人力资源管理必须更加综合，毕竟能够为组织提供价值增值；人力资源至关重要，因为人力资源工作更像是战略业务伙伴，你要为自己的客户提供更好的服务。过去的十多年中，诸如此类的说法在众多公司的人力资源部门之间传播，与此同时，纷繁的论文、图书、调研报告都断言人力资源是商业成功的关键。人力资源是仅次于销售和客服、对公司有显著影响的第三因素。但是事实如何呢？而且这个宏大的想法又如何才能落到实处？本书给出了答案。

将人力资源战略与业务目标紧密结合的成功实践

人力资源成为战略性业务伙伴
Strategic Business Partner
Aligning People Strategies with Business Goals
（美） 达娜·盖恩斯·罗宾逊（Dana Gaines Robinson）　 詹姆斯 C. 罗宾逊（James C. Robinson）　著
孙贺影　姚 兰　周 宇　译

封底：
罗宾逊夫妇为愿意承担战略性业务伙伴角色的人力资源专业人士编写了这本指南。这是迄今为止我所见到的最好的将战略和策略结合在一起的书籍，非常实用。
—— 杰克·菲茨-恩兹博士　Human Capital Source公司创始人和首席执行官
我是达娜·盖恩斯·罗宾逊和詹姆斯 C. 罗宾逊著作的忠实读者，本书写得非常好，紧扣主题。千万不要错过本书！
—— 肯·布兰佳　《一分钟经理人》和《秘密》合著者
成为战略性业务伙伴是人力资源领域面临的最重要的挑战，罗宾逊夫妇在本书中为人力资源专业人士提供了具体的行动指南。
—— 杰克·菲利普斯　ROI研究所董事长
罗宾逊夫妇又一次做到了将人力资源专业人士的标准提高到崭新的令人激动的高度。本书非常易读、实用，且很有启发性，是战略性业务伙伴必读必学的一本好书。
—— 哈罗德·斯托洛维奇博士　
CPT、畅销书《说教不是培训，培训不等同绩效提升》作者
终于有一本关于人力资源从业者如何与主要决策者配合的“行事”指南！活生生的实例和“你能做的事情”栏目中的活动使得本书成为人力资源专业人士值得信赖的参考书。
—— 基恩 M.　威廉姆斯　SPHR、美联银行副总裁和人力资源学习战略官
几乎所有的人力资源专业人士都知道在公司的战略工作中要有一席之地。但如何获得这样的席位？他们应当如何做？本书将教会你如何去做。
—— 威廉姆 J.　罗斯维尔博士　
SPHR、《战略人力资源领导》和《人才发展战略》合著者
作者将多年的人力资源实践经验浓缩在本书之中，这是他们迄今为止对人力资源发展做出的既独特又十分重要的贡献。本书注重实践，可以将其中的知识迅速运用到实际工作中去。
—— 杰夫·贝尔曼　
《不再其位时如何将事情继续进行下去》和《顾问实践》作者

前：
战略性业务伙伴的主要职责是什么？
人力资源从业人士如何向这一角色转变？

本书回答了上述人力资源发展中的经典问题，并通过实践发现战略性业务伙伴的主要职责是：
与业务领导建立战略性业务伙伴关系；
通过与业务领导合作，识别战略性合作机会；
在与业务领导一起工作时要给业务工作增加价值，带领人力资源部门进行工作方式转变，即由传统工作方式向战略性工作方式转变。

研究表明，公司高管把人力资源部门排在销售部门和客户服务部门之后，重要性列第三位。企业对人力资源部门及其从业人员的战略性角色作用的发挥有着越来越高的要求。不过很遗憾，研究也表明真正成为战略性业务伙伴的人力资源部门是非常少的。大部分的人力资源部门还在从事行政和策略性的管理工作，而这类工作现在被越来越多的公司外包出去了。
本书为人力资源部门和组织发展与学习部门的专业人士提供了向战略性业务伙伴转变的具体指南，包括案例分析、练习、窍门和在组织中成为战略性业务伙伴的工具。

后：
作者简介
达娜·盖恩斯·罗宾逊是变革合作伙伴公司的创始人和总裁，詹姆斯 C. 罗宾逊担任董事长。这是一家人力资源咨询公司，主要的客户包括吉列公司、荷兰国际集团（ING）、美联银行、基督教青年会（YMCA）和许多其他客户。
罗宾逊夫妇经常在美国或世界大型会议上作为嘉宾发言。变革合作伙伴公司成立于1981年，位于美国宾夕法尼亚州匹兹堡，致力于为全球客户服务。 他们一起合著了几本书，如《有影响力的培训》、《绩效培训》和获过奖的《绩效咨询》。此外，罗宾逊夫妇还与肯·布兰佳合著了《缩小差距！企业实现更高绩效的四步曲》。
他们也一起编辑了《从培训转向绩效》一书。 罗宾逊夫妇曾经获得ASTD颁发的职场学习与绩效改进卓越贡献奖和ISA颁发的思想领袖奖。

“人力资源（HR）工作只有更加紧密地和我们的业务运作相结合，才能为组织创造价值。每个人都应按照战略性业务伙伴的方式去工作，这对我们是至关重要的。我需要你们每个人都能成为客户‘周围’最可依靠和最可信赖的业务伙伴。”

　　在过去的十几年中，类似的说法已经广泛地影响到各种各样组织的HR部门。在杂志报道、书籍、演讲和学术研究中，HR部门关系到业务成败的论述已经得到广泛的重视。在最近埃森哲的一项研究中发现，绝大多数公司的高管已经将HR部门视做继销售部门和客户服务部门之后，排在第三位对公司发展起到“突出重要”作用的部门。（2002/2003，p.12）
　　由此引起共识：HR部门必须成为业务部门的战略性业务伙伴（SBP），任何行动都要与业务活动紧密相连。在有关HR的各种报告中，你都会看到，50%～90％的HR部门“正在向这一方向转变”，然而埃森哲的研究报告显示的实际结果却让人失望，只有13％的公司高管对整个HR部门的工作表示“非常满意”。其中的一个原因是：很多的HR部门依然以比较初级的事务性工作和战术性工作为主的运作模式进行。洛杉矶南加州大学“高效组织中心”的两位研究人员爱德华·劳勒三世和苏珊·莫尔曼表示：“虽然我们对HR部门成为SBP的共识给予很多关注，但研究结果却让我们感到十分意外。我们发现HR部门的日常的工作行为和组织架构方面并没有就此而发生大的改变。”
　　HR部门向战略性角色迈进的速度比较缓慢的原因之一是HR的“战略性HR”角色定位和“业务伙伴” 角色定位不是很清晰。目前这些角色定位还不成熟，只是停留在概念层次，吸引着人们的眼球。本书所描述的SBP是指那些能与公司管理层一起制定、协同和实施相关的HR战略行动的、帮助企业成功的群体。这类群体成为伙伴关系要达成的理想状态是：在公司层面的战略制定中和业务计划的制定中要做出贡献。但是，实际情况中SBP每天都在做什么呢？这个角色和其他HR角色、学习部门的角色以及组织发展（OD）部门的HR角色有什么区别呢？SBP应当采取什么样的有效行动才能赢得与公司领导一起探讨业务问题和业务发展方向的权利呢？一旦HR业务伙伴能与公司领导层肩并肩工作，能够给公司提供什么样的增值服务呢？这些问题都是本书要回答的问题。
本书涵盖的内容
　　在1995年，我们曾经出版过一本书叫《绩效咨询》（Performance Consulting）。从那时开始，我们就与数以千计的人力资源工作者、企业学习部门的负责人和OD部门实践者一起工作，担当起企业业绩顾问角色的作用。我们经常向他们提出的一个问题是：“如何让公司领导层更愿意在战略层面与你们合作？”关于这个问题的回答包含在这本书中。
　　我们在实际工作中用自己的行动履行我们的主张。在《绩效咨询》这本书里，我们给读者提供了如何让绩效咨询角色成真的建议。在本书中，我们会用同样的方法告诉大家如何在HR部门中发挥SBP角色的作用。我们认为“战略性”和“增值”说法完全是概念性的，在实际中无法落地。在本书里我们将从实际的角度出发，从五个角度探讨履行SBP角色所需的行为和行动：
　　 澄清以战术为导向HR部门和以战略为导向HR部门的不同;
　　 提供SBP的职责模型;
　　 探讨与客户形成战略合作关系或成为客户战略项目伙伴行之有效的做法;
　　 明确SBP在与管理层面“肩并肩”合作时可能带来增值内容;
　　 对那些希望在组织当中在战略层次上发挥作用的HR部门，给出了需要采取和必须采取的行动指南。
　　本书值得注意的是：这是一本关注SBP角色的书。这和市面上很多就HR部门进行战略性运作的要求进行论述的书籍不同。但不可否认，后者的确是一个重要的话题。虽然我们在最后一个章节探讨了人力资源部门如何运作、如何设计架构更好地支持SBP角色，但其他的章节都是从你作为SBP的角度出发，探讨你应当采取哪些行动。我们关注的目标是如何回答这样一个问题：“作为一个SBP，你每天都应该做些什么才能使你成为真正的SBP？”
这本书为谁而写？
　　你会注意到本书的目标读者不仅限于HR工作者。我们是从更广泛的角度来定义本书的读者的，这些读者包括HR部门工作成员、培训与学习部门的工作人员和OD工作从业者等。从本质上来说，这本书是写给在任何领域从事和人相关工作的人，无论是营利组织、非营利组织还是公共事业单位。这本书从组织内部工作者的视角进行编写，不受制于组织大小。本书所提及的大部分的技术和实践都对从事顾问式角色的个人有帮助。如果你的工作职位和角色和下面列表中的内容相关，也适合成为这本书的读者。
个人贡献者角色 领导角色
福利顾问 首席学习官
薪酬分析师 HR总监或副总裁
HR顾问 HR经理
HR业务伙伴 HR专业中心经理
HR通才 组织发展或组织效能部门经理
HR专员 培训和发展部门经理
组织学习策略师
OD顾问
绩效顾问
招聘专员
培训师
　　这本书同样适用于那些希望将职业生涯转换到HR、要承担起战略性HR角色的人员。这本书就“SBP每天应该做些什么”、“如何识别战略性工作机会和挑战”和“SBP应当具备什么样的能力”等方面提供切实可行的意见和建议。
内容纵览
　　本书分为四个部分。第一部分我们讨论了支撑战略性HR实践方法的四个重要概念。另外，对SBP的职责也作了介绍。
　　第二部分重点介绍SBP在与一线客户建立战略性伙伴关系时的成功实践，也就是说一个SBP要履行的基本职责。本章你将学到成功SBP应用的独特实践方法——ACT（即获得参与、建立信誉和赢得信任）。这三个要素是获得战略性伙伴关系的必要基础，也被看做衡量个人是否能给公司带来增值的标准。这三个要素是开启获得战略性机会大门的钥匙。
　　第三部分介绍了SBP如何识别战略性机会和支持战略性项目的技能。实际上参与战略性项目的工作是SBP另外一个重要责任。本章就“用正确的问题问正确的人”的逻辑进行了探讨，我们将这种逻辑看做一种主动或被动的获得战略性项目和机会的战术。
　　第四部分重点介绍了SBP的第三个职责，即SBP与公司高管们一起议事时，如何真正做到为业务增值。它的重要性具体体现在：SBP如何为战略性业务计划制定作贡献；如何将HR战略计划和HR政策与战略性业务计划整合起来。在本章最后，我们也指出了HR领导者必须采取哪些行动，才将HR部门建设成支持公司战略性的工作部门，才能使HR团队成员能像SBP那样工作。
SBP经常使用的工具和实践事例
　　我们写这本书的初衷是希望能让这本书成为一本实用的教材，同时给读者提供一些切实可行的方法。为此，我们在书中提供了很多工作列表和行为建议，比如：我们给出了在与客户合作中的提问列表。从这个角度来说，这本书既可传递内容信息，也是一本教科书。
　　以下是本书中你可能会感兴趣的其他要素：
　　你可以尝试去做：这个练习你可以有选择地去做，把它当做你消化、理解本章的重要概念去尝试应用。
　　SBP实践案例：本书贯穿了很多SBP实践案例，讲述了本书方法在实际中的应用。无论是成功的案例还是失败的案例，你都能从中学到很多东西。
　　SBP的常用工具：在本书最后部分，我们给出了你可以复制，应用于你战略性工作的访谈提纲和模型。
　　参考资源：我们给出了一系列参考书籍，这些书可以支持你对SBP角色的持续学习。

感谢
　　写书是一件很有挑战的事情，如果没有很多人的帮助，这本书很难这样完整地呈现给读者。首先我们要感谢那些给我们支持、与我们并肩工作的客户。正是由于这些客户的帮助，我们才能够总结出这些实践方法，同时也能对本书中提到的实践方法进行尝试。
　　我们同样要感谢变革合作伙伴（Partner in Change）公司的同事（Terri Lutz，Heather Rudar，and Linda Venturella），是他们出色的能力，把我们从日常的业务压力中解脱出来，让我们能有一段时间专注和愉快地进行本书的写作。特别感谢Heather Rudar，她用了大量的时间把我们的草稿（有时草稿就像是路线图）精心加工成现在这样既严谨又丰富的内容。我们还要感谢Terri Lutz在设计图表上的创造性才能，同时也感谢她对修订稿的认真校对，这保证了图表的统一性应用。同样，我们感谢Linda Robinson在提供参考书目上的出色工作。
　　通览这本书，你会看到很多的案例来自那些在各自的公司中从事着SBP工作的人。我们感谢下面提供给我们案例的每一个人：Kevin Brady, Tom Diamond, Cam Graham, Bob Leininger, Cathy Malear, Kevin McNamara, Darryl Middleton, Gayle Miller, Mary Morand, Valerie Norton, Janice Simmons, Barbara Thornton, Bob Waters, Gwynne Whitley, and Mike Woerner.
　　我们同样要感谢那些帮助我们部分审阅或全部审阅手稿并且提供意见的人：Ela Aktay Booty, Marcia Daszko, Kathleen Epperson, Gayle Miller, Jill Muehrcke, Jayne Williams, and Vern William。我们当然也要感谢在Berrett-Koehler与Steve Piersanti团队愉快的工作。与他们这样认真的出版商工作很值得。
　　最后，我们想感谢彼此。我们夫妻都是专业人士，彼此一起工作了20多年。最终的作品是我们观点的集合，并肩工作带给我们的生活无限乐趣。

达娜·盖恩斯·罗宾逊
詹姆斯C.罗宾逊
2004年12月

人力资源管理

罗宾逊夫妇为愿意承担战略性业务伙伴角色的人力资源专业人士编写了这本指南。这是迄今为止我所见到的最好的将战略和策略结合在一起的书籍，非常实用。
——杰克·菲茨-恩兹博士 Human Capital Source公司创始人和首席执行官
我是达娜·盖恩斯·罗宾逊和詹姆斯 C. 罗宾逊著作的忠实读者，本书写得非常好，紧扣主题。千万不要错过本书！
——肯·布兰佳　《一分钟经理人》和《秘密》合著者
成为战略性业务伙伴是人力资源领域面临的最重要的挑战，罗宾逊夫妇在本书中为人力资源专业人士提供了具体的行动指南。——杰克·菲利普斯　ROI研究所董事长
罗宾逊夫妇又一次做到了将人力资源专业人士的标准提高到崭新的令人激动的高度。本书非常易读，实用，且很有启发性，是战略性业务伙伴必读必学的的一本好书。
――哈罗德·斯托洛维奇博士　CPT、畅销书《说教不是培训，培训不等同绩效提升》的作者　
终于有一本关于人力资源从业者如何与主要决策者工作的“行事”指南！活生生的实例和“你所能做的事情”栏目中的活动使得本书成为人力资源专业人士值得信赖的参考书。——基恩 M. 威廉姆斯　SPHR、美联银行副总裁和人力资源学习战略官
几乎所有的人力资源专业人士都知道在公司的战略工作中要有一席之地。但如何获得这样的席位？他们应当如何做？本书教会你如何去做。
——威廉姆斯　J. 罗斯维尔博士　SPHR、《战略人力资源领导》和《人才发展战略》合著者
作者将多年的人力资源实践经验浓缩在本书之中，这是他们迄今为止对人力资源发展做出既独特又十分重要的贡献。本书注重实践，可以将其中的知识迅速运用到实际工作中去。
——杰夫·贝尔曼　《不再其位时如何将事情继续进行下去》和《顾问实践》作者

（美）达娜·盖恩斯·罗宾逊（Dana　Gaines Robinson）詹姆斯 C. 罗宾逊（James C.Robinson）著：暂无简介

孙贺影 姚兰 周宇 译：暂无简介

经济全球化发展到今天，人力资源成为战略性业务伙伴的概念和发展方向越来越被人们所接受。企业对人力资源部门战略性作用的发挥寄予了厚望。多年以来，人力资源专业人士一直在不断努力探索人力资源成为战略性业务伙伴的方法，但由于人力资源成为战略性业务伙伴的角色定位和职责始终是在概念层次上，企业对人力资源部门的期望和人力资源正在进行的工作存在一定差距，这在一定程度上影响了人力资源成为战略性业务伙伴发展的进程。人力资源从业者一直期盼能够有这样一本书，它能够将人力资源成为战略性业务伙伴的实践和方法结合起来，能够帮助他们借鉴相关经验，而且任何时候人们都可以从中查找相关信息和获得明智的建议。
　　本书作者罗宾逊夫妇是世界著名的人力资源专家，他们曾经合作撰写过《绩效咨询》一书，该书现已成为世界范围内绩效管理的参考书和人力资源专业人士的案头必备书籍。此次两人再度联手，精心打造了《人力资源成为战略性业务伙伴》，将人力资源专业人士的标准提高到崭新的令人激动的高度。本书作者结合他们多年的人力资源从业经验，在书中分享了成为真正的战略性业务伙伴的实例和实践的做法。阅读此书的读者，可以清晰地了解到人力资源成为战略性业务伙伴的角色定位和职责以及相关的实践方法；可以掌握成为战略性业务伙伴的技能和工具，在公司战略制定中和业务规划制定中发挥出作为人力资源战略伙伴的作用。
　　本书对人力资源从业者在向战略性新业务伙伴转变过程中最关心的问题进行了回答：人力资源战略伙伴每天都在做什么？这个角色和其他人力资源角色有什么区别？如何与公司领导探讨业务问题？人力资源如何为业务发展创造价值？
　　作为美世咨询的一名顾问，我一直关注和致力于人力资源战略伙伴的培养和发展项目。在和各个行业人力资源专业人士接触的过程中，我深刻地感受到他们对成为战略性业务伙伴的渴望和努力。现在中国正在向成为现代化强国迈进，值此盛世，本书的出版对中国的人力资源专业人士有着更加深远的意义，它可以帮助我们更加切实地思考中国人自己的人力资源问题。“他山之石，可以攻玉。”作为一名人力资源从业者，我自觉有一份义不容辞的责任让更多的人分享这本书传递的价值和理念。这本书非常易读、实用，且启迪性强，是人力资源专业人士值得信赖的参考书。
　　本书由美世咨询大中华区合伙人孙贺影先生主持翻译，美世咨询顾问姚兰女士和周宇先生也参与了翻译工作。在本书的翻译和校对过程中，译者得到了多方的支持。在此，我们感谢美世咨询林钢和参加美世“海尔人力资源成为业务战略伙伴项目”的学员们热心的帮助和支持，同时也向我的太太刘景梅和女儿孙钰给予的支持表示感谢。
　　尽管在翻译过程中，我们常常渴望多一份圆满、少几许缺憾，然而由于时间仓促、水平所限，疏漏之处在所难免，恳请读者批评指正！如有建议或意见，欢迎与我们联系。联系邮箱为：wwxxyycn@gmail.com。

孙贺影
美世咨询大中华区合伙人
　　孙贺影是国际知名的人力资源咨询公司美世咨询大中华区合伙人，北大国际MBA毕业。在人力资源业务伙伴和战略伙伴培养、领导力测评与发展、人力资源体系建立和组织变革沟通方面有着丰富的实践经验和咨询经验。在美世学院担任讲师，讲授《人力资源成为业务伙伴》《领导力测评与发展》《人才管理》《变革管理沟通》等课程。其服务过的客户有微软公司、诺华制药、诺西公司、奥迪、海尔集团、三一重工、奔驰-戴姆勒、泰科电子等。在加入美世公司前，孙贺影曾担任朗讯科技（中国）公司人力资源总监和AT&T公司人力资源经理。

译者序
前言
开篇
人力资源要从
无为向为企业创造价值转变
第一部分　人力资源成为SBP的概念和模型
第1章战略性合作的关键概念 / 11
第2章SBP模型 / 29
第二部分　与客户建立合作伙伴关系
第3章确定客户并建立联系 / 47
第4章建立可靠性与信任 / 61
第三部分　识别战略性项目并开展合作
第5章寻找战略性机遇的思路 / 75
第6章重构需求并寻找战略性机遇 / 89
第7章主动寻找战略性机遇 / 111
第8章当客户批准行动时 / 127
第四部分　对商业战略和方向施加影响
第9章在公司层面工作 / 149
第10章使SBP角色成为现实 / 163
结束语 / 185
附录A工具 / 187
作者简介 / 195
参考文献 / 197
资源列表 / 201