作者曾在联合信号帮助拉里·博西迪领导了堪称先驱的六西格玛程序，他和他的团队从联合信号到摩托罗拉，一共参与过五十多次启动活动。如果您正在领导六西格玛，本书的六西格玛路径图、里程碑和方法代表了能取得最大业务价值的最快路径。
　　掌握世界级六西格玛最佳部署的经验教训
　　向联合信号、摩托罗拉、3M和其他50位六西格玛领导人学习。
　　把六西格玛直接与您的资产负债表关联起来
　　设定有挑战性的量化业务目标，并且达到这些目标。
　　在90天内策划和实施完美的启动
　　定义优先级，组织团队，选择合作伙伴，结构化企业范围的部署以及其他事宜。
　　长期持续六西格玛活动
　　用清晰定义的领导路径图，让组织结构、报酬、延续策划、IT资源等保持一致。
　　避免最典型的六西格玛“失效模式”
　　为什么六西格玛项目会失败，以及如何防止它发生在您身上。

无

1994年年末，新一代的六西格玛在联合信号公司（Allied Signal）一登场，就令人眼花缭乱。六西格玛起源于1987年，率先被摩托罗拉公司采用。当时只有极少数的公司采用六西格玛，它们也没有认真对待它。只有在联合信号，才证明了六西格玛能够重新定义公司的运作模式，达到显著的财务成效——更重要的是，它积极地影响了成千上万名员工的生活……此后，六西格玛才真正引起了美国企业的关注，1996年，通用电气完全引入了六西格玛管理。
由于杰克·韦尔奇和拉里·博西迪高度推崇六西格玛的必要性与有效性，席卷全球的六西格玛风暴开始了。摩托罗拉的前质量领导人理查德·施罗德（Richard Schroeder），是这两位充满活力的领导人的良师益友。事实上，理查德为拉里领导了联合信号的六西格玛部署。在这三位精神领袖的推动下，数百个公司接受挑战，将六西格玛融入其业务，其中罕有失败的案例。
本书是写给领导人的，目的是启发他们投入六西格玛实施，让这个过程不再神秘。如果你是组织的高级领导，或者即将参与启动六西格玛，那么本书很适合你。本书也是一本工作手册（或者操作指南），能够让你在开始六西格玛之旅时，支持你所在组织的工作部署。大家都想知道，在六西格玛之后下一个伟大的动议是什么……
本书并没有直接回答这个问题，但是很明显的是，下一个伟大的动议必然存在于公司（或者组织）有效部署变革的能力之中。在新千年的经济生态中，快速识别和启动变革计划将成为企业组织的核心能力。本书展示了一个复杂的变革动议，在90天内有效部署的方法——这里既有部署的里程碑，也有路径图（roadmap）。从本质上讲，如果你不能有效地部署六西格玛，下一个伟大的动议是什么也就不重要了。
这些里程碑和路径图源于我在六西格玛领域超过18年的经验和本书10位撰稿人的广泛经验。我们看到了发挥作用的关键里程碑以及导致平庸的失效模式。更重要的是，我们提供了足够详细的信息让你拥有这些知识：什么时候，做什么，以及如何做。
在1994年联合信号的六西格玛整体实施中，我从拉里·博西迪和理查德·施罗德身上领悟到了许多宝贵的原则。拉里是企业的业务领导人，而理查德则是这个动议的技术领导人——他们是完美组合。六西格玛历史上最成功的部署，应该归功于这两位领导。他们的领导团队在大约90天内部署了一个伟大的计划，而且极其精细准确。这次部署的成功，就是对那些全身心投入变革的领导人的最佳奖励。
由于六西格玛具有的多重特性，它对领导人提出了明确的挑战：六西格玛体系包括精确的统计方法， 解决问题的路径图，战略与内部行动的联系，强有力的组织领导力……本书还阐述了必要的措施，用于创建遍布公司的数百个“伟大的工作组”，重新定义你所在组织的经营业绩。
本书包括三个部分： 第一部分， “启动之前”；第二部分，“启动的前90天”；第三部分， “启动之后”。我们把“启动”（launch）这个术语定义为：第一期六西格玛项目开始之前，由企业领导人部署的全部推进活动。
第一部分启动之前
启动之前的准备章节，将向你介绍开始行动必需的具体措施和里程碑。
第1章介绍六西格玛作为动议的执行概览。考虑到六西格玛的复杂性，我会在解决问题的方法论上花点时间，然后用更多的时间介绍部署里程碑。第2章深入探讨关注、发现并交付金钱或成果的流程。我也会介绍一种业务模型来确保六西格玛活动和资产负债表保持一致。第3章总结典型的六西格玛部署特征。我和我的团队从大约50次六西格玛启动中，筛选出这些最佳实践。
第4章介绍使用外部咨询组支持部署的基本原理，还向你提供一个评估咨询公司的要求列表。另外，我还要介绍一个量化决策矩阵和方案需求书。
第5章描述把项目与组织战略相联系的流程，本章将介绍选择项目并排列优先级的流程，并使其与战略直接相连。
第6章讨论如何用直接与战略计划和年度运营计划绑定的度量指标，测评六西格玛启动是否成功。本章将指导如何设定战略度量指标，而且更重要的是，如何制定具挑战性但可实现的目标。
第二部分启动的前90天
本部分覆盖的时间是，从最初的执行官培训研讨班，到启动第一轮（班）黑带或绿带培训。 它将介绍让六西格玛成功启动的具体活动和里程碑。每个章节都提供一个循序渐进的路径图，来完成一系列具体的活动以及推荐的时间安排。根据这些指导，就可以在90天内启动六西格玛程序。像霍尼韦尔和3M这样的大公司已经这么做了，还有几家小一些的公司也是这么做的。 实际上，3M只用了60 天就完成了，打破了90天的期限。
第7章帮助你确定你的六西格玛部署看上去是什么样子。本章推荐把六西格玛与此前的动议绑定在一起， 并且将先导项目的优缺点与组织范围内的全面部署相比较。我还会讨论按事业部和地理位置部署的方法。本章还会回顾大量的六西格玛和精益程序，你也许会在组织内部署时用到它们。另外，本章建议你根据战略需求，决定启动哪些程序，以及按什么顺序启动。
第8章概述启动六西格玛时，关键人员的角色和责任以及选拔标准与时间安排。第9章是本书最重要的章节之一。它介绍了一种循序渐进的方法论，用这种方法论你可以识别出突破性的项目，排列其优先级并制定章程。第10章推荐几种开发和安排非常重要的领导层研讨班的方式，并且针对每个研讨班提供不同的方法和议程示例。
第11章将回顾重要的六西格玛人员角色，并且详述承担这些角色所要求的培训。本章也讨论雇用外部人员和培养内部人员的利弊，并深入探讨让六西格玛培训内在化的过程。第12章提出一些开发全面沟通计划的想法，着重于谁，什么，何时，在哪儿，为什么，如何做以及做多少，本章会讨论各种沟通渠道的协调，还要告诉你把六西格玛推广到全组织的基础。
第三部分启动之后
本部分将讨论使六西格玛程序长期制度化的手段和方法。我们将提供一个领导力路径图，以及为了让该程序延续下去，每年必须要做的具体活动，并且详细介绍其中的里程碑，如补偿计划、职业生涯和软件支持等。
第13章介绍让人力资源系统与六西格玛程序保持一致的指南。本章讨论组织结构、延续规划、职业规划、测量诸带绩效以及奖励和认可。第14章提出项目跟踪软件系统的需求概要，还有我这些年来遇到的一些系统示例。第15章讲解详细的领导力路径图，如果遵循它，就能确保六西格玛程序长期成功。这种循序渐进的方法，是我们从过去15年间，与40多家公司合作的经验中总结出来的。
第16章介绍一种方法来评估当前的部署，并且根据部署中识别出的差距来让它重焕生机。成功部署六西格玛，就是为启动后续变革动议提供机会。
本书旨在为你提供一种能立即付诸实施的、在90天内启动六西格玛动议的方法。使用这种方法，你就能快速、有效地让你的人员与战略、流程和客户保持一致。通过这90天的实施，你就能确保在12个月内得到一个完全不同的公司。当然，这些活动也需要你的领导团队充分负责。无论如何，这90天都将会成为你的职业生涯中最难忘的日子。

作者曾在联合信号帮助拉里·博西迪领导了堪称先驱的六西格玛程序，他和他的团队从联合信号到摩托罗拉，一共参与过五十多次启动活动。如果您正在领导六西格玛，本书的六西格玛路径图、里程碑和方法代表了能取得最大业务价值的最快路径。
　　掌握世界级六西格玛最佳部署的经验教训
　　向联合信号、摩托罗拉、3M和其他50位六西格玛领导人学习。
　　把六西格玛直接与您的资产负债表关联起来
　　设定有挑战性的量化业务目标，并且达到这些目标。
　　在90天内策划和实施完美的启动
　　定义优先级，组织团队，选择合作伙伴，结构化企业范围的部署以及其他事宜。
　　长期持续六西格玛活动
　　用清晰定义的领导路径图，让组织结构、报酬、延续策划、IT资源等保持一致。
　　避免最典型的六西格玛“失效模式”
　　为什么六西格玛项目会失败，以及如何防止它发生在您身上。

斯蒂芬 A.金克拉夫（Stephen A.Zinkgraf）：暂无简介

茹海燕 周燕：暂无简介

新千年之后，中国越来越多的企业开始关注六西格玛，一些企业已经部署或者正在准备部署六西格玛，这些企业涉及航空、钢铁、造船、汽车、通信、银行等众多行业，可见六西格玛在国内已经呈现出燎原之势。不过，虽然有这么多企业宣称自己部署了六西格玛，在我们与这些企业的接触中，了解到六西格玛对企业经营业绩的改善效果和对企业文化的强烈影响，却还是无法与六西格玛的早年成名之作——联合信号和通用电气的部署相提并论。联合信号在实施六西格玛项目的前两年里，就创造出超过88亿美元的税前收益，而通用电气在两年里培训了64 000名绿带，企业收益也达到875亿美元。其实这个现象不仅仅出现在中国，当年在全球部署六西格玛的企业无数，也罕有可以与这两家企业的部署比肩的。为什么会这样呢？这是一个值得深思的问题。
是我们学艺不精吗？六西格玛确实有很多内容，例如为不同的领域设计的路径图，包括运营六西格玛（DMAIC）、六西格玛设计（DFSS）、交易六西格玛、市场六西格玛（MFSS）、精益六西格玛（LSS），等等，更不用说种类繁多的各种方法和工具了。然而我相信中国人是很聪明的，学习从来不落后，即使六西格玛内容再多，一个人无法掌握其全部，仍然可以成为部分方面的专家，由这样的专家组成的团队，就完全可以覆盖所有的六西格玛内容。那么，为什么我们学到了所有这些，却仍然创造不了可以傲然于业界的六西格玛部署呢？因为六西格玛的内涵不仅仅是这些路径图和工具的组合，它更是企业的文化变革，这属于管理学的范畴，掌握它不仅仅需要学习，更需要领悟和实践。纵观国内市场上六西格玛方面的书籍，多数主题是某个领域的路径图或者工具集，少数主题是对六西格玛的总体介绍。这些书也许涉及了一些关于变革的内容，不过显然还不够，因为如前所述，我们没有看到其读者在企业中创造的非凡业绩。本书恰恰填补了六西格玛图书市场在这方面的空白，它的主题就是六西格玛变革。
俗话说“良好的开端是成功的一半”，本书就是要教会企业在90天内成功启动六西格玛变革，并在此后让这个程序深深扎根到企业文化中，永葆青春。这个企业级的部署涉及的内容广泛，从战略分析直至具体项目的实施；还涉及到几乎整个企业的人员，从企业的高层领导到部署的具体实施人员，从六西格玛的专业人士到相关的支持职能单位，都要学习很多东西，更要准备好改变自己的行为方式来适应这个变革的要求。这当然不是一件容易的事，本书深入浅出，娓娓道来，从变革的原理架构到实施路径图、里程碑，当然还有大量的实际案例，让大家不仅能够完全理解其理论，而且还可以随学随用，易于实施。
因此，如果您是企业的领导、部署领导、相关支持领域的人员以及黑带大师、黑带、绿带等专业人士，或者是对六西格玛感兴趣的人，本书就是为您深入了解六西格玛在文化变革上的内涵而准备的。如果您的企业还没有开始部署六西格玛，那么本书可以作为您的案头工作手册，学习众多企业成功部署的经验，创造您自己的奇迹。如果您的企业已经开始了六西格玛的部署，那么您一定正在思考如何让六西格玛程序长期有效，对照本书您可以了解您的程序还需要在哪些方面进行改进，在哪些方面可以加速前进。
本书的主要作者是斯蒂芬A金克拉夫博士，西格玛突破技术有限公司（SBTI）的首席执行官和创始人。就是他在20年前为联合信号的工程材料中心领导部署了“卓越运营”程序（即六西格玛），这是一次极为成功的部署，也是本书的主要实践来源。本书的其他撰稿人也都是六西格玛的资深咨询师，在各自的职业生涯中领导过多次企业级的部署，经验丰富，成绩斐然。这些大师从过去几十年为50多家企业成功部署的六西格玛程序中，总结出一套最佳实践活动，汇集成册，并在2006年为六西格玛领域奉献了这本好书。然后，我们就迫不及待地要把它带给中国的读者，希望六西格玛为中国的企业创造更多的财富，也愿您享受到更多成功的乐趣。

茹海燕
2007年9月

2006年5月，一年一度的SBTI全球客户大会在得克萨斯州的一座山间酒店举行，斯蒂芬·金克拉夫博士邀请了查尔斯·奥斯汀（1996年亚特兰大奥运会跳高冠军），为这些全球领先企业的CEO们再次演绎追求卓越的方法与路径，没有深奥的言语，没有复杂的统计，但是现场的每一个人，都深深地被六西格玛思想所打动……
正是在这次会议上，斯蒂芬·金克拉夫博士将亲笔签名的《实施六西格玛的第一个90天》委托我带回中国，期望高质量地翻译出版，并让它成为中国企业CEO推进六西格玛的得力助手！非常感谢茹海燕和周燕，正是她们的辛勤努力，才使得本书的中文版能在2008年与读者见面！也感谢机械工业出版社华章分社的王磊、吴亚军和其他参与出版策划的人员，他们的推动与支持是这本书得以面世的重要因素。
这是一本不谈统计的六西格玛书籍！从六西格玛诞生以来，或许是这个名字的原因，它很容易被套上“统计”的外衣，成为一些“专家”体现水平的工具。来到中国，也会常常遇到一些迷茫的黑带候选人，刚刚被非常专业的统计专家挑战得体无完肤。其实，这是对六西格玛的最大误解！
斯蒂芬·金克拉夫博士作为六西格玛方法论的原创人之一，被业界称为六西格玛教父，他是一个统计学专家，但是他极力避免把六西格玛等同于“统计改善”！2003年11月，他来中国出席第一届六西格玛黑带大会，有记者问道：“是谁最终发明了六西格玛？”金克拉夫博士回答：“六西格玛的真正发明人是企业的CEO！”在管理方法的丛林中，六西格码确实独树一帜！很多管理工具和方法，它们的创始人往往是专家、学者、工程师，但是六西格玛的发展历程却紧紧与CEO的名字联系在一起！金克拉夫博士的解释是：企业是一个系统，它最需要的是“架构师”，而CEO是唯一合格的人选……20世纪80年代中期，正是日本企业全面超越美国企业的时代，美国企业CEO们如同坐在火山口上，每天都为各种问题所烘烤，他们需要一套系统的方法来帮助企业实现战略目标，重建美国企业的竞争力……这个时期里程碑式的人物：鲍伯·戈尔文（摩托罗拉）、拉里·博西迪（联合信号）、杰克·韦尔奇（通用电气），他们的系统思考和实践，成就了六西格玛管理系统！
那么究竟如何准确地理解六西格玛，金克拉夫博士有一个生动的描述，“六西格玛就是当年的工程师做了企业的CEO”……年轻的工程师，最着迷的事情就是研究Y=F(X)，Y是输出的产品，F是工艺过程，X是一系列控制参数。经过若干年的奋斗，工程师成了CEO，他依然忘不了这个美妙的Y=F(X)，只不过这个时候的Y是利润、现金流、客户满意度，F则是企业的流程管理系统，X就是CEO需要确定的工作要素……一批全球领先企业的CEO们，都是Y=F(X)的信仰者，六西格玛成为他们重整管理系统、建立战略执行力的思想之源！
1997年亚洲金融危机以后，韩国企业已经不能够依靠“金融输血”来支撑企业扩张了，企业必须寻找“内涵式增长”的道路，以三星为代表的韩国企业系统地引进了六西格玛，在短短5年的时间内重建了全球竞争力。“三星能够成为行业最后的生存者”，“与不应用六西格玛的供应商断绝关系” ……这是三星CEO李健熙在推进六西格玛时的肺腑之言！
今天，历史的机遇之门已经为中国开启，越来越多的中国企业开始挑战全球行业领导者的地位。同时，越来越多的中国CEO发出感慨，“我们成功踏进了全球市场，好比李自成进了北京城，能不能待得住……最大的敌人就是我们自己！”
我们相信，全球CEO思考的问题是相似的，《实施六西格玛的第一个90天》则可以成为CEO思考的灵感之源。它通过几家著名的全球企业的真实历程，展示了这些企业如何通过六西格玛保持卓越和实现极具挑战力的目标，从而为如何构建具备全球竞争力的管理系统提供启示。同时，它又是一本非常实用的企业变革推进手册，为如何在企业中快速实现变革提供了具体可操作的路径和方法，帮助企业通过稳固而扎实的改善行动，实现“变革”和“卓越”的美好愿景。

杨承路
SBTI大中华区总裁

推荐序
译者序
前言
致谢
撰稿人名单

第一部分启动之前第 1章六西格玛：动议、部署、技术2
11六西格玛的多个维度4
12六西格玛的变革动议4
13六西格玛的系统链接5
14六西格玛的逻辑原则5
15六西格玛的领导力培养6
16六西格玛的方法论7
17工作手册9第2章六西格玛的本质：业务模型12
21业务模型12
22关注、发现和交付金钱17
23关注金钱18
24发现金钱21
25交付金钱26
第3章六西格玛启动哲学28
31六西格玛部署的特征29
32六西格玛部署的时间安排31
33科特的部署架构31
34科特阶段一：建立紧迫感32
35科特阶段二：创建指导联盟34
36科特阶段三：创建愿景和战略36
37科特阶段四：沟通变革愿景37
38科特阶段五：授权广泛基础的变革38
39科特阶段六：产生短期成果39
310科特阶段七：巩固收益并创造更多变革40
311科特阶段八：让新方法植根于组织文化40
312小结41第4章获得早期支持：选择六西格玛提供源4241六西格玛、咨询师和咨询成本44
42创建合作关系45
43识别、排列和选择提供源46
44区分提供源48
45向提供源提出的问题50
46协议条款51
47小结52第5章战略：保持外部现实、量化目标和内部活动的一致性53第6章定义六西格玛程序的期望值和度量指标65
定义六西格玛的财务底线期望值和度量指标68

第二部分启动的前90天第7章定义六西格玛项目范围78
71把六西格玛与其他动议联系起来79
72是部署先导程序，还是全面部署80
73是按照业务单位部署，还是按照事业部部署82
74是先在本地部署，还是在全球部署82
75六西格玛程序的内容83
76进度事项85第8章定义六西格玛的基础架构87
81六西格玛基础架构89
82小结111第9章项目选择、优先排序和制定章程113
91六西格玛领导路径图114
92选择正确的项目115
93排列项目优先级和选择项目的路径图120
94项目类型：自上而下和自下而上122
95为项目排列优先级125
96检查和确定责任：制定项目章程134
97小结138第10章创建六西格玛执行官和领导层研讨班140
101执行官六西格玛研讨班140
102业务团队六西格玛研讨班144
103部署倡导者和项目倡导者研讨班149
104快速定制执行官/倡导者研讨班的流程153
105与关键干系人一起审查资料157第11章选拔和培训正确的人员160
111企业范围的六西格玛，精益西格玛与精益培训组合161
112六西格玛和精益164
113价值创造和管理：六西格玛设计165
114六西格玛化工设计——黑带培训166
115运营黑带——制造流程改善168
116持续改进西格玛黑带（六西格玛和精益）——制造流程改善170
117六西格玛诸带培训总结174
118培训内部化175
119培训计划176
1110黑带课程评估——第四周179第12章沟通六西格玛程序的期望值和度量指标181
121沟通模型182
122创建特殊的沟通系统183
123六西格玛程序部署188
124媒介188
125沟通计划190第三部分启动之后第13章创建人力资源联盟198
131六西格玛组织结构200
132选拔有才能的人员201
133岗位描述208
134认可与奖励213
135留住诸带和职业规划218
136六西格玛部署中的人力资源支持219第14章定义软件基础架构：跟踪程序和项目222
141企业管理解决方案的基本原理224
142企业解决方案：起步225
143企业解决方案的需求226
144企业解决方案包（按字母顺序排列）231
145桌面工具的解决方案232
146规划解决方案233
147执行解决方案234
148调整和扩充解决方案235第15章长期领导六西格玛236
151科特的阶段七和八236
152领导六西格玛的五个步骤238
153六西格玛手册和其他植根方式251第16章让六西格玛程序重焕生机255
161批判性地分析你的六西格玛部署257
162六西格玛调查问卷258
163回到基础：重要的质量维度259
164领导六西格玛259
165你的部署有效且高效吗263
166每件事情都与战略保持一致吗264
167延伸程序的时机：利用成功的部署走得更远、更快268
168利用“科特八阶段”评估你的程序273
169六西格玛：动议275附录A方案需求书示例277
附录B关于撰稿人284
附录11A使用Minitab创建控制图
附录11B使用JMP创建控制图附录A统计表
术语表