这是一本由作者亲历的在企业经过实战验证有效的人效管理体系的“作业指导书”。本书从企业经营目的出发，以企业的财务数据为基础，详细讲解了人效管理体系的理念及其“人效核算系统、人效分析系统、人效导示系统、人效改善系统”四大核心系统的构建思路、步骤、方法，分享了企业应用人效管理体系的经验。本书是通过分析和解决企业经营管理的“人效”问题，来达到提高企业经营效益的目的，是企业进行人员管理的新方法和新工具。
本书适合企业老板和各级管理者查阅使用。

40年经验 8年酝酿
同品类图书畅销榜作者倾囊相授
不断追求人效最优的管理新逻辑和新模式

一个人，要想做成一件事，可以依靠“三宝”：第一，使用方法论；第二，不墨守成规；第三，持之以恒地坚持行动。
—应秋月

假设一家已经有10年历史的实体企业，主营业务一直沿用已有的模式经营，没有发生过变化。近几年来，它不断扩张经营门店，销售收入翻倍地增长。你一定会认为这家企业发展得不错。但是，当看到它的毛利率在下降时，你还认为这家企业发展得不错吗？你是不是也想知道，是什么导致这家快速发展企业的毛利率降低了？
本书所讲的“人效管理体系”不但帮这家企业找到了毛利率下降的根源，还让企业的经营管理开始更多地关注和应用人效管理体系。
那么，什么是人效管理体系？为什么要做人效管理体系？如何构建人效管理体系？本书就是以这三个问题为脉络来展开的。
2017年年末，当我的三本“老HR手把手教你搞定HR管理”系列书出版后，读者（其中包括企业老板）与我交流最多的话题，是如何解决企业人员管理难题。企业设立了人力资源部（简称“人资部”），也使用了很多方法，比如目标管理、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡、目标与关键成果（OKR）、U型理论、组织发展等，但是这些方法在企业经营管理过程中收效甚微。一方面，人资部作为非用人部门在热火朝天地“管理”，效果犹如隔靴搔痒，企业经营效益并没有因为先进的管理方法而有所改善；另一方面，实际用人部门却不“管理”人，遇到人的问题就“伸手”或“推向”人资部。曾经也有人提出了“撤销企业HR部门，去HR化”。我认为，他们说“撤销或者去掉”，是想告诉大家要放弃“无效管理的方法”，其出发点是对的。但是，我们更应该去探索和研究，用什么方法能让企业的人员管理有效。
如何让企业的人员管理做得既简单又高效，并且与企业的日常经营活动在同一个频率上，从而成为切实推动企业运营的有效方法？带着这个课题，我进行了近三年的探索并进入企业做实战研究，最终总结出了“人效管理体系”。在这个过程中，我发现了企业人员管理方式的演变和发展方向，如彩色插页中的图2所示。我们应该回归到“用人，则论‘人效’”的方向和轨道上来，这样就能解决企业当前遇到的人员管理难题。
我们每个人都有一种能力，即“知识转化能力”，也就是我们经常说的“活学活用”。如何让自己的“知识转化能力”比其他人更强呢？我常用的工具是“三问方法论”，如图0-1所示。
每当我决定做一件事之前，我都会按三问方法论，先做准备工作，然后制订计划方案，最后是实施。按照这个方法论，我基本上都能把事情做成功，即便在自己从未做过也没有任何经验可以借鉴的情况下，我也能成功。
该三问方法论，我在早些年的社会培训公开课上和大家分享过，也在我的本系列其他三本书中讲过。对于人效管理体系的探索和实践，我同样用了三问方法论，并且对它进行了更丰富的演绎，可参阅本书第11章“体系整体构建方法论”。
本书是依照“三问方法论”的框架逻辑来写的，结构如图0-2所示。

图0-2　本书结构
第一部分“探索篇”包括第1～4章，主要阐述“什么是人效管理体系”，讲述人效管理体系的探索过程和结果。
第二部分，由“增收篇”和“节支篇”组成，包括第5～9章，主要阐述“为什么要做人效管理体系”，讲述应用人效管理体系的作用和目的。
第三部分，是本书的重点，由“总纲篇”“核算篇”“分析篇”“导示篇”和“改善篇”组成，包括第10～25章，主要阐述“如何构建人效管理体系”，详细讲解了人效管理体系的四个系统，即人效核算系统、人效分析系统、人效导示系统和人效改善系统，以及每个系统的模型、内容、构建步骤和方法。
我的想法是，把本书写成人效管理体系的“作业指导书”，尽可能把我知道的和我已经做成功的实战经验，通过本书展示给大家。为了避免和减少书面交流可能存在的“词不达意”的缺陷，我采用图的方式来讲解构建人效管理体系的每一个步骤，因此，本书穿插了470多张图。这些图我是用三个软件完成的：
（1）Office软件（365版），能使用VBA编程、开发工具、制作各类图表等。
（2）SPSS软件（25.0版），能做数据统计分析、求解相关性方程和分析结论等。
（3）Edraw Max软件（亿图图示软件），能制作思维导图、仪表盘和逻辑图等。
本书中所有的逻辑图、模型图、Excel图表和求解方程式，都是基于这三个计算机软件的付费正版来讲解的。所以，在对照本书中的每一个步骤练习时，只要软件版本一致，就能制作出一模一样的图表或系统。这里需要注意不同版本的差异性以及付费版与免费版的不同功能。
人效管理体系中每一个系统的内容，都是我在企业经营活动实践中验证有效后总结和提炼出来的。书中每一张逻辑图、模型图以及每一张制作步骤的截图，都是我在写作本书时重新制作的，而不是对以往工作文件的“复制”。所以，即便读者只是一名业务管理者，或者是对企业人力资源管理理论体系完全陌生的管理者，也没关系，当掌握了人效管理体系的系统方法并能有效加以利用后，本部门的人员管理问题就能迎刃而解。同理，企业就能解决“用人，则论‘人效’”的人员管理难题。
我可以非常肯定地说，未来企业人员管理的责任，将通过“人效管理”的理念，落到每一位“用人部门管理者”的身上，而简化和优化人资部的管理职能是一种趋势。
企业在应用人效管理体系的过程中，要注意我在本书中提示的一些关键问题。比如，任何一种管理方法本身都是需要管理成本的，而最大的管理成本是管理者思想认识上的统一。也就是说，对于人效管理体系，各级管理者和全体员工都要有深刻的理解，这样才能发挥其最大功效。
企业经营管理的关键在于企业的各级管理者，所以，我希望本书能够让企业各级管理者都关注“人效管理”问题。各级管理者都应该把自己锻炼成集财务管理、人员管理、数据管理和人效管理于一身的“多面手”，这才是企业“求之不得”的人才。多元化人才，特别受企业欢迎。
路，是人走出来的。人效管理体系是从企业经营管理的实践中摸索出来的管理新思路和新方法。一个人要想做成一件事，或是想在某一领域有所建树，可以依靠“三宝”：第一，使用方法论；第二，不墨守成规；第三，持之以恒地坚持行动。
我已经与大家分享了本书的方法论及其核心内容“人效管理体系”，剩下的就是，我们一起把企业经营管理的事做成功。

应秋月
2020年·中秋起笔

人力资源管理

一家企业，总量大，不算强大
人均大，才算真正的强大
“人效管理体系”价值图

应秋月 著：暂无相关简介

“人效管理体系”简介
前　言
第一部分　什么是“人效管理体系”
第一篇　探索篇
第1章　基本概念及“人效管理体系”概述 / 3
1.1　基本概念 // 3
1.2　“人效管理体系”概述 // 7
1.3　基本条件 // 10
1.4　应用地位 // 14
1.5　注意事项 // 16
第2章　揭示毛利下滑的真相 / 18
2.1　开端良好┃年度目标共同制定 // 18
2.2　事与愿违┃财务数据反映问题 // 21
2.3　上下疑惑┃一直沿用行业惯例 // 23
2.4　揭示真相┃数据分析一目了然 // 25
2.5　初战告捷┃理解之后重整旗鼓 // 32
第3章　构建上下同欲的思想 / 35
3.1　框架内容┃人效管理体系的基本生态 // 35
3.2　经营思维┃预算系统统一每个人的思想 // 37
3.3　数据说话┃分析系统统一每个人的语言 // 38
3.4　调整改善┃导示系统统一每个人的行动 // 39
第4章　来自追求效益的本质 / 41
4.1　经营本质┃毛利等于总收入减总成本 // 42
4.2　经营目标┃大小企业都可用人效分析 // 48
4.3　管理变革┃人效管理将人员管理简化 // 49
第一部分小结 // 54
第二部分　为什么要做“人效管理体系”
第二篇　增收篇
第5章　人效管理体系的目的与作用 / 57
5.1　人效管理体系的目的 // 57
5.2　人效管理体系的作用 // 60
第6章　形成经营管理的“中轴线” / 62
6.1　经营模式┃三要素的经营新模式 // 62
6.2　新开扩张┃门店效益的预算决算 // 65
6.3　客户关系┃价值需求的分层满足 // 67
6.4　营销方案┃定价权限的下沉风格 // 68
6.5　销售执行┃目标客户的分级服务 // 70
6.6　运营运转┃零边际成本的新尝试 // 72
第7章　统一管理的“语言系” / 74
7.1　纵横沟通┃复杂问题的核算决策 // 74
7.2　分工合作┃即时沟通的快速解决 // 76
7.3　人员编制┃预期效益的定编定员 // 77
7.4　升降调整┃贡献评估的客观公正 // 78
7.5　新员工管理┃“羊群效应”的正面引导 // 81
7.6　激励管理┃比较优势的论功行赏 // 83
7.7　经营文化┃职业习惯的路径依赖 // 85
第三篇　节支篇
第8章　重视路径及颗粒细分 / 89
8.1　重视路径 // 89
8.2　颗粒细分 // 90
第9章　架起全员共享“数据网” / 93
9.1　数据网络┃数据信息化的快速交互 // 93
9.2　组织结构┃扁平化与系统化相结合 // 96
9.3　终端颗粒┃数据细分、透明和同步 // 98
第二部分小结 // 106
第三部分　如何构建“人效管理体系”
第四篇　总纲篇
第10章　知识体系及行动体系 / 109
10.1　知识体系 // 109
10.2　行动体系 // 111
第11章　体系整体构建方法论 / 113
11.1　方法论述┃开局前的思考和准备 // 113
11.2　组建团队┃项目成员组建及准备 // 114
11.3　明确思路┃项目总体思路及路径 // 116
11.4　搭建框架┃项目总体规划及安排 // 119
11.5　进阶层级┃项目总体设计及配置 // 124
第12章　现状问题的盘点诊断 / 131
12.1　企业现状┃普查调研和盘点模板 // 131
12.2　人效管理┃寻找路径和问题聚焦 // 142
第五篇　核算篇
第13章　核算系统模型的构建 / 146
13.1　基本模型┃基于经营效益和管理需求 // 146
13.2　核算周期┃基于经营周期的应用需求 // 156
第14章　目标计划制订的方法 / 158
14.1　公式推导┃基于经营核算的财务公式 // 160
14.2　软件求解┃基于统计回归分析法求解 // 163
第15章　人效管理核算的方法 / 179
15.1　预算计划┃基于过程管控的预知需求 // 179
15.2　结果决算┃基于综合评估的应用需求 // 204
第六篇　分析篇
第16章　统计分析方法的应用 / 208
16.1　描述统计法的应用 // 209
16.2　推断统计法的应用 // 242
第17章　分析系统模型的构建 / 246
17.1　模型内容┃基于人效管理目的的导向 // 246
17.2　分析用途┃基于时间周期的不同阶段 // 247
17.3　操作模型┃基于追求最优的求证目的 // 248
17.4　定义作用┃基于分析目的和判断依据 // 252
第18章　现状原因分析的方法 / 254
18.1　现状分析┃基于现状与目标的对比 // 254
18.2　原因分析┃基于问题与根源的寻找 // 260
18.3　模板制作┃基于分析与报告的需求 // 266
第七篇　导示篇
第19章　导示系统模型的构建 / 276
19.1　基本模型┃基于不同对象分享的需求 // 276
19.2　分享周期┃基于不同周期应用的需求 // 283
第20章　员工终端的分享导示 / 288
20.1　过程导示┃基于进度提示和达标预警 // 289
20.2　结果分享┃基于分析报告和改善建议 // 297
20.3　新人导示┃基于明示方向和消除陌生 // 315
20.4　动态分享┃基于经营数据的动态变化 // 324
第21章　管理终端的分享导示 / 330
21.1　商务理念┃基于分析和展示的动态化 // 331
21.2　标题内容┃基于自动生成和简约表达 // 332
21.3　计划指标┃基于目标和指标的清晰化 // 336
21.4　全年导示┃基于年度和月度的关联性 // 339
21.5　对比导示┃基于过程和结果的实时化 // 350
21.6　环比导示┃基于提示预警的参照驱动 // 368
21.7　全局导示┃基于标杆激励的自我驱动 // 373
21.8　管理看板┃基于全局展示和预警分析 // 380
21.9　项目管理看板┃基于任务完成进度的跟踪 // 380
第22章　决策终端的分享导示 / 398
22.1　动态交互┃基于经营决策的自行查询 // 398
22.2　关注收入┃基于现状数据的决策需求 // 420
22.3　关注成本┃基于发生数据的决策需求 // 434
22.4　决策看板┃基于分析展示和前瞻决策 // 445
第八篇　改善篇
第23章　改善系统模型的构建 / 448
23.1　基本模型┃基于经营改善和改进需求 // 448
23.2　追溯治本┃基于盘点和诊断的全局观 // 450
23.3　着眼未来┃基于外部和未来的世界观 // 453
第24章　人效管理改善之对策 / 456
24.1　战略改善┃经济大趋势决定企业战略 // 457
24.2　流程改善┃以盈利能力主导业务流程 // 458
24.3　组织改善┃创造条件实现组织扁平化 // 460
24.4　用人改善┃不拘泥格式和常翻新方法 // 462
24.5　转型改善┃运营模式和管理条件优化 // 470
第25章　改善方案画布的应用 / 472
25.1　员工个人┃引导其做自我修复的改善 // 472
25.2　管理团队┃周期性地提前防御为主导 // 475
第三部分小结 // 479
号外篇 / 480
后记 / 482