / 113
37.发育价值创造流程是企业的事业基础 / 117
38.顶层设计与事上练 / 122
39.销售人员也是管理者，使系统有效率 / 127
40.销售人员的日常关键事项 / 132
41.企业进行管理学教育的途径 / 137
42.管理学的内在统一性是什么 / 142
43.我们还没学会对知识工作者的管理 / 147
44.不改变企业性质，就不会管理知识工作者 / 151
45.创业期间价值创造流程的价值 / 155
46.福特和华为的业务流程 / 159
47.价值创造流程的两个命题 / 164
48.中储运的战略演绎 / 167
49.中化国际的战略演绎 / 172
50.企业战略思考的方向 / 175
51.洛阳拖拉机厂的战略演绎 / 178
52.企业制度要具有两个合法性 / 182
53.工资发放的基础 / 186
54.经理人如何管人事 / 190
55.人事管理的基本内容：职务和资格 / 193
56.考核评价和工资绩效 / 197
57.劳动者的工作活动与工作内涵 / 201
58.职务内涵是工作不是指标 / 206
59.战略任务下的绩效才是有效的 / 213
60.分利关系的三个内涵 / 218
61.奖金分配的依据 / 223
62.组织的定义及构建前提 / 226
63.初创企业不能忽略的命题 / 232
64.组织与管理的关系 / 236
65.举例辨析组织与管理的关系 / 240
后记 / 244