这本关于OKR实施的“实践手册” 是由著名的OKR教练本·拉莫尔特写给OKR教练的书。为客户提供OKR教练服务的人被称为外部OKR教练，这本书是为这样的人量身打造的。本书能帮助外部OKR教练更好地支持自己的客户。本书详细阐述了七个趋势，并围绕它们提出了推行OKR的建议。本书聚焦于OKR的核心本质、实用的技巧和便利的工具，提供了制订OKR的讲义范本、跟踪OKR的表格模板，以及包含细节提示的OKR工作坊流程等实用的OKR工具。
OKR教练实战手册
THE OKRS FIELD BOOK
A Step-by-Step Guide for Objectives and Key Results Coaches
[美] 本·拉莫尔特
（Ben Lamorte） 著 李靖 译
培养OKR内部教练的教材 遴选OKR外部教练的标准
聚焦于OKR核心本质
汇集全球OKR教练实践经验
提供一揽子OKR实操工具
本书为谁而写，为什么要阅读本书
本书是第一本献给OKR教练的书，它并非OKR的入门读物，我写这本书的目的是，帮助OKR外部教练和OKR内部教练提升自己的专业技能。
如果你是一名管理咨询顾问，以OKR外部教练的身份为客户提供OKR的培训或咨询服务，那么这本书正是为你量身定制的，它可以帮助你更好地辅导客户顺利导入OKR、有效落地OKR。
如果你在自己的组织中负责OKR的推动工作，或者正在思考如何在自己的组织中运用OKR，那么事实上你就是一名OKR内部教练，同样可以从本书中获益。
要想通过本书取得最大收益，你应该先阅读克里斯蒂娜·沃特克（Christina Wodtke）的《OKR工作法》、我和保罗·R.尼文合著的《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》，以及约翰·杜尔（John Doerr）所著的《这就是OKR》。这三本书都是OKR领域极佳的普及性读物，全面介绍了OKR的基本概念、目标与关键结果的联系和区别、OKR的历史渊源、运用OKR的收益，以及OKR的成功案例等基本内容。不过，几乎所有的OKR教练都渴望能够更深入地理解和掌握OKR。无论是我的同事，还是客户，都在努力探究更深层问题的答案。以下是其中常见的10个典型问题：
1.如何在有数百个部门的大型组织中推广OKR？
2.如何制定团队的OKR并确保跨职能的协同性，而非简单地通过组织结构图定义运用OKR的团队？
3.法务、人力资源、财务等职能部门如何从OKR中获益？
4.如何将OKR整合到绩效管理系统中？
5.?OKR和KPI的联系与区别有哪些？
6.?什么情况下OKR不能带来价值？
7.我们如何确保大多数OKR反映的是团队的思维而非老板的命令？
8.我们如何避免OKR沦为“待办事项清单”？
9.某些员工看不到自身工作对公司层OKR的贡献怎么办？
10.如何引导高层OKR工作坊起草高层的OKR？
上述问题并没有统一的标准答案，因为提出问题的组织各有不同。令人振奋的是，本书将为你提供一揽子工具，帮助你结合客户的实际情况，解答他们个性化的问题。我之所以把这本书称作“实战手册”，是因为它聚焦于OKR核心本质的建议、实用的技巧和便利的工具，可以让你在真实的应用场景中游刃有余，获得自信。比如：书中提供了制定OKR的讲义范本、跟踪OKR的表格模板，以及包含细节提示的OKR工作坊流程。
本书结构与最佳使用方法
你可以通过本书五个章节循序渐进的指导，帮助客户获得OKR实践的成功。本书对OKR教练的各项指导依照时间顺序依次展开，你自然可以从头至尾阅读。不过，最佳的方式是让它成为你手边的参考，为你系统掌握OKR教练的方法提供及时的帮助。本书每一章都从实践技巧的讲授开始，直到最后通过一个练习帮助你把理论知识转化为实践能力。练习可以帮助你认真思考自己的OKR教练方法，通过批判性思维进行反思，你可以把书中的概念内化为自己的能力，进而以自己的风格为客户提供OKR教练服务。如果你是一名渴望进步的OKR教练，那么现在就去完成前言后面的练习吧！
第1章是本书的基础，分析了为什么当今OKR教练如此重要，并首次通过完整的定义呈现了OKR教练的各项特征。
第2章概括了OKR实践中的9个角色、3个阶段，并对OKR教练辅导的周期提出了建议。OKR的9个角色包括：①OKR外部教练，②OKR内部教练，③OKR项目经理，④OKR协调员，⑤HR负责人，⑥高层发起人，⑦团队负责人，⑧团队成员，⑨KR经理。OKR的3个阶段分别是：①系统设计，②导入培训，③全周期辅导。本书将为每个阶段提供深入细致的指导。
第3章是第一阶段—“系统设计”的操作手册。作为一名OKR教练，全面理解并系统掌握这些内容是最基本的要求。无论在什么情况下，在导入OKR之前，你都必须解答以下10个基本的问题：
1.我们在哪些层级应用OKR，高层/公司层、团队层，还是个人层？
2.我们应该制定多少个OKR，应该如何平衡内部目标和外部目标？
3.我们如何给OKR评分，如何更新进度？
4.?OKR的周期应该多长时间？
5.?关键结果的三种类型分别是什么，里程碑型关键结果合适吗？
6.我们应该在哪里起草、发布和跟踪OKR，使用什么模板？
7.?OKR如何与绩效评估相关联？
8.?OKR与KPI有什么区别？
9.如何确保OKR的对齐？
10.如何确保大多数的OKR基于“自下而上”？
明确了以上关键问题，你才可以进行OKR的系统设计，进而提供OKR的培训。
第4章是第二阶段—“导入培训”的操作手册。你将学习三种OKR工作坊的实践流程，这些方法已被证明是行之有效的。工作坊可以激发人们的热情，通常也可以产出一系列规范的OKR。不过，前两个阶段只是达到终极目的的基本手段。要想成为一名真正的OKR教练，你必须深入辅导客户至少一个周期。
第5章是第三阶段—“全周期辅导”的操作手册，指导客户完成OKR周期中的三个步骤: ① 制定和对齐，② 跟踪和监控，③ 反思和重设。除了对每个步骤和实施过程中可能面临的问题进行分析之外，本章还包括OKR教练课程的实况摘录。我还会呈现一个客户的真实案例，说明如何在OKR周期的每一步进行有效的跟踪。
后记分享了OKR教练网（the OKRs Coach Network）会员专享的内容，包括：① OKR教练提出的问题，② 你可以马上和客户一起使用的制定OKR的讲义范本，③ 无效和有效关键结果的示例。最后，我们将通过两个故事完成本书，OKR教练可以从中学习到至关重要的经验教训。说到这里，就让我们开始相互了解吧！
我和OKR的故事
我第一次见《OKR工作法》的作者克里斯蒂娜·沃特克时，她问我为什么要投入OKR的事业，又是怎么开始这项事业的。她的问题触动了我，这是我第一次思考为什么自己会成为一名OKR教练。她告诉我，与其他OKR教练交流最好的开头，莫过于分享彼此OKR的故事。所以，每当我结识一名OKR教练，我就会从自己的经历谈起。现在，我要跟你聊聊我和OKR的故事了，期待也能听到你的。
一切还要从我20多岁在斯坦福大学攻读管理科学与工程博士学位的时候谈起。那是20世纪90年代末，我刚刚完成了所有的课程，正准备着手写论文。可一想到斯坦福所在区域不断上涨的房价和我作为大学助教可怜的收入，就不免为自己未来几年的生活感到担忧。于是，我决定退学找份工作。很幸运，我被一家知名的咨询公司看中了。不过，我却很担心我的导师迈克尔·费林（Michael Fehling）会不准许我离开。于是我问他：“这份工作适合我吗，您支持吗？” 迈克尔对我说：“只要你花时间自省，进行批判性的反思，你就一定会做得很好。”
迈克尔是对的。在咨询公司的第一年，我每周工作80小时，根本没有时间进行批判性的反思。我花了大量时间编辑PPT，链接数据库中的表格，在电子表格中批量处理数据。我日复一日埋头做着那些公司要求我做的事情，尽管掌握了不少实践技能，但我完全没有时间进行批判性的反思。于是我选择了离开，转而加入一家实力雄厚的互联网创业公司。
从咨询公司到互联网创业公司，一晃10年过去了。2010年，杰夫·沃克（Jeffrey L. Walker）向我介绍了OKR。他是甲骨文的创始人，曾经在20世纪80年代末甲骨文飞速发展期间担任CFO。当时，杰夫在甲骨文用的就是OKR。可贵的是，他教导我，要想获得真正有效的沟通，就要不断聚焦于那些令人渴望的成果，而不是通过待办事项清单上的项目或任务进行交流。2011年，在杰夫的指引下，我开始了自己的OKR旅程。
我第一次为客户提供有偿的OKR教练辅导源自这样一项需求：“支持多个业务单元的几十个部门创建KPI（关键绩效指标）和绩效指示板。”我收到一份长达20页的战略文件，里面挤满了KPI、战略支柱和优先事项。这份文件令我感到茫然，于是我又重读了几遍，然后运用OKR的框架对其中的内容进行了梳理和描述。当我在一张纸上以OKR的形式呈现出战略，并拿给CEO和CFO时，他们眼睛亮了，马上要求我用同样的方式为每个业务单元和部门创建OKR。
在我为客户讲授的第一堂OKR培训课程中，我迎来了自己职业生涯的转折点，标志就是在辅导中涌现出的批判性思维。我第一次意识到，我从事的是一项可能改变游戏规则的事业。参与这次付费培训的有40位经理人，几乎每个人给我的反馈都比我以往接收到的积极10倍。我意识到，自己正在做一件大事！以前的模式是经理通过提问来获取数据，从而支撑他们老板的财务模型，而这一次，我告诉中层经理如何提出一系列不一样的问题，而且这些问题应该由他们自己解答。来看看下面的例子：
我们的团队为何存在？
对我们来说，要想在近期取得可衡量的进展，最重要的领域是什么？
我们如何知道自己已经达成了目标或取得了可衡量的进展？
这些问题正是杰夫·沃克向我介绍OKR时所问的问题，令我内心深感震撼。这些问题迫使人们运用迈克尔教授提倡的批判性反思。我意识到，伟大的导师和教练往往强调的是提出问题，而不是给出建议。
尽管当时没有“OKR教练”这样的工作岗位，但我还是设法找到了自己最满意的工作。我加入了Betterworks，一家OKR软件公司。
对我来说，加入Betterworks五个人的团队是非常难得的机遇，因为这个初创团队正处于前期融资的阶段。就在我入职几个月后，传奇的硅谷投资人、被誉为OKR布道者的约翰·杜尔向我们这家年轻的公司注资1200万美元，这是他自投资谷歌以来最大的A轮投资！
我为Betterworks的客户提供培训，帮助他们制定OKR并将其加载到我们软件的早期版本中。我花了大约两天时间辅导一家客户的几个团队。虽然客户的反馈很积极，但Betterworks的CEO并不高兴。因为软件公司是通过交付可复制的技术而不是耗时的服务来获得高估值的。事实上，Betterworks的领导层希望我能够在几小时内辅导完客户所有的团队，而不是花几天时间才辅导其中的一部分!
正因如此，我在2014年离开了Betterworks，创立了OKRs.com，决定专注于OKR教练的事业。尽管自我感觉方向是对的，但我却不得不面对三个现实的困扰：①我缺乏稳定的收入来源，②很难找到需要OKR教练的客户，③我没有营销预算。当时，几乎没有人听说过OKR，所以我决定暂缓实现自己的梦想，去做一些与OKR无关的咨询工作。这种感觉令人不适，于是我去找了杰夫·沃克。
杰夫：哪些事你最得心应手，既有意义，又有商业价值？
我：OKR教练。
杰夫：你平均每周做多长时间OKR的辅导？
我：三四个小时吧。
杰夫：那你为什么不做30～40小时呢？
我：不大可能，客户付钱给我是让我为他们构建财务模型。
杰夫：别再做其他事情了，开始专注于OKR教练的事业吧。如果你得不到报酬，那就免费。把尽可能多的辅导作为你的目标，无论是免费还是付费。如果你能增加商业价值，人们一定会为它买单。而且，一旦你能提供显著的价值，你就会发现这个市场到底有多大。
短暂的交流让我接受了杰夫提出的挑战。我开始为人们提供免费的OKR辅导，无论是谁，只要他肯给我一个小时。在那段日子里，我录了数十场辅导课程。然后不断重听每一段录音，把其中有把握的部分转录下来。我还用迈克尔教授在斯坦福教给我的“左手栏”练习（LHC），分析自己在哪些地方陷入了困境，哪些地方取得了突破。这的确花了我一段时间，但最终让我确认了OKR教练的价值。
自那时起，我全神贯注于OKR教练的事业。2015年，我获得了一点收益。2016年，我实现了真正意义上的盈利。那一年，我与保罗·R.尼文合著了《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》。2018年，我几乎已经无法满足市场对教练服务的需求。因此，我扩大了团队，迪克兰·雅普坚（Dikran Yapoujian）加入了进来。在迪克兰取得成功的基础上，我开始指导更多的OKR教练。2018年年中，许多来自世界各地的OKR教练与我联系，咨询如何卓有成效地为他们的客户提供OKR教练服务。
本书囊括了卓有成效的OKR教练所需要的基本内容，这些内容来自过去10年中数百个组织的OKR教练项目以及OKR教练社区的贡献。书中“我”指的是本人—本·拉莫尔特。“我们”指的是OKRs.com的教练团队。
OKR教练应该了解的趋势
2016年出版的《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》至今仍具有重要意义，我们从中学到了很多，但同时也看到了一些重大变化。我们认为，在你开始学习OKR教练的具体内容之前，应该先了解以下7个发展趋势。
（1）组织正在推迟在个人层面上设置OKR。早在2016年，我们有近一半的客户在一开始就希望在公司层、团队层和个人层全面设置OKR。而今，大多数组织都接受这样一种原则：我们应该从最高层开始设置OKR，而且在设置个人OKR之前，应当先在几个团队中进行试点。我们几乎所有的客户都认为，不应该强制要求所有个人都去设置OKR。从我们的角度来看，这是一个巨大的进步。本书第3章将分析组织中设置OKR的层级。
（2）组织愿意用更长的时间逐步推行OKR，循序渐进。2016年，相当多的组织希望仅仅通过一两个电话或一次简短的工作坊就能导入OKR，它们并不需要持续的辅导。而今天，几乎所有组织都渴望得到持续的支持，从而能够确保它们至少在一个完整的周期内成功运用OKR。本书第2章介绍了我们如何用8～12个月的时间圆满完成OKR的教练辅导。
（3）将OKR作为“批判性思维框架”已经成为广泛的共识，即使是那些没有正式运用OKR的组织也这样认为。我们最近有一些客户正在运用OKR的规则优化他们现行的目标管理系统。事实上，一些发展更为成熟的客户（比如美国银行业的巨头）早已运用了KPI、MBO（目标管理）和平衡计分卡等目标管理系统，但他们总觉得还差点什么。不过，他们也向我们表达了自己的担忧，担心导入OKR系统可能会引发某种倒退。可以想象，在现行目标管理系统的基础上，添加另一套管理系统难免增加管理成本。尽管如此，这些组织还是要求我们提供培训，从而让员工更多地关注结果，并把他们的日常工作与组织的总体战略联系起来，哪怕只是在日常工作中把目标设定做得更好。
因此，我们为这些尚未正式导入OKR的组织提供OKR教练辅导。我们告诉大家，作为OKR教练，我们将通过结构化的问题，引导他们优化现有的目标设定流程。我们会问一些基本的问题，比如: ①“为什么这个目标现在如此重要？”②“到了年底，你怎么知道自己达成了目标？”③“各项任务预期的结果是什么？”这些问题驱使人们进行批判性的反思，自然而然地帮助他们改进了现有的目标设定体系，虽然我们并没有把它叫作“OKR”。与这类客户合作，我们提供的是特别的专项辅导，而不是本书第3～5章中呈现的全周期辅导。
（4）组织OKR的数量呈下降趋势。回想2011年，我们经常听到，一个组织设定目标的最佳数量是“5 ± 2”个。也就是说，目标最少是3个，一般应该是5个，最多不要超过7个。到了2016年，我们大多数客户的目标是3～5个，每个目标有4～5个关键结果。而到2020年，几乎我们所有的客户最多都只设定3个目标，每个目标只有2～4个关键结果。我们认为这是非常积极的进步，因为OKR就是驱动人们聚焦的，“少即是多”的信条正在得到越来越多人的认可。
（5）把“目标描述”改为“为什么现在”。早在2016年，我们就建议在每个目标之后加上一个“目标描述”。这让我们的客户有些困惑，所以并不是每个人都采纳了这个建议。到2018年年中，我们所有的客户都采用了“为什么现在”，而不是“目标描述”。大家用3～5个句子说明为什么这些目标现在如此重要。尽管这种对“为什么”的强调往往是感性的，但它统一了人们的思想，激发了员工的动力，从而能够确保大家在花费大量时间制定关键结果之前，把握目标的本质。
从“为什么现在”开始，总是能给人们带来价值。许多客户反映，用“为什么”的方式开始，澄清目标当下的重要性，是他们运用OKR最大的获益。领导层也总会在呈现关键结果之前，用整幅幻灯片完整分析“为什么现在”的问题。
（6）OKR周期延长为4个月。尽管常规的做法都是以季度为OKR的周期，不过，从2019年开始，我们有近一半的客户将OKR周期调整到了4个月，以避免假期等因素导致工作时间缩短的影响。以季度为周期的组织通常在2月中旬甚至下旬才发布第一季度的 OKR。这样一来，在制定第二季度OKR之前，它们只有几个星期的实施时间。此外，出于暑假的缘故，它们通常还会在7月再经历一次延期。很多因素都会让人们感到时间紧张的压力。
销售团队通常专注于在季度内完成任务，而其他团队比如财务部，可能刚好在一个季度开始的时候忙于结账。一个充斥着更多其他工作的OKR周期很可能会让人们不堪重负，加剧了周期的紧张。将周期由3个月调整为4个月的团队普遍反馈，他们更倾向于每年3个OKR周期，而不是4个。
（7）组织正在调整方法，以应对2020年开始的全球疫情。新冠肺炎疫情期间，没有什么好方法可以有效运用OKR，不过，这反而是一件对所有组织都有意义的事。我们注意到两个积极的变化。
第一，许多组织正在用维护企业健康的指标取代那些雄心勃勃的关键结果。比如：我们的一个客户决定删除他们关于新增客户数量的关键结果，转而专注于维持他们现有客户的高满意度。
第二，某些受新冠肺炎疫情影响特别严重的组织选择暂停OKR项目的实施计划。事实上，它们已经没有实施OKR了；不过，这些组织一致反馈，OKR的思考框架正在帮助它们度过危机。它们只需修改OKR教练的常规问题。比如：OKR的常规问题“近期内最重要的改进目标是什么”在危机模式下，可能会变成“在危机期间，需要聚焦维持或保护的最重要的领域是什么”。
本书详细阐述了上述7个趋势以及更多内容。如前所述，每一章都将以一个练习结束。如果你想跳过以下这个练习，直接阅读第1章，那也可以。不过，下面的练习排在第一位是有原因的。这是你分享自己OKR故事的好机会，不妨想想是什么让你捧起了眼前的这本书。
前言练习：你的OKR的故事是什么？回顾一下到目前为止自己的OKR旅程。
根据下面的提示或者随意写下任何你所想到的事。
你为什么想成为OKR教练？
你如何把自己整个教育和职业生涯中的教练经验与OKR教练的工作联系起来？
你曾接受过其他OKR教练的辅导吗？
作为OKR教练，你希望产生什么样的影响？如何衡量这种影响？
奖励：将你的OKR故事发送到Ben@OKRs.com，标题写上“MY OKRS ORIGIN STORY”。我们就可以开始交流，探讨合作方式了。
本致力于OKR的事业已经十几年了。据我所知，他辅导过的公司比任何OKR教练都要多。有了本这些来之不易的经验，你就可以直接“站在巨人的肩膀上”，避免大多数人在开始使用OKR时所犯的低级错误。他非常真诚，毫无保留，不仅为我们提供了正确运用OKR的方法，还告诉我们实践中种种不当的做法。我早已迫不及待地想要学习这些新的方法。此外，这本书的真正成功之处还在于它通俗易懂，每一个案例都非常贴切，书中的练习还能够帮助你更有效地学习，从而确保你做好充分的准备，排除团队实践中的任何障碍。如果你正在运用OKR，并想去帮助其他人，你应该把这本书作为案头的必备。
—克里斯蒂娜·沃特克（Christina Wodtke）
斯坦福大学讲师、《OKR工作法》作者
本的第一本书《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》在我们团队中备受好评，促使我们在两年前开始运用OKR。现在我们已经准备好将OKR扩展到部门层面，而这本实战手册又给了我一条坚实的道路，让我能够基于结果而不仅仅是产出来设定目标。每当我感到迷惑，我都会求助于这本书。单是书中的“教练辅导要领”和“练习”就已经让我觉得物超所值了。
—菲尔·克拉克博士（Phil Clark, Ph.D.）
3M公司技术总监
《OKR教练实战手册》对我们为整个组织提供OKR教练辅导发挥了直接且积极的影响。本在书中将如何成为一名伟大教练的深刻理解及其行之有效的方法融为一体。这是OKR内部教练和外部教练的宝藏。
—彼得·科尔（Peter Kerr）
英国Auxin OKR有限公司常务董事/联合创始人
这本实战手册使我们的OKR之旅更加富足。它使我们的教练能够与客户共同实施OKR。本的工作让我们的客户非常受益，它们更加专注，也更加成功。这是OKR教练的实用指南，你在哪儿也不可能找到比这本书更好的了。
—詹姆斯·休斯（James Hughes）
成长教练，GROW商业培训，南非
这本书是OKR教练的第一个工具包。拉莫尔特带我们到幕后了解OKR教练的实际工作。我一直在寻找成为OKR教练所需要的可靠信息，这本书全有了。
—琼妮·潘格斯图博士（DR. Joni Phangestu）
成长咨询公司董事，印度尼西亚
我强烈建议你把这本书从头读到尾。然后，你可以在融入自己的见解与辅导经验后，再读一遍。我自己的顿悟有：反思“为什么是现在”这个问题，可衡量的目标和健康度量项之间的区别，以及团队层OKR创建七步法。
—马克·甘迪（Mark Gandy）
G3CFO创始人、CFO书架播客制作人
本·拉莫尔特自2010年开始就一直是这个领域中经验最丰富的OKR外部教练。《OKR教练实战手册》是OKR领域最新的集大成之作，也是第一本专门为OKR教练编著的实用指南。每一位OKR践行者的书架上都不应该少了这本书—你一定会学到很多!
—丹尼尔·J.蒙哥马利（Daniel J. Montgomery）
敏捷战略董事总经理
OKR的简单是它吸引人的主要原因之一。然而，一旦进入实践之中，这种简单就备受考验。本的这本书精妙地处理了这一点，预测并解答了在实施过程中遇到的主要问题和障碍。拥有这本书，就相当于拥有了三年OKR的实践经验。
—罗德里戈·加利布（Rodrigo Garib）
智利人民优先公司CEO
人力资源管理
据我所知，本·拉莫尔特辅导过的公司比世界上任何OKR教练都要多。这本书通俗易懂，所有的案例都非常贴切，书中的练习还能帮助你更好地学习。这一切，都将帮助你扫清任何为团队赋能的障碍。如果你正在运用OKR，并希望为他人提供帮助，就应该把这本书作为案头的必备。
克里斯蒂娜·沃特克（Christina Wodtke） \ 斯坦福大学讲师、《OKR工作法》作者
《OKR教练实战手册》来得正是时候，通过教练帮助企业实施OKR，是行之有效的方式，可以让正在实施OKR的企业少走弯路，节省宝贵的时间和金钱。本书作者本·拉莫尔特有丰富的OKR实战经验，在书中分享了很多宝贵的咨询经验。我相信，OKR在国内有一个光明的未来，能够成为广大企业制定和执行目标的有力工具。
张勉 \ 清华大学经济管理学院领导力与组织管理系副教授
《OKR教练实战手册》是企业内外部OKR教练的福音，它能够系统地帮助他们掌握OKR辅导落地的各种专业技能，少走弯路，让OKR推行得更加顺利。本书的作者本·拉莫尔特是我所见过的为数不多的真正地把OKR的推行当作使命的OKR教练，他有近10年的OKR从业经验，其间辅导了大量硅谷企业高管。《OKR教练实战手册》来得正是时候，强烈建议OKR从业人员都读一读，你一定能从中获益不少。
况阳 \ 《盖亚组织》《绩效使能：超越OKR》作者
越来越多组织的实践表明，OKR的成功有赖于一支深刻把握OKR底层逻辑、熟练掌握OKR实践技术并能够创造性开展工作的教练团队。今天摆在你面前的这本书，可以作为组织培养OKR内部教练的教材。《OKR教练实战手册》凝结了全球逾200个组织的试错学习和成功经验，无疑是一剂良方，可以让你保证基本面的正确，少走很多弯路，避免付出不必要的代价。
李靖 \ 《OKR完全实践》作者、《OKR教练实战手册》译者
“每次OKR的跟踪会议都让我感到沮丧！”作为一家知名车企的人力资源负责人，陈总的话让我的心情变得复杂。他和我年龄相仿，每次见面的时候，脸上都洋溢着笑容，惺惺相惜之情溢于言表，但他的眼神却掩藏不住内心的无奈与苦涩。微微耸起的双肩，让人依稀看到他背负的重担。
陈总多年前开始痴迷于OKR，用他的话来讲，他看遍了国内所有的OKR书籍，参考了数十篇国外网站上关于OKR的专业文章，他不但四处参加学习，还邀请过几位国内略有名气的老师到企业授课，甚至还开设了个人公众号，分享自己OKR学习实践的心得。一年前，他与CEO力排众议，决心将OKR作为组织创新的突破口，计划在部分团队的试点成功后大力推广。
然而，事与愿违，OKR在历经大半年的试点后，陷入了困境。一是经营层对OKR始终没有达成共识，加上实践中OKR与KPI并行的情况，给团队造成了大量的困扰。二是由于缺乏OKR教练的辅导，管理者不清楚如何才能应用好OKR，在具体实践上也缺乏相应的技能；每次OKR的跟踪会议就像是冗长的进展报告，员工觉得对自己帮助不大。三是OKR要执行的日报、周回顾、月复盘、季评估等，让大家觉得是日常工作以外的沉重负担。
实际上，这家车企的经历并非个例。可以说大多数积极拥抱OKR的企业并没有从中受益，这一点可以从我们近年来服务的客户中得到反映。事实上，我们辅导的绝大多数客户都不是首次导入OKR的企业，而是在运用OKR一段时间后陷入了困境的组织。其中，有的是自己组织学习并导入的，还有更多的是在外部教练的辅导之下推行的。它们与许多浅尝辄止、偃旗息鼓的企业不同，它们并没有否定OKR的价值，依然坚定地认为OKR适合自己，但实际运行的结果却是流于新的形式，甚至造成了组织内部的混乱，浪费了企业的时间，牺牲了团队的努力，还损害了员工的信任……这些残酷的现实与当初拥抱OKR的热情形成了鲜明的反差，令人倍感遗憾。
中国企业始终不缺乏学习先进管理方法的热情，几乎每一种舶来的新方法都会被热情追捧。市场的推波助澜，又会让更多的人趋之若鹜。而在一次次的狂热过后，真正能从中受益的却始终是凤毛麟角，究其原因，恐怕不能简单地作答。
一个最重要的原因可能是—断章取义。人们热衷于OKR往往是因为它看似简单的结构：O（目标）和KR（关键结果），殊不知，OKR简约但不简单。我在辅导企业的高管工作坊时，常常会告诫：“我们想复杂了，团队运用就会简单；我们想简单了，团队用起来就会复杂。绝不能想当然！”而现实中，很多企业仅仅基于对OKR基本框架的了解，经过几个模拟的练习之后就大刀阔斧地推而广之，完全忽视了令OKR发挥作用的底层逻辑与核心思想，而这些内在因素恰恰才是OKR的灵魂所在。
另一个重要的原因可能是—囫囵吞枣。大多数企业对OKR的热情来自知名企业的成功案例。它们渴望通过效仿这些企业的方法，复制别人的成功。因此一味盲从、照搬照抄，把知名企业的种种做法奉为圭臬，对其顶礼膜拜，而丝毫不考虑自身的实际情况，坚持所谓的“先僵化再优化”。殊不知，彼之蜜糖，汝之砒霜。一味复制技术的邯郸学步不可能学得像，必然会遇到障碍；而一旦遇到了问题，要么草率地调整使得OKR异化，要么武断地得出结论，认为OKR不适合自己的组织，继而偃旗息鼓。
本书作者本·拉莫尔特和保罗·R.尼文在《OKR?：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中，给OKR下了这样的定义：“OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求……”我们不妨把这句话简单地理解为：好方法和好习惯。毫无疑问，好习惯自然是为了运用好方法。而对好方法来说，我想至少应该具备这样一些条件：①建立在系统的理论基础之上，具备内在的底层逻辑；②经过大量实践的验证，行之有效；③具有广泛的适用性，可以匹配不同特质的组织。
对这个标准而言，大多数企业缺乏理论与实践经验兼备的专业人才，也无法投入大量的人力结合组织的特质进行专项研究，更不可能消耗宝贵的时间盲目探索。它们自然希望求助于外部。然而，没有对OKR的深入认知，必然缺乏判断和甄别外部教练的能力。唯一的方法是看名气，碰运气。这无异于病急乱投医，后果可想而知。
令人欣慰的是，随着OKR广受关注，中国有越来越多的专业人士投身于这个领域，我们不断看到越来越多关于OKR的文章，该领域的出版物也如雨后春笋般不断涌现，为组织深入学习OKR提供了滋养。遗憾之处在于，这些内容有的只是基于作者个人的理解，大家观点各异，甚至不乏矛盾和冲突；大多数专著系统性不足，对OKR的阐述仅仅侧重于少数的维度，难免以偏概全；最让人义愤的是，有些既不具备理论基础，又没有实践经验的作者，用剪刀加浆糊七拼八凑出一本书，贻害不浅。这一切，无疑又模糊了读者的判断标准，增加了企业实践的难度。
令人鼓舞的是，当今世界OKR实践经验最丰富的教练—本书作者本·拉莫尔特先生创办了OKR教练网，吸引了来自全球数十个国家和地区最优秀的OKR教练，并通过OKR教练网广泛地开展交流，总结彼此的经验教训，进而提升OKR在世界各国的实践水平。作为OKR教练网的创始成员，我有幸与世界各地卓有成效的OKR教练交流，被他们的坦诚、执着和无私奉献深深打动。本书正是在这样的背景下，凝结集体的智慧和经验升华而成的。感谢本·拉莫尔特先生和机械工业出版社华章分社的信任，把这部独出机杼的压卷之作交给我翻译。第一次看到本书的手稿时，我立刻被其中的内容深深吸引，不忍释卷。我对华章的编辑张竞余和孟宪勐说：“翻译这本书对我来说，不是劳作，而是享受。”的确，翻译本书的过程，就是我细致梳理和深入反思的过程，使我获益良多。
对企业战略的实现和组织的进化而言，OKR无疑是最能适应这个时代的管理体系。我们中国的企业理应将其吸收并内化，而这个愿望的实现，有赖于一个深刻把握OKR底层逻辑与核心思想、熟练掌握OKR实践技术并可以创造性地开展工作的教练团队。毋庸置疑，今天摆在我们面前的这本书，将让我们少走很多弯路，避免付出不必要的代价。对企业来说，本书可以作为培养OKR内部教练的教材，也可以作为选择OKR外部教练的标准。对OKR的外部教练和专业人士而言，本书所凝结的经验，无疑可以让你保证基本面的正确，避免重蹈他人的覆辙。
管理是复杂的，不可否认，任何观点和经验都有其局限性，这也正是我们每一次面对新客户、新项目时，敬终慎始、如履薄冰的原因。我们期待越来越多的中国企业能够培养出自己的OKR内部教练，并从中获益；我们期待中国涌现出更多专业的OKR外部教练，助力民族企业的创新发展；我们无限期待中国的OKR教练能坦诚交流，共同探索中国OKR实践的道路！这是我们这一代人的责任，也是我们这一代人的幸运！
李靖
2022年1月6日
推荐序一
OKR是一种结构化的目标管理方法，我从2015年开始在教学中向来自企业的管理者们介绍和推荐这种方法，经历了从一开始的响应者寥寥，到近几年开始流行的过程。我在欣喜之余，也担心OKR成为一种新的管理时尚，大家热情拥抱它一段时间后，又变得失望。之所以有这种担心，是因为我发现，一些企业实践者在听过我的课后，回到企业中推行的OKR，其实和他们过去实施的绩效管理方法并没有本质区别，而且效果并不尽如人意。我打趣地对他们说，猫还是那只猫，只不过被叫成了咪。
我反思，为什么在课堂上讲得很清楚的OKR方法，一旦被学员们使用，就走了样。可能有两个主要原因。第一，管理者们并没有从根本上理解和掌握OKR的本质，因此一旦需要结合自己企业的实际情况做调整，他们就不容易找到准确合适的方法；第二，我低估了OKR实施的难度，OKR不只是一种方法，实际上是在变革组织，需要有专业的人持续地帮助企业解决在实施中遇到的种种问题。有些问题颇具挑战性，即使在OKR专业圈内也在探索，企业没有外脑的帮助，很难突破。例如，如何做到OKR和考核解绑？这个问题可能阻碍了很多企业准确地实施OKR。
本书来得正是时候，通过教练帮助企业实施OKR，是行之有效的方式，可以让正在实施OKR的企业少走弯路，节省宝贵的时间和金钱。教练既包括专业的OKR咨询顾问，也包括企业内部对OKR已经有深入理解的管理者。本书作者本·拉莫尔特有丰富的OKR实战经验，在书中分享了很多宝贵的咨询经验，例如OKR先在组织中哪个层面开展更合适。同时，本书也包括来自世界各地的OKR教练们贡献的经验，兼顾了不同国家推行OKR时面临的挑战和难点。受本书启发，我也分享两点认识和体会，一个关于OKR的理论基础，另一个关于OKR和考核的关系，希望能帮助读者更好地掌握OKR。
OKR并没有统一的实施模板，但存在相对一致的理论基础。对这些理论基础理解得越深刻，推行OKR越不容易走样。OKR的理论基础主要来自管理大师彼得·德鲁克提出的目标管理理论，同时X-Y理论、目标设置理论、自我决定理论也影响了OKR的实践。X-Y理论反映了对人性的两种基本看法。X理论认为：多数人天生懒惰，只要可能就会逃避工作；多数人缺乏进取心，不愿承担责任，因此必须采取强迫命令、软硬兼施的管理措施。Y理论则认为一般人并不天生厌恶工作，在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任；控制和惩罚不是实现企业目标的唯一办法，组织可以通过使个人和组织目标融合一致，达到提高生产率的目的。德鲁克先生认为目标管理应该建立在Y理论的基础之上，如果上下级之间能协商并共同制定目标，那么下级就会对通过谈判确定下来的目标产生承诺。这样，上级就可以放松命令式的监管，让下级主动地去实现目标。德鲁克先生心中的目标管理是一种自我驱动型的管理方式。但是，不少公司在实践中，违背了这一核心理念，变成了上级给下级下达指标，过分强调经济动机，把目标完成情况和经济收入紧密挂钩的方式。OKR是对德鲁克先生提出的目标管理实践的回归与创新。
目标设置理论指出，目标本身的特点影响对人们的激励和工作绩效。目标设置理论有两条简洁有力的研究成果：第一，有具体的目标好过没有具体的目标；第二，有挑战性的目标胜过一般的目标。这两条看起来简单，但在实践中运用好，并不容易。例如，目前很多企业实施的绩效考核政策，由于目标完成率决定了考核得分，下级会千方百计争取容易完成的目标，实际上妨碍了制定有挑战性的目标。目标设置理论对于OKR所强调的目标聚焦，以及设置有挑战性的目标有很大的影响。自我决定理论重视内在激励对于员工工作绩效的影响，尤其认为内在激励对于创造力很重要。内在激励和外在激励相对应，外在激励是指物质奖励，而内在激励和工作本身有关，主要包括自主、成长和意义三个方面，对应人们能自主地决定如何开展工作、在工作中获得综合能力的提升、感到工作的重要性。OKR把自我决定理论应用到目标管理中，突出内在激励三个方面的重要性。例如，重视企业使命，强调让员工了解目标对于组织、客户甚至社会的意义；给员工提供公开透明的工作氛围，重视实现目标过程中的交流沟通；重视通过交流反馈，让员工在实现目标的过程中有学习的机会，感到自己能力不断有提高；在制定目标的时候，鼓励员工自主制定目标或完成目标的计划，减少由上而下的目标指派。
OKR并不是万能灵药，也有适合的场景。OKR最适合的场景，是目标和实现目标的过程，两者不确定性都强的情况，这也是OKR在特别需要有创新的公司或工作中率先得到应用的原因。OKR有一个特点常常困扰实践者，即OKR和考核分开。人们常常会问，如果不考核OKR，怎么能保证得到结果？其实，OKR和考核分开的本质，是强调对努力方向和关键过程的重视，如果方向正确，过程做到位了，大概率得到好的结果。对此，我想用一个例子来类比说明。我有一位同事，他的孩子在2019年高考中发挥非常出色，考进了北京市前100名，被清华大学录取。我向他请教经验，他告诉我，一定要重视错题本。他的孩子每周复盘错题，考试准备阶段再重点关注易错题，反复练习，不断提高。在这个例子中，考进清华大学是目标，高考成绩是结果，定期复盘错题是关键过程。我的这位同事对孩子的错题本没有什么考核，如果用错误率来考核，孩子就没有动力记录错题，或者平时选择做容易的题目，错题虽然少，但在正式的考试中，就没有办法获得好成绩。我曾经问过这位同事，孩子是怎么养成认真对待错题本的好习惯的，他回答，从小抓起。只有孩子从内心中重视学习，并养成好的学习习惯，稳定而出色的成绩才有保证。尽管孩子教育不能完全套用到企业管理上，但这个例子对深刻理解OKR，很有启发意义。
OKR和考核分开后，考核就不能根据目标完成率来进行了，但仍然需要根据实际情况，对被考核对象的最终结果进行评估，有两种常见的方法。一种是通过客观指标对结果进行相对比较，即和竞争对手相比，或者和过去的表现相比。例如，销售收入的目标是12亿元，但实际达成10亿元，虽然目标完成率是83%，但和竞争对手相比排名前列，或者比去年同期的销售收入有显著的增长，考核被评定为优秀。不过，这种存在客观指标，却不和目标完成率挂钩的方式，很多企业觉得难以理解，不好操作。因此，在实践中，企业往往还是习惯于制定目标基准线，超出基准线部分，采用额外奖励的方式。例如，我和一位企业管理者交流时了解到，集团公司将他派到一家多年亏损的下属公司做一把手，他去了以后，发现市场的压力传导不到下属公司的员工。他通过转变思想，调整采购和销售人员，修改奖励政策，当年就实现了扭亏为盈。他说，以前人们的思想是盯着保守的目标。因为完成集团下达1个亿的目标是完成目标，完成集团下达10个亿的目标也是完成目标，差异不大，缺乏有力的增量奖励机制，所以人们习惯于亏损，目标越低越好。他提出了要增量，而且实施了增量和奖励挂钩的政策，激发了员工的工作积极性。我提这个例子，是因为这种方式符合大部分企业的现状，在国内今后一段时期内，可能比相对比较的方法更普遍地存在。另一种是没有客观指标，那么就不可避免地需要通过人的主观判断来决定。由于一个人的主观判断可能存在偏差，所以往往引入多个人组成的小组对定性的指标进行评价，减少个人的偏差。例如，华为公司对技术研发系列员工的考核，是先由多名相关同事进行评估，接下来直接上级在同事评估的基础上打分，然后再通过绩效校准会确定最后的考核得分。不过因为依赖人的主观判断，所以在一些组织，也催生了各种形式的印象管理的现象，尤其是向上管理领导对自己的印象。
本书的译者李靖先生具有丰富的OKR实战经验，他精通和热爱OKR，并于近期成立了中国OKR教练网，构建专业社群，在国内推广OKR。我和李靖先生也计划开展OKR的专项研究工作，通过实证研究构建OKR特征的评价工具，积累OKR如何有效影响组织和员工绩效的证据。我相信，OKR在国内有一个光明的未来，能够成为广大企业制定和执行目标的有力工具。
张勉
清华大学经济管理学院领导力与组织管理系副教授
2022年1月22日
推荐序二
五年前，本·拉莫尔特出版了全球首本OKR实操书《OKR: 源于英特尔和谷歌的目标管理利器》（Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs）。时隔五年，本结合他自己和全球其他OKR专家的企业实践，创作了《OKR教练实战手册》一书，这是全球首本写给OKR教练的书。
这本书就像是及时雨一样。当前，无论是在国外，还是在国内，OKR都受到了企业管理者的广泛欢迎。放眼望去，一多半的企业，要么已经采用了OKR，要么已经在采用OKR的路上。就连不少政府组织，也都在积极地拥抱OKR。OKR正成为组织自我革新的良方。于很多企业而言，OKR是新事物，一方面它结构简单，一目了然，但另外一方面，正如大多数管理变革一样，其推行之路又远没有看起来的那么简单。这也就难怪很多企业在开展OKR的过程中，会遇到各式各样的问题了。他们亟需专业OKR教练的帮助。本的这本《OKR教练实战手册》来得正当时，诚如本在书的前言中写道：
“如果你是一名管理咨询顾问，以OKR外部教练的身份为客户提供OKR的培训或咨询服务，那么这本书正是为你量身定制的……
如果你在自己的组织中负责OKR的推动工作，或者正在思考如何在自己的组织中运用OKR，那么事实上你就是一名OKR内部教练，同样可以从本书中获益。”
一言以蔽之，这本书是企业内外部OKR教练的福音，能够系统地帮助他们掌握OKR辅导落地的各种专业技能，少走弯路，让OKR推行得更加顺利。
我与本相识于2016年初他出版《OKR: 源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书之后。当时我在华为开展的OKR试点，还处于刚刚起步阶段，很多地方都在摸着石头过河。在如饥似渴地搜罗了一切能搜罗到的OKR信息之后，我发现了本的《OKR: 源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书，于是很快地从美国亚马逊网站上购买了一本英文版。拿到之后，我如获至宝。在读完之后我更是激动不已。本在书中详细地介绍了OKR实操的很多细节，包括OKR在企业的具体案例，OKR如何评分，都做了详尽的描述，对于摸着石头过河的我们而言，这帮了我们很大的忙。再后来，机械工业出版社拿到了《OKR: 源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书的中文版权，希望能有一位懂OKR的企业界专业人士把它翻译出来奉献给中国读者。编辑张竞余联系上了我，我毫不犹豫就答应了这桩差事。我的想法很简单，如果不仅能在华为点燃OKR的星星之火，还能让OKR尽可能在更多企业去燎原，何乐而不为呢？此后，在翻译过程中，为了更加忠实于作者的本意，我邮件咨询了本，就书中的诸多内容进行了请教，他也都做了回复。自此，我们初步建立起了友谊。
2017年初，我被调往华为深圳总部负责OKR在公司的推行。为了帮助华为更多HR和管理者系统了解OKR，我再次联系了本，邀请他到华为做一次专场分享，本愉快地答应了。2017年5月，本开启了他的华为之旅，我们一起共进晚餐，探讨了很多OKR话题；我们还邀请他参观了华为的智慧城市展厅，华为的技术实力让他惊叹不已。我们最终为本安排了两场OKR分享：一场面向公司总部人事绩效管理工作的HR、CEO，大家就OKR话题进行了深度的学习和探讨；一场面向公司高层管理者，并同步进行了全球线上直播。在我们开展了OKR试点半年之后，本的这场分享给我们带来了很多新的启发。从某种程度上说，本的分享，帮助我们把华为的OKR推进到了一个崭新的阶段。
此后，我一直与本保持着联系，他也会时常问起我在华为开展OKR的情况。在我写作《绩效使能：超越OKR》一书期间，本也给了我很多很好的建议。我们就像是一对超越地域限制的OKR搭档一样，在不同的国度致力于相同的目标—OKR在企业的系统推行。2018年底，本告诉我，他准备写一本OKR教练方面的书。他计划在书中汇集更多的OKR案例，以系统地指导OKR内外部教练更好地帮助企业开展OKR。他也邀请我分享一些华为的OKR实践，我欣然应允，并很快用英文描述了一个华为OKR开展的小实践发给了他，本把它整理汇集在了《OKR教练实战手册》一书中。当《OKR教练实战手册》终于成稿，并经李靖在2022年翻译成中文版后，张竞余把译稿发给了我。我完整地通读了一遍。虽然我对本的这本书有不少了解，但再一次，我越读越兴奋，本在这本书中，把OKR辅导方法讲解得既系统又深入浅出，辅以大量的企业实践案例，非常有场景感，不空洞。这不正是当下OKR从业者正在努力寻找的OKR教练书吗？即便是像我这样浸泡在OKR领域多年的OKR老人，读完之后仍觉获益良多。
迄今为止，我还从来没有正式为他人的书籍写过推荐序，本的《OKR教练实战手册》是第一本。我强烈推荐它，一方面是因为这本书确实写得太好了，另外一方面也是基于我对本的了解，他是我所见过的为数不多的真正地把OKR推行当作自己使命的OKR教练，他有近10年的OKR从业经验，其间辅导了大量硅谷企业高管。更值一提的是，李靖的中译本翻译得非常通俗易懂，由于我自己曾经也做过翻译，我深知用心翻译一本书的艰辛，要特别感谢李靖。
OKR在中外企业界已经燎原，但OKR要真正在企业中产生长久的实效，造就更多的“字节跳动”，还需要众多OKR内外部教练一起努力。《OKR教练实战手册》来得正是时候，强烈建议OKR从业人员都读一读，你一定能从中获益不少。
当前OKR在企业界的开展情景，就如同诸葛亮草船借箭中的场景一般，“万事俱备，只欠东风”。企业界对OKR的拥抱程度已然就位，就只差专业OKR教练的这阵“东风”了。OKR内外部教练们，行动起来，用更卓有成效的OKR辅导技能，成功地从老旧的目标管理世界借取十万利箭，打赢OKR和老旧的目标管理的赤壁之战吧！
况阳
《盖亚组织》《绩效使能：超越OKR》作者
2022年1月于南京
赞誉
中文版序
推荐序一
推荐序二
译者序
前言
致谢
第1章 什么是OKR教练辅导，为什么现在如此重要 ┆ 1
OKR的现状以及为什么现在到了提升OKR教练技能的时候 ┆ 2
什么是OKR教练辅导 ┆ 4
OKR教练辅导现场摘录 ┆ 7
第2章 OKR教练辅导：阶段、周期、角色 ┆ 20
OKR教练辅导的阶段 ┆ 21
OKR教练辅导的周期 ┆ 24
OKR教练辅导中的角色 ┆ 26
第3章 教练辅导第一阶段：系统设计 ┆ 37
从“为什么”开始，基于客户应用OKR的背景 ┆ 38
10项通用设计要素 ┆ 41
第4章 教练辅导第二阶段：导入培训 ┆ 86
从背景和自我介绍开始 ┆ 87
理论和应用：OKR工作坊的两个部分 ┆ 87
应用1：高层OKR工作坊 ┆ 89
应用2：OKR内部教练培训 ┆ 99
应用3：团队OKR工作坊 ┆ 102
第5章 教练辅导第三阶段：全周期辅导 ┆ 107
步骤一：OKR的制定和对齐 ┆ 108
步骤二：OKR的跟踪和监控 ┆ 124
步骤三：OKR的反思和重设 ┆ 129
OKR全周期教练辅导案例：客户成功团队 ┆ 134
后记 开启你的OKR教练之旅 ┆ 144
附录A 回答前言中的问题 ┆ 163
附录B OKR教练辅导要领 ┆ 170
附录C OKR教练的五大信条 ┆ 178
附录D 词汇表 ┆ 179
附录E 贡献者 ┆ 185
关于OKR教练网 ┆ 187
