本书作者立足于当前的经营形式和环境，指出企业实施组织与人才盘点的必要性，并完整地阐述了实施的工具和方法等。作者还结合自己多年的咨询实践，剖析了五家知名企业在人才盘点领域的实践经验。组织和人才盘点是一种新型的领导力发展方式，同时也是一种战略执行和组织发展的方式。企业通过组织和人才盘点，可以评估战略的执行，提前识别战略落地过程中可能存在的问题和障碍，并提前采取行动。
禾思领导力丛书
五年前，国内很多企业的人力资源体系处于转型期，即从非体系化转向体系化，从人力资源管理转向人才资本管理，从产品或流程驱动型的组织转向人才驱动型的组织，这样的转变很大程度上来自企业的创始人和管理团队对人才重要性的重新认知，他们逐渐意识到未来的竞争优势取决于组织中的人，并愿意为“人”的因素投入时间和资源，但回到实践中，他们又缺乏一套体系来支持他们的想法落地。当我们越来越频繁地被邀请去与这些企业讨论人才管理的话题时，当我们越来越多地感知到他们面对人才问题的困扰和忧虑时，我们决定写一本关于人才的书，尽可能地将我们在人才管理咨询中的经验、工具和方法总结出来，分享给读者，于是有了第1版的《人才盘点》。之所以用“人才盘点”这个话题作为人才管理体系的切入点，是因为在我们看来，人才盘点是整个人才管理体系中的连接器和驱动轮，一方面，人才盘点在流程和技术上能够有效地识别人才，使选拔、使用、培养人才的效率得到提升，让人才管理的各个模块得到很好的衔接；另一方面，人才盘点以管理团队面对面交流的形式，统一对人才的看法、对文化的理解，甚至对组织战略的认知，在此基础上，人才盘点能有效驱动人才管理各项工作的进行。在人才管理的各个模块中，除了人才盘点会议，可能没有其他哪一项工作可以像战略会议那样将所有的管理团队聚到一起，废寝忘食地讨论和反思。
《人才盘点》出版五年以来，我们受到很多企业的邀请去交流或提供人才盘点的咨询服务，在这个过程中，我们看到越来越多的中国企业将人才盘点作为人才管理的核心流程引入企业的组织管理体系之中，并结合中国企业管理的独特模式做了很多值得借鉴的创新。例如，京东集团建立了无纸化、标签化、自助化、灵活化的高效人才盘点在线系统；长安汽车借鉴联想集团的“述能会”，将其作为人才盘点的核心流程，并有所突破，推动干部任用实现“干部能上能下、能进能出，干部队伍能增能减，以及干部的收入能高能低”等。但在为企业提供咨询服务的过程中，我们仍然感觉到企业在进行人才盘点时常常出现以下三方面的问题，我们也试图在第2版中给出一些回应。
第一，如何更准确地评价人才。有的企业在人才盘点中使用多个测评工具作为主要评价依据，而有的企业则很大程度上依赖盘点会上的讨论来进行人才决策。如何平衡主观评价与客观评价？如何更智慧地对待人才讨论中的不同观点？如何更有效地形成组织中对人才标准的统一认知？这些冲突如果没有得到很好的转化，有可能致使人才盘点工作难以获得广泛的认可。对于以上问题，我们在第2版中用一整章（第4章）的内容为大家解读主流的测评工具应该如何与人才盘点活动有效结合。
第二，人才盘点结束之后，对结果的应用也是难点之一。人才盘点之后，优秀的高潜力人才常常会得到更多升迁、发展的机会，皆大欢喜，容易执行；而对于那些处于关键岗位上的不胜任者，如何安置、降职或离开岗位才是最难以处理的部分。要想解决这个问题，需要将组织发展与人才发展相结合进行思考。在第2版中，我们在第2章讲述了如何更有效地进行人岗匹配；在第二部分的最佳实践中，以长安汽车为例讲述了如何通过建立体系化的人才盘点机制，建立管理者能上能下的文化和机制，这些内容或许对该问题的回答有所帮助。
第三，如何通过人才盘点推动组织的变革。商业世界越来越多地呈现出动态复杂性，有更多的生成性和不可预测性，企业已经很难提前很长时间做出非常准确的决策，而是更加需要领导者以智慧的方式，创造性地解决问题。如果企业固守传统的人才标准、组织运营模式、人才使用流程，不仅商业机会稍纵即逝，甚至连企业自身的生存也会受到极大影响。作为组织管理中的两大重要会议之一（另一个是战略会议），人才盘点会议是感受企业内在活力的最好时机，虽然它以企业内部人才为核心盘点对象，但那些智慧的领导者也能看到组织与外部的互动方式和潜在危机，并帮助领导者不仅仅看到自己的下属，还看到外部的竞争对手、合作伙伴、客户、用户，以及他自己，并以此推动组织变革。在VUCA时代，我们相信，企业中人的差异最终会成为企业竞争优势中的唯一因素，如何培养能够适应VUCA环境的领导者变得格外重要。这样的领导者需要什么样的领导力呢？对此，在第2版中，我们增加了一章的内容来谈论个人领导力和组织领导力的话题。
除了回应人才盘点中出现的问题而做出的调整之外，第2版保留了第1版中较为实操的部分，并进行了内容更新，这也是人力资源领域的很多朋友积极反馈的部分，同时，我们也试图从战略–组织–人才的关联性上进行梳理，希望能够帮助人力资源从业者对人才盘点工作有更深入的思考和理解。第2版与第1版相比，有超过70%的内容是全新的。
本书所依据的很多素材源于禾思咨询同事的咨询实践，在这里，对他们表示感谢：夏勇军、姜英男、李玉静、徐静。本书是我们持续10年在人才盘点咨询和实践领域的经验所得，在这条实践和创新之路的探索中，也非常需要来自各方面的反馈和意见，我们很愿意以此书为缘，与更多的人力资源工作者、咨询同行、企业管理者共同交流，取长补短，欢迎大家批评指正。
人力资源管理
《人才盘点》（第2版）不但架构了一套专业而成熟的理论体系，从观念意识、工具方法到运营操作，为我们全面而系统地介绍了组织与人才盘点的基本理念和知识技能；还从实践者的角度，为我们详细说明了在GE、联想集团、长安汽车、强生、IBM这些知名企业中，那些经过时间考验的完善的人才盘点的具体操作方法。以上这些，正是我们中国企业可以突破人力资源管理2.0时代（人岗匹配），迈过人力资源管理3.0时代（人才管理），跨向人力资源管理4.0时代（数据智能）的基础。
——郑晓明 清华大学经济管理学院副教授
李常仓和赵实是典型的咨询顾问：专业、前瞻、务实。两位对世界级企业的领先实践有持续的研究，同时又立足于中国企业的现实挑战和问题解决。几年前阅读《人才盘点》第1版即受益良多，第2版则基于最新的研究和咨询实践，对理念、工具都做了细致的更新和完善。期待本书的面世，能够帮助更多的组织、领导者和HR打赢人才经营战。
——康至军 《HR转型突破》《事业合伙人》作者
《人才盘点》的再版，通过大量真实的企业实践案例，深入浅出地阐释了如何建立从战略管理、组织管理到关键岗位人岗匹配的管理体系。本书还结合中国本土实践，把述能会应用于人才盘点，这在人才管理上是一大创新。
——张瑾 新奥集团常务副总裁
人是执行的主体，战略确定后，如何顺利落地执行？人才盘点是链接战略和执行的利器。从这一点上看，人才盘点不仅是HR从业者的工作任务，更是业务管理者不可或缺的能力要求。
——贺亚敏 中国金茂人力资源总监
推荐序一
挖掘组织中被忽视的宝藏
从“半杯水”说起
我在给EMBA的同学上课的时候，经常举这样一个例子：在讲台的桌子上放一个盛着半杯水的杯子，我指着杯子问大家，你们看到了什么？有同学说，这是一个半满的杯子；也有同学说，这是一个半空的杯子。这是一个有趣的小实验，反映的是每个人看问题的不同角度。角度不同，接下来的行为和选择也将会不同。企业中的很多高管在用人的时候，也常常会持有“半空”思维，在经营管理中遇到问题就会觉得是员工能力跟不上，或者根本无人可用，于是逼着HR去外部寻觅合适的人才。然而，好不容易高薪请来的空降人才，一方面需要适应企业的文化和工作氛围，熟悉领导、同事和下属，另一方面还要开展全新的工作，要么精力几乎被消耗殆尽，要么工作很难快速推展。如此，将会陷入一个恶性循环，外部引进的人才短时间内难以充分发挥全部价值，最后往往导致业务机遇的错失，而企业中的员工也很难获得被认同感和安全感，那些真正有追求、有能力的人才，却因缺少发展机会，被迫选择离开或者变得平庸。
在过往20多年的学术研究和企业咨询工作中，我能够清晰地感知到，有相当一部分优秀的中国企业已经从人力资源管理1.0时代（人事管理）走到了人力资源管理2.0时代（人岗匹配），并正在向着人力资源管理3.0时代（人才管理）迈进，它们正打破上述这种恶性循环，有计划地结合着公司的战略发展目标和核心竞争力来考虑员工的关键核心能力，依据每个人的才能安排岗位，做到人尽其才、人尽其用。而人才盘点，正是它们做到这一切的秘密武器。当然，更有极少数顶尖的企业，使用更为先进的做法，利用大数据和人工智能对未来做出精准的预测分析，向着人力资源管理4.0时代（数据智能）勇敢地探索。
《人才盘点》这本书，为我们非常详尽地介绍了企业如何使用更加科学的方法在组织内部对人才资源进行挖掘和开拓，从而获得竞争优势。
本书不但架构了一套专业而成熟的理论体系，从观念意识、工具方法到运营操作，为我们全面而系统地介绍了组织与人才盘点的基本理念和知识技能；还从实践者的角度，为我们详细说明了在GE、联想集团、长安汽车、强生、IBM这些知名企业中，那些经过时间考验的完善的人才盘点的具体操作方法。
以上这些，正是我们中国企业可以突破人力资源管理2.0时代（人岗匹配），迈过人力资源管理3.0时代（人才管理），跨向人力资源管理4.0时代（数据智能）的基础——科学人才管理的基本思维模式（mindset）和洞悉人才资源的核心管理能力。
书中的一个观点我印象非常深刻，也无比赞同——组织与人才盘点不是一项人力资源的流程，而是一项公司业务流程；对于公司的高层管理者而言，执行组织与人才盘点的要求是：深谙战略制定和执行，善于识人用人，同时发现和培养未来领导者或继任者必须责任到人，至少是资深高层领导者，能及时支持并引导个人发展计划的执行。
诚然，在面对“盛着半杯水的杯子”这类问题时，我们可能很难在短时间内改变自己的思维模式，但是在看到“半空”的杯子时，还能够意识到它还有“半杯水”的存在，就是一个巨大的进步。人才盘点于企业经营管理者而言，应是这种“无言之知”，它的规则、流程和操作方法可能复杂而难懂，但是管理者必须知道，它可以帮你挖掘到你看不见的那个巨大的组织宝藏。
郑晓明 副教授
清华大学经济管理学院
推荐序二
突破人才经营的瓶颈
人才经营，成败攸关。
让我们先回到2013年。带着对互联网思维的焦虑，彼时还是万科总裁的郁亮，亲自率领高管团队，系统地游访了百度、腾讯、阿里、小米、海尔等公司，期待刷新对互联网时代的认知。学习和思考之旅结束后，在2014年春季例会（万科最重要的年度会议）上，郁亮用一张PPT、五个字展示了“万科未来十年发展的解决方案”：事业合伙人。
为何有从“互联网思维”到“事业合伙人”的跳跃？2014年12月21日，在万科回款突破2000亿元之际，郁亮在一封致内部员工的信中进一步解释了管理层的思考：“互联网时代最大的变化是，知识经济的全面崛起。在知识经济时代，知识资本将取代实物资本，成为最活跃的经济资源。如何用全新的合约安排激发知识资本的创造力，是这个时代最重要的课题。这可能是比互联网信息技术更大的风口。”
席卷万科，后来几乎席卷整个中国企业界的实践大幕就此拉开。迄今为止，超过半数的房地产百强公司跟进建立了项目跟投等制度；美的、复星、德邦、永辉超市等各个行业的优秀企业，都建立了独具特色的事业合伙人机制。其中有很多企业受惠于此（如房地产行业的碧桂园、中梁地产等），实现了公司业绩和发展的突破。
想打赢人才经营战，需要双管齐下。除了创新激励机制之外，还有一个非常重要的杠杆：既然人才是最稀缺的“资产”，就要以运营思维，重塑/升级人力资源管理。在这一领域，华为的实践可资借鉴。
2013年，华为设备业务的增长速度放缓：固网和电软核负增长，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。但在设备增长放缓的同时，整个服务的增长却达到了24%。价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目驱动的。
为了实现业务的持续增长，在坚持以客户为中心的基础上，华为提出，要打造以项目为中心的拉动式、眼镜蛇式组织：头部（业务前端的项目运营）可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直蹿起发起攻击，而发达的骨骼系统（管理支撑体系）则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。
如何实现战略和组织转型的目标？
任正非在2014年年初提出“少将连长”的概念，并推行试点。所谓少将连长，就是指直接面对客户的一线销售员将会是经验丰富、专业、具有资源整合能力的员工。尤其是针对优质客户和重要的老客户，要将精锐的全能型“海军陆战队员”用来攻克难关，并配置合适的资源。
在内部讲话中，任正非透露了自己的思考：“传统金字塔的最底层，过去级别最低，但他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……过去的配置恰恰是最软点着力。”
原本不起眼的一线主管，在华为的新战略中被定义为最重要的岗位（人才）。这也正是华为和任正非最值得学习的地方：战略思维并不是全面改善、追求完美，而是要抓住主要矛盾，找到系统中的杠杆点，集中优质资源，一击而破局。
为了调动最优秀的人才奔赴一线的积极性，华为甚至在少数岗位上打破传统的以岗定薪的做法，在薪酬与激励上进行突破和倾斜，以彻底贯彻“将战略性的资源，配置到战略性机会点上”的战略原则。
华为的做法与本书倡导的思想和实践暗合：人才盘点的目的并不是给员工“贴标签”，而是从业务和战略出发，盘点组织、岗位和关键人才，并通过系统的措施提升人才管理对战略执行的支持度。
常仓兄和赵实兄是典型的咨询顾问：专业、前瞻、务实。两位对世界级企业的领先实践有持续的研究，同时又立足于中国企业的现实挑战和问题解决。几年前阅读本书的第1版即受益良多，第2版则基于最新的研究和咨询实践，对理念、工具都做了细致的更新和完善。期待本书的面世，能够帮助更多的组织、领导者和HR打赢人才经营战。
康至军
《HR转型突破》《事业合伙人》作者
推荐序三
盘点人才 制胜未来
中共十九大报告指出：“人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。”
几年前，一次偶然的机会，我公司的HR员工发现《人才盘点》一书，经过团队反复阅研，认为它适合长安汽车发展需要。为此，公司走上了专业化的人才盘点之路，几年下来，收获颇丰。
我欣喜地看到，在近几年实践的基础上，《人才盘点》第2版即将出版，这是一本既有专业性又有实战性的书籍。
当今世界，面对不确定性的未来，新概念、新技术、新的商业模式不断涌现，跨界融合趋势日益明显，市场竞争不断加剧，唯有人才资源是潜力无限、效率倍增的资源。同时，在激烈的市场竞争中，虽然企业的规模不同、发展阶段各异，但人才资源明显不足的困扰普遍存在。因此，建立人才资源定期盘点机制，全方位、多维度、全时性地把握每个人的优势与不足，做到人岗匹配，并不断地PDCA，是一件极其重要的事。
长安汽车在打造世界一流汽车企业的征程中，在推进落实第三次创新创业计划的过程中，引入人才盘点方法并形成机制，取得了较好效果。首先，让各级管理者树立了关注人、重视人、培养人、发展人的理念；其次，公司发现了一大批高潜质的人才；最后，激发了每个管理者的活力与潜能，特别是针对存在的不足及时反馈，让每位管理者清楚地知道问题所在，明确改进方向。
《人才盘点》这本书，既适合每一位HR工作者，也适合每一位管理者阅读、实践。它一定能带给我们意想不到的收获。
长安汽车人力资源部部长、公司新闻发言人
江爱群
推荐序一 挖掘组织中被忽视的宝藏
推荐序二 突破人才经营的瓶颈
推荐序三 盘点人才 制胜未来
前言
第一部分 理论体系
第1章 人才盘点创造竞争优势 / 2
通过人才盘点落实战略转型 / 6
通过人才盘点加速人才培养 / 9
人才盘点是组织建设的内在引擎 / 12
人才盘点要解决的关键问题 / 13
人才盘点的成功因素 / 17
第2章 人才盘点的四重门 / 26
战略洞察 / 29
组织设计与组织盘点 / 39
关键岗位人岗匹配 / 45
人才地图 / 47
第3章 人才盘点中的领导力 / 56
塑造领导者 / 58
构建组织领导力 / 72
第4章 测评技术在人才盘点中的应用 / 79
测评技术的应用情况 / 80
行为面试技术 / 81
心理测验技术 / 86
问卷调研技术 / 94
情景模拟技术 / 104
第5章 人才盘点的运营体系 / 107
影响盘点运营的几个因素 / 108
人才盘点的四种操作模式 / 109
盘点运营成功的关键 / 110
各成员的角色及分工 / 111
人才盘点操作流程 / 113
第6章 培养杰出继任者 / 137
有效识别需求 / 137
推动领导行为转变 / 144
在岗位实践中发展 / 151
在与他人互动中发展 / 163
在学习活动中发展 / 176
第二部分 最佳实践
案例一 通用电气公司：Session C / 186
导入 / 186
人才盘点的先驱 / 187
融入公司战略与业务运营的确定流程 / 188
Session C人才盘点过程 / 190
GE人才盘点体系的“秘密” / 196
附录：Session C的流程 / 198
案例二 联想集团：OHRP / 201
人才理念 / 201
人才盘点体系 / 202
适应业务发展的人才标准 / 203
人才测评 / 205
组织与人才盘点实施 / 207
人才发展 / 209
轮岗：以经验发展的方式培养后备人才 / 210
案例三 长安汽车：述能会 / 213
长安汽车的转型之路 / 213
人才盘点支持创新改革 / 214
素质模型引领人才方向 / 215
述能会的应用与普及 / 216
述能会帮助人才理念落地 / 219
业务领导识人能力提高 / 220
人才梯队激发企业活力 / 221
案例四 强生：以终为始的人才盘点 / 223
以“终”为始 / 223
人才评价讨论会 / 225
关键岗位继任计划 / 227
关键岗位评估 / 229
人才培养与发展 / 229
强生的成功经验 / 230
案例五 IBM的人才盘点 / 232
全球整合的人才管理 / 232
人才盘点的核心流程 / 234
采用的工具和方法 / 237
IBM的经验总结 / 239
禾思咨询简介 / 240
