商业的天机，管理的纵论，职场的担当。作者首度与大家分享他35年来在惠普、德州仪器、富士康等世界一流企业做职业经理人的经验。作者对东西方管理的通融和领悟，使得他处理问题游刃有余；作者长期在高科技产业一线，对新技术、新产业的发展有着超前的敏锐；退休后无限热情参与到创新创业的活动中，对新创企业提出了免费有价值的指导。
如果你是奋起直追的创业者，这本书带你了解“创新”、“创业”等关键问题。如果你是引领团队的经理人，这本书带你体悟“领导”、“管理”的真谛。如果你是面临困境的企业主家，这本书带你重新思考科技产业变迁的新常态。
点破新创企业、科技业共同面临的困境和管理问题，提出自己诸多有价值的见解！
中国惠普前总裁、德州仪器前亚太区总裁、富士康前副总裁
30多年世界级大企业的管理经验
500家初创企业的经营辅导
企业管理
周鸿祎 360公司创始人兼CEO，知名创业导师
万物互联时代来临，做智能硬件的创业公司会面临很多软硬件的挑战，不仅仅需要好点子或者好的软件技术，还要做好制造、销售、管理，包括供应链、品控还有售后服务，对创业者的要求远远超出开发一个免费下载的App。程天纵30多年高科技企业的工作历练、扎实的实践经验，加上对产业的敏锐观察都融合在书中，教创业者了解自己，建好团队，规划产品，选择市场进入，再做好公司整体经营管理。这本书对智能硬件创业者及智能制造企业经营者来说是一盏引路明灯。
魏江 浙江大学教授，博士生导师，浙江大学管理学院院长
程先生通过这本书分享他30多年来在惠普、德州仪器、富士康等世界一流企业做职业经理人的经验。程先生长期在高科技产业一线，对新技术、新产品、新产业有着超前的敏锐；退休后加入到“双创”活动中，为近500家新创企业提供了诸多有价值的指导。这些高价值的商业洞察以及他积极的人生观都被写到这本书里。
路江涌 北京大学光华管理学院教授，组织与战略管理系主任
程天纵先生是一位既熟知西方管理，又非常了解中国企业的职业经理人。他把自己30多年的管理、商业实践经验在本书中倾囊相授，能够帮助初创企业快速解决基础管理、市场开拓、领导力提升、产品创新等难题。
胡扬忠 海康威视数字技术股份有限公司总裁
程天纵先生既有科技大历史观的视角，也有丰富的落地实操经验，对众多产业和企业经营管理的方方面面都有深入的思考和独到的见解。这本书，不仅仅是对新创企业的创客赋能，对我们这些有一定规模的企业的高管也有巨大的帮助和指导作用。
潘昊 矽递及柴火空间创办人
从创新到创业是一个九死一生的艰苦过程，除了咬牙坚持还需要大智慧与小技巧。高速发展的中国企业界，极其缺乏有水平和耐心的导师。
程老师以传奇的经营管理经验，结合三年来对几百个创业者的悉心指导，成就了这本满是干货的随身宝典。
推荐给所有不愿放弃成长的团队。
2002年年初，我接到富士康郭台铭董事长秘书的电话，说出版社将要为郭台铭出版一本叫作《三千亿传奇：郭台铭的富士康》的书，希望我
能帮这本书写序言。我在1985年认识郭台铭，当时富士康的营业额才3亿台币。从3亿到3000亿，我见证了富士康的发展，当然义不容辞地答
应为这本书写序言。
在这篇序言里，我引用了和郭台铭在1985年的对话，阐述了一个创业家和一个职业经理人所必须具备的不同心态和专业知识，表达了我对他
创造出一个不平凡企业的敬意。这是我第一次为书写序言。
时光飞逝，没想到在17年后我自己要出书了，这次是我第二次写序言，是为自己写的。我决定将我30多年的职业生涯简单总结在序言里面，
方便读者了解文章观点的由来与背景，以发挥导读的效果。
从1979年加入台湾惠普，直到2012年从富士康退休，我的整个职业生涯都是以职业经理人来定位自己的。
回顾这30多年，我把它分成几个阶段。我从一个工科毕业的大学生，到如今的每一个阶段，都与职业经理人能力的养成、提升和个人价值观
的形成与修正，有密不可分的关系。
一、开疆辟土（1979～1988年）
在台湾惠普的这10年，是我职业经理人的养成阶段。当时台湾惠普的总经理柯文昌先生给予我极大的自由度和舞台，他在我担任计算机销售
经理的时候，容许我做一件和台湾业务原本没关系的事。
他同意我从惠普总部引进技术，在台湾建一座最先进的PCB工厂的想法。这个计划后来得到台塑王永庆先生的支持，于是我为南亚公司在桃园
南坎建了PCB工厂，也因此引起惠普总部的关注，而有了后来为我量身打造的四年培育计划。
在工厂开工运转之后，我想如果能够将企业策略规划的方法、建厂的技术和经验都提炼出来，应该会对台湾的科技产业很有帮助。这个想法
又得到了惠普总部和台塑集团的支持，于是成立了双方合资的顾问公司。当时我不过是个35岁左右的年轻人，也因此得以认识王永庆、王永
在、焦廷标、陈茂榜、林挺生、翁锡辉等企业大佬，富士康的郭台铭也是在这个阶段认识的。对这一段年轻时的机遇，我心中充满了感恩。
二、登堂入室（1988～1991年）
惠普总部为我量身打造了一个四年的培育计划，目标是将我在1992年派驻北京，担任中国惠普的第三任总裁。1988年年中，惠普总部将我从
台湾派到香港的惠普亚洲区总部当市场部经理，接着又在1990年将我调到美国惠普总公司，担任洲际总部（美国本土以外的全球所有地区）
的事业开发经理。我的主要职责就是制订每年滚动的五年新事业和新市场的开发计划。
当时公司还全额负担学费，要我在夜间到圣塔克拉拉大学（Santa Clara University）修一个MBA学位，当然，还必须先通过托福和GMAT考试
。当时我的老板兼导师就是惠普洲际总部总裁艾伦·比克尔（Alan Bickel）先生，他亲自解释给我听，“在一个跨国企业，要能够登堂入室
晋升到高阶主管，必须懂得公司总部核心的权力运作，所以安排你来美国总部工作。同时，惠普是美国的跨国企业，登堂入室的另一个条件
就是要融入美国文化，而学习美国文化的最佳方法，就是在美国的大学念一个MBA学位。”我一个远在亚洲的36岁年轻人，能够得到惠普总公
司的刻意栽培，何其幸运。
三、有容乃大（1992～1997年）
1992年年初，我修完了23门课程、67个学分，顺利拿到了MBA学位，马上被派往北京就任中国惠普的第三任总裁。我所面临的挑战是，如何通
过使用各种创新方法对一个中美合资的科技公司进行体制改革，如何将中国惠普由国有企业改造成信仰“惠普价值观和企业文化”的惠普跨
国企业的成员。
虽然台湾和大陆有共同的语言、文字和历史文化，但是台湾与大陆隔绝多年，造成价值观和文化的鸿沟。在台湾出生、受教育的我，此时必
须和年长我10岁以上的大陆高层共事。换个角度看，在外资开放后率先加入中外合资公司的国企高管，必须让一个不到40岁的台湾人领导，
其实他们所面临的冲击和心理障碍比我还要大。
在短短的六年任期当中，我努力以包容、尊重建立互信，在互信基础上开展改革；不仅营业额增长了10倍，中国惠普员工的满意度也从全球
最低，到1997年翻转为全球惠普组织当中排名最高。
四、海纳百川（1997～2007年）
以职业经理人生涯而言，担任中国惠普总裁已经可以算是个高峰了，但是由于地域关系以致信息相当封闭，我仿佛进入知识黑洞期，失去了
对高科技潮流的掌握。
有一点我非常肯定，那时PC和IT产业已经进入成熟期。我的导师艾伦·比克尔先生在1996年年底退休，我对他承诺过的他在惠普时我不离开
惠普，也不成为限制了。
此时美国德州仪器公司（TI）出现了，他们邀请我出任一个负责更宽广的工作职务—亚洲区总裁。我不仅掌管德州仪器公司在亚洲区所有的
资源和组织，还成为美国总部20人决策小组的成员。我的角色，已经从单一区域管理者变成全球跨国企业的经营者。
另外一点强烈吸引我的是，当时TI总部20人决策小组的成员组成非常多元化，这20人当中，除了美国人以外还有两位日本人、两位欧洲人、
两位华人、两位印度人。
“有容乃大”，是为了成其“大”而刻意地“容”纳异见。我在TI总部不必刻意去接受不同背景的人，而是已经自然地把多元文化交融在一
起，自然地吸收各种不同价值观和经营意见。这就是“海纳百川”的境界。
五、悲天悯人（2007～2012年）
做了10年德州仪器公司亚洲区总裁，我已经培养好大中华区和亚洲区的接班人，我认为舞台应该让给年轻人。尤其是我已经55岁了，为美国
跨国企业贡献近30年，还未直接为中国台湾地区的企业打拼过，心中确实有些遗憾。郭台铭董事长从1985年开始不断向我发出邀约，此时的
富士康在郭董事长的领导之下，已成长为接近3万亿台币的跨国企业，心中十分佩服。我觉得该是为台湾企业尽一份力的时候了。
我在2007年7月加入富士康集团，担任集团副总裁兼事业群总经理。这五年在我的职业经理人生涯中，是冲击和压力最巨大的；我也在这里深
刻地了解了基层员工，并完美地在毕业前修完职业经理人生涯的最后几个学分。
在短短的五年当中，我经历过四个不同的产品事业群，各自面临着不同的挑战和任务。在没有自己熟悉的团队可以配合的情况下嵌入，如同
跳上高速飞驰的列车，如同接着下一盘盘的残局，每一盘都要赢。和过去相比，不同的产业（制造业）、不同的价值观（纪律）、不同的文
化（独裁为公），对我的冲击确实很大。
特别值得一提的是，2010年全球媒体广泛报道的“坠楼事件”。在这富士康集团创立以来的最大公关危机中，集团成立“爱心平安工程”危
机处理小组来积极应对。其间我担任副总指挥，在将近100天的日子里，采取各种手段防止自杀事件再发生，倾全力让危机平安落幕。
虽然惠普和德州仪器也都有制造工厂，但是和富士康这个全球最大的制造商相比，差了好几个量级；与这个规模庞大的制造集团相比，其所
面临的员工照顾、管理，生产效率、纪律的挑战，当然也差了几个量级。这个事件对我个人的深远影响，是更多关注基层人员的生活和内心
。
在外企的近30年，我几乎天天穿西装打领带上班，但是在富士康的这五年我几乎没有穿过西装。我的日常生活就是穿着工服在工厂的生产一
线，和作业员、线组长、管理干部打成一片，每天都处理各种不同的突发状况。
这种不同的工作形态，也让我近距离地观察和了解了这些“90后”员工。来自农村的他们，生活、工作、感情、娱乐和家庭与我过去的世界
非常不同，他们的喜怒哀乐超出我的认知和想象。
每个人在自己的人生故事里都扮演着主角，任何其他人对他们来说，只是他们艰苦的人生故事当中，所碰到的配角之一。但是一个有影响力
的配角所做的决定和行动，对于他们人生故事的影响却可以非常大。
我领悟到了自己这个角色和基层员工之间的关系，可以不仅仅是一个主管和员工之间的工作关系，我可以积极融入他们，进入他们这段人生
，赋予他们正面的能量，培养他们正确的价值观。
富士康给了我最好的发挥机会，我在退休前当上了香港上市公司FIH（富智康）的CEO，并且在我职业生涯的最后阶段，补齐了“生产制造专
业”这最后一块拼图。这是一个职业经理人的职业生涯所能够达成的最高峰。我对郭台铭董事长给予我的机会，至今仍然充满感恩。
六、开启第二人生（2012～2016年）
退休之后的这几年，我乐在一边接触新科技，一边运用自己的经验帮助创业中的年轻人。随着一次演讲后无意中成立的创客创业社群T&F的成
员越来越多，我也就成了大家口中的Terry老师。
我对年轻人创业给予实质上的支持和辅导，创业团队只要在社群网络上报名，我都给予90分钟义务的创业辅导。对于辅导的创业团队我秉持
“初心”，不收费也不投资，避免因为任何私心而产生“分别心”。
有好项目的创业团队绝对不乏人追捧，孵化器、加速器、媒体、投资人等争相簇拥，但是九成九的创业团队却只能孤独艰辛地前行。我选择
与更多缺乏资源的草根创业者同行，协助他们向梦想迈进。在他们身上，我看到了职业经理人身上少见的蓬勃创意、少见的“梦想”与“坚
韧”。
老兵不死，拒绝凋零。
程天纵 著：曾任中国惠普公司总裁及董事，美国德州仪器公司亚太区总裁，鸿海集团副总裁兼事业群总经理，富智康（香港上市公司FIH）集团的CEO，35 年职业经理人经历。
在担任中国惠普公司总裁的6年间，不仅营业额增长了10倍，中国惠普的员工满意度也从全球最低，在1997年翻转为全球惠普组织当中排名最高的单位。在担任德州仪器公司亚太区总裁时，不仅掌管德州仪器在亚洲区所有的资源和组织，而且是美国总部20人决策小组的成员。做了10年德州仪器亚洲区总裁，也从1985年开始不断受到郭台铭先生的邀约后加入富士康，5年期间经历过四个不同的产品事业群，并成功处理了员工跳楼危机。
程天纵先生是高科技产业职业经理人的楷模，他既熟读了西方管理学，掌握了现代管理的精髓，也长期在世界顶级的高科技公司一线实践，无论是对企业经营管理、科技产业变迁都有自己独到的见解和领悟。
程天纵先生先后与王永庆、郭台铭、雷军等优秀企业家建立过良好的工作关系，为推动中国信息产业的发展，做出诸多实质性贡献。
老兵不死，拒绝凋零。这是程天纵先生在自己退休后希望继续能对中国的创新、创业者有所帮助的自勉和砥砺。也是他近几年来免费辅导中国创客的真实写照。
序言
序章 从退休到创客创业
PART 1
创业CEO必读
第1章 看自己的“短板”，看他人的“长板” / 2
创客“空间”的兴起 / 2
创业：看自己的“短板”，看他人的“长板” / 3
第2章 一个创始团队成员该有怎样的气质 / 4
新创企业的共同问题：创始团队 / 4
创始团队的组成：“长板”“短板”“三补一同” / 5
创业团队比较致命的问题之一：共患难容易，共富贵难 / 6
第3章 新创企业组织背后的学问与用人之道 / 7
“客户”和“用户”的区别 / 7
组织的特性 / 9
第4章 MBO、TQM、KPI、BSC等大公司用的管理方法，对于新创公司有何借鉴 / 11
目标管理 / 12
全面质量管理 / 13
关键绩效指标 / 14
价值链 / 15
TQM的衰落 / 16
平衡计分卡 / 18
企业再造 / 19
我学到了什么 / 20
未来的挑战 / 21
第5章 产品观 / 22
发明与创新：找对方向的三个原则 / 22
亦竞亦合，看产品生命周期所处的阶段 / 27
产品如何进行目标市场定位 / 29
第6章 市场观 / 31
初创团队如何选择产品市场 / 31
选择适宜的市场 / 32
第7章 产业观 / 33
从华为击败高通，获选5G编码标准，谈中国通信产业的发展故事 / 33
东行记：说说我在日本观察到的机器人技术以及创客空间 / 37
东行记后续：一份日本三家工业机器人公司的拜访总结报告 / 41
在外骨骼科技领域中，全球领先的公司有哪些 / 45
双创周过后谈创新与创业，3D Robotics和大疆是最好的例子 / 48
科技会取代人类的工作吗？先解决劳动力结构与远见问题 / 54
第8章 人生观 / 60
不管你相不相信命运，都要拒绝被命运掌控 / 60
世间处处有，人后样样无：谈所谓“大师” / 63
PART 2
企业的经营管理之道
第9章 领导力 / 68
真正的人生赢家，是先懂得要输什么的人 / 68
在践行“管理”与“领导”的过程中，该如何寻找平衡点 / 70
储备领导人才与成为领导者的经验 / 73
管理心法：改革、专业、关怀、赢得尊敬 / 78
透明的沟通：建立企业内共识的重要利器 / 82
企业经营和以人为本，孰重孰轻 / 87
企业之所以要坚持以人为本，是因为人远比设备重要 / 90
不管是制造业还是服务业，客户的满意最终都取决于快乐的员工 / 94
用“心”鼓励员工改过，解决管理问题 / 98
改变人心：领导力的最高境界 / 104
在大企业中生存的“撞墙理论” / 107
第10章 经理人素质 / 112
30多年职业经理人给职业经理人的职业生涯的提醒和建议 / 112
当企业价值观与个人价值观背道而驰时，我们该如何抉择 / 116
你听到的真话越来越少，听不到真话的组织是不会成长的 / 118
为什么职位越高的人，越要模棱两可 / 125
如何定义与建立企业的核心价值观 / 129
洋葱圈架构：企业文化建立的理论基础和模型 / 131
第11章 销售管理 / 136
资产、成本与效率间的权衡，跨国企业的想法可能跟你完全不一样 / 136
排序、交换与平衡：谈判的赢家是懂得先输的人 / 139
掌握“四两拨千斤”的回应技巧：讲述两个管理小故事 / 143
“偷鸡也要蚀把米” / 146
对于顾客的“杀价”行为，销售人员千万不能掉以轻心 / 148
第12章 组织管理 / 153
企业组织设计与管控：谈我在一年内让富士康旗下FIH转亏为盈的经历 / 153
在中国惠普的那六年：打造学习型组织，在循序渐进中做好员工培育和发展 / 158
奖惩与绩效：新手企业主管不可或缺的观念与工具 / 161
照着管理理论带员工，却得不到成效 / 164
从根源解决问题，不要只“打补丁” / 167
从“不拉马的兵”谈企业中的无用习性 / 170
时间都去哪儿了 / 172
为什么大企业会做更多虚工 / 176
PART 3
冲破企业创新的迷局
第13章 产业变迁 / 180
从半导体产业的变化看，台湾似乎正处于进退两难的境地 / 180
我去了一趟猎豹移动台北总部，聊了聊人工智能、机器人以及台湾经济，感慨IT行业与人才的变迁 / 183
文化差异如何影响企业融合：惠普并购阿波罗电脑的故事 / 185
谈谈惠普和德州仪器的企业文化差异 / 190
亚洲制造移回欧美真的好吗？这里有些不一样的看法 / 194
第14章 精益制造之我见 / 199
创造利润的良方：从节流、高效降低成本 / 199
电子代工业怎么创造更高的市值和利润？单靠降低成本恐怕还不够 / 202
以制造业思维看合理化经营：成本中心与费用中心的侧重差异 / 206
这家企业的生产线，用着iPad、三星电视、机器人和无人车 / 209
跨界才能创新：谈谈制造业和服务业的生产方式 / 211
第15章 企业转型 / 215
科技老将应走出黑洞，化经验为转型创新的资产 / 215
在电商风口浪尖中，传统线下渠道如何翻身：助力赛博成功转型 / 220
谈“创二代”：从守成、布局，到放手改革 / 222
传统产业公司面对网络浪潮：奥地利老牌企业的经验 / 228
坦诚、尊重、妥协：联想并购IBM个人电脑事业部的成功案例 / 231
后记 / 241
