本书作者是赫赫有名的管理学家爱德华E．劳勒三世，在书中这位管理学领域的巨擘阐述的核心思想是：通过企业的高投入建立的雇主与雇员之间的信任和合作关系，是企业竞争力的最终来源，而符合这一要求的方法就是--高度参与式方法。
　　高度参与式方法是一种可以替代全面质量管理方法的方法，是一种远比其更优越的方法，它能为组织提供更大的竞争优势。高度参与式方法为以多样化、民主化、企业家行为以及对个人的尊重为特征的组织提供竞争优势，它通过强调较少的科层等级、无缝组织、快速适应和转变、横向的工作关系以及对集体的责任心，来创造富有意义和满足感的工作，给与组织最低层员工更多的信息、知识、权力和报酬，而这就是组织的最终竞争力之所在。

爱德华E．劳勒三世任职于南加州大学，是该校商业管理研究生院的管理学和组织学教授和研究教授。劳勒教授于1978年加入南加州大学，于1979年创建了该校的有效组织研究中心(Center forEffective Organization)并任主任。
　　劳勒教授在布朗大学获得文学学士学位(1960年)，1964年在加州大学伯克利分校获得哲学博士学位和心理学博士学位，随后，劳勒任教于耶鲁大学。1972年，劳勒转到密歇根大学，是该校社会研究院调研中心的心理学教授和项目主任。
　　劳勒教授因其卓越的研究工作而为许多专业协会所尊敬。他担任过100多个组织的有关雇员参与、组织变革和赔付方面的顾问，并著述或同别人合著了200多篇论文和20多本专著。他最近的专著有：《从事有益于理论和实践的研究工作》(1985年)、《高度参与式管理》(1986年)、《绩效评价体系的设计》(1989年，合著)、《美国的雇员参与》(1989年)、《战略上的薪酬》(1990年)以及《雇员参与与全面质量管理》(1992年)。

有效的组织对任何有组织的社会的正常运转都是至关重要的。那些可以创建最具效率的组织的社会才能为其成员提供最高水平的生活。可以说，一个社会的生命力主要在于其组织能够不断地寻求更好的方法来组织和管理工作。
　　然而，对于如何构建组织和管理工作的最佳方式这一问题，却没有简单的答案。问题的解决视一个组织想要提供的特定商品和服务而定，同时也取决于组织运行于其中的社会类型。不过，大量证据表明，通过采用一种让其雇员更多参与组织运营的管理模式，许多组织能够获得竞争优势。
　　1986年我出版了《高度参与式管理》(High-Involvement Management)一书，书中回顾了大量特定的雇员参与组织的实践活动的证据，并详细考察了质量圈、目标奖金制(gainsharing plan)、工作丰富化、自管理型工作团队以及大量其他的实例。总体而言，这些材料都证实：应该给予组织最低层成员更多信息、知识、权力和报酬。
　　自1986年以来，许多公司都开展了大规模的工作来推进以雇员参与为导向的管理方法。做出这种改变的理由有许多，最突出的还是竞争优势。各种组织日益意识到，当今的企业要想在全球经济中参与竞争，就需要采用最新最好的组织和管理方法。因此，许多组织已经改变了管理做法，在全面质量管理和雇员参与方面投入了大量资源。
　　由于这些改变，今天人们对如何设计和管理高度参与式组织的了解，要比1986年多得多。我出版那本关于雇员参与管理的书时，创建全面的雇员参与组织的方法是很困难的，因为当时几乎还没有大型组织试图系统地围绕雇员参与进行结构重组，并且许多全面质量管理技术的作用还处于发展状态。今天，虽然对雇员参与的认识仍在进一步发展，要学习的内容也比以前多得多，但是，我们已经能够相当明确地描述，组织应该采取什么措施才能建立起高度参与的管理方法。
　　虽然我们仍在学习如何应用这种高度参与方法以及如何才能有效运作，但是这一方法的使用效果足以鼓舞我确信它的价值。我相信，对许多组织而言，针对组织和管理工作的高度参与式方法能够提供一种竞争优势，而这种竞争优势比全面质量管理法或任何一种清楚阐明的方法能带来更大的优势。全面质量管理代表着迈向参与方法的一步，但它通常不能使整个组织充分地进行根本性重组，从而也无法获得当雇员拥有更多信息、知识、权力和报酬时所带来的所有竞争优势。
　　实际上对于欧美国家的组织而言，雇员参与模式可能是组织最终竞争优势之所在。毫无疑问，日本的公司已经实现了企业管理模式和日本文化的完美结合。对世界上其他国家来说，增进绩效的一种方法就是学习和模仿日本的做法，但是管理方法的模仿很难青出于蓝而胜于蓝，而且，那些做法在日本有效是因为它与日本的文化和社会环境特别吻合。
　　我确信，我们还需要一种全面质量管理方法以外的方法，虽然这种方法以全面质量管理方法的许多要素为基础，但远比它优越，因为它为处于以多样化、民主化、企业家行为以及对个人的尊重为特征的社会组织提供了一种竞争优势。高度参与式管理正是符合这一要求的一种方法，通过强调较少的科层等级、无缝组织、快速适应和转变、横向的工作关系以及对集体的责任心，来创造富有意义和满足感的工作。这种方法尤其适合以市场而非结构臃肿开支庞大的传统官僚机构为支配因素的市场经济。
内容纵览
　　在《最终竞争力》这本书中，我系统地说明了为实现高度的雇员参与并获取这种方法所带来的竞争优势，组织所需要具备的主要结构特征。本书从当今组织面临的竞争环境开始。第1章着重阐述了现在的组织必须以在传统的官僚管理形成和发展时期根本不需要的方式运作。因而，传统的模式常常难以实现在今天竞争环境中所必需的绩效水平。特别是，传统的管理难以推动组织持续改进以保持竞争力，也难以取得正在变得越来越重要的高质量、低成本以及对技术和顾客的快速反应。
　　第2章讨论的是良好运作雇员参与方法所必需的各种环境。当然，这并不是对所有环境和社会都必然正确的方法。实际上，它只是针对某些特定的组织和社会才能获得的竞争优势。
　　第3章讨论的是使雇员参与方法起作用所需要的组织结构。这一探讨直接导向了第4章、第5章的工作设计问题。选择正确的工作设计对任何雇员参与方法都是最根本的。高度参与式组织必须强调工作成就感或者团队的自我管理(或者同。时强调这两者)，其中自我管理能够给予成员相当大的自主性去控制和管理他们自己的工作。对于培育雇员自我管理、消除高成本的外部控制环节以及以传统方式管理的组织中盛行的官僚科层，工作设计都是至关重要的。
　　第6章论述了问题解决小组(problem-solving groups)和组织改进小组(organiz-ational improvement groups)的使用。这些小组在组织向大的参与性迈进时，可能起到特别有用的过渡战略作用，但是它们的作用在成熟的高度参与式组织中则需削减。
　　第7章、第8章集中讨论高度参与式组织所必需的报酬体系。这一体系强调根据雇员能力的提高和组织的绩效给予雇员酬劳。通常通过强调团队精神和集体责任的按能力和绩效付酬的方式，高度参与式组织能够实现最好的运作。
　　第9章强调信息和信息系统在一个成功的高度参与式组织中所发挥的重要作用。一个向雇员提供企业最新信息和企业长期发展取向的信息系统，无论是对雇员实施更大的自我管理，还是与其他雇员开展横向协作，都是至关重要的。
　　第10章论述人力资源开发活动，意在帮助雇员更多地了解企业并参与其中。我指出，如果一个组织实行员工参与，那么则需要大范围的培训项目以及大量其他灵活的人力资源开发实践。
　　第11章关注管理者的行为以及他们为使一个高度参与式组织高效运作需要做些什么。管理者不仅在推动雇员参与管理的过程中，而且在维持高度参与式组织的持续成功的进程中，都是一个非常重要的推动机制。他们需要授权给员工以取代传统组织的官僚控制和结构的领导权。第12章分析工会在高度参与式组织中的作用。我认为工会在这类组织中起着非常重要的作用，但与在传统工厂中所起的作用有很大的差别。工会必须成为企业的合作者，并且，与资方一起确保雇员参与和雇员尽责应成为企业运作方式不可缺少的组成部分。
　　第13章和第14章对前面章节的内容做了总结。这两章对如果企业采用了高度参与方法将会发生怎样的变化，提供了一个整体描述。这两章也讨论了从传统模式向高度参与式管理转变过程中存在的问题。同时也讨论了战略转变，以及高度参与式管理与诸如民主化、企业家精神、团队绩效等社会价值观念之间的匹配。管理者、雇员和工会领袖都需要做出变革以创建有效的高度参与式组织。
致谢
　　本书所包含的理念很大程度上得益于在南加州大学的"有效组织研究中心"所完成的研究工作。在担任该中心主任期间，我有幸与一群才华横溢的研究人员进行合作，书中的观点均有他们的贡献，我对他们的付出表示感激，并且我愿意承认，从许多方面来说，这本书是他们努力的结晶，而不是某个人的成果。杰伊·盖尔布瑞斯和我分享了他关于组织设计的思想。在工作团队、员工参与和管理行为方面，苏珊·科恩、杰拉尔德·莱德福特、阿兰·穆赫尔曼和苏珊·穆赫尔曼都引导了我的思路。最后，摩根·麦考尔启发了我关于管理开发和管理者作用的观念。
　　爱德华E．劳勒三世
　　1992年1月
　　于加利福尼亚洛杉矾

（美）爱德华 E.劳勒三世（Edward E. LawlerIII）：暂无简介

高茜：暂无简介

前言
作者简介
第一部分　寻求竞争优势
第1章　使管理成为一种优势
第2章　选择正确的管理方法
第二部分　组织、工作、报酬体系的设计
第3章　创建高度参与式组织结构
第4章　确定待选中的工作设计
第5章　开发参与式工作
第6章　培育组织改进小组
第7章　酬人而非酬工
第8章　奖励工作绩效
第三部分　管理信息与人力资源
第9章　拓宽开放的信息渠道
第10章　开展高度参与的管理实践
第11章　支持积极的管理行为
第12章　把工会纳入组织中
第四部分　高度参与式组织的创建
第13章　开发高度参与式商业单位
第14章　驾驭向高度参与模式的转变
参考文献