日裔美籍学者威廉·大内从组织角度研究了日本的企业及其成功模式，希望从拥有不同文化背景的日本企业身上找到美国企业可以借鉴的东西，希望化威胁为美国企业发展的动力。虽然《Z理论》用很大的篇幅论述日本企业的优势，但其中讨论的内容已经不局限于对美日企业的比较和分析，而上升到一般意义上的组织范畴。作者挑选了日美两国的一些典型企业作为研究的对象，从雇用制、评估与升职、雇员的职业发展、控制机制、决策、负责制和对整体或局部的关注等方面分析了双方企业或组织的特点。
威廉·大内从组织角度研究了日本的企业及其成功模式，希望从拥有不同文化背景的日本企业身上找到美国企业可以借鉴的东西，希望化威胁为美国企业发展的动力。
虽然本书用很大的篇幅论述日本企业的优势，但其中讨论的内容已经不局限于对美日企业的比较和分析，而上升到一般意义上的组织范畴。作者挑选了日美两国的一些典型企业作为研究对象，从雇佣制、评估与升职、雇员的职业发展、控制机制、决策、负责制和对整体或局部的关注等方面分析了双方企业或组织的特点。
作者在麦格雷戈“X理论”和“Y理论”管理学说的基础上，提出了“Z理论”，强调组织管理的文化因素，并认为组织在生产力上不仅需要考虑技术和利润等硬性指标，而且还应考虑软性因素，如信任、人与人之间的密切关系和微妙性等。X理论和Y理论体现了西方的管理原则，而Z理论则强调在组织管理中加入东方的人性化因素，是东西方文化和管理哲学的碰撞与融合。
Z理论——组织的成功离不开信任、微妙性和亲密关系，因此完全可以实行以坦白、开放、沟通为基本原则的参与式管理。
阐述生产力中的根本问题
研究、解决生产力的问题
探讨企业文化的力量
创建新型工作团队
研究人、企业、工作之间的关系
日裔美国管理学家，加利福尼亚州立大学管理学教授，获得斯坦福大学企业管理硕士、芝加哥大学企业管理博士，担任数家《财富》500强企业的顾问。
大内从1973年开始专门研究日本企业管理，经过调查比较日美两国管理的经验，提出了“Z理论”。《Z理论》出版后，立即得到各国管理界和管理学者的注意，引起了广泛的重视，成为畅销书，并产生了深远的影响。
任何一门学问，如果割断了与自身历史的联系，就只能成为一个临时的避难所，而不再是一座宏伟的城堡。在这套管理经典系列里，我们可以追本溯源，也依然可以欣赏到对现代管理有着基础支撑作用的管理思想、智慧和理论。大师的伟大、经典的重要均无须介绍，而我们面对的经典内容如此丰富多彩，再美的语言也难以精确刻画，只有靠读者自己去学习、去感悟、去思考、去探寻其真谛和智慧。
西安交通大学副校长 席酉民
当我们企业在强调细节管理、有效执行的时候，实际上也是在强调对工作的分析和研究。当我们在强调劳资合作的时候，也就是强调用科学的方法研究工作，将蛋糕做大，从而双方都能共同获益。最原始的思想往往也是最充满智慧、纯粹和核心的思想。
南京大学商学院院长、教授、博士生导师 赵曙明
现代管理学的形成和发展源于相关人文社会科学学者对组织、组织中的人和组织管理实践的研究。如果我们能够转过身去，打开书架，重新看看这些著名学者的经典作品，我们就会发现摆在我们面前的多数当代管理书籍好像迷失了点什么—对管理本质和实践的理解，感叹它们的作者们好像缺少了点什么—扎实的理论功底和丰富的实践经验。
华南理工大学中国企业战略研究中心主任、教授、博士生导师 蓝海林
把管理作为一项可以实验的科学，是一个具有开拓性的思考者和实践者留下的宝贵精神财富。伴随科技进步和生产工具手段的变化，追求管理科学性的努力从此生生不息，成为人类文明的一道亮丽的风景线。
复旦大学企业研究所所长 张晖明
管理百年，经典有限，思想无疆，指引永远。经典，是经过历史检验的学术精华，是人类精神理性的科学凝练，是大师级学人回应重大现实问题的智慧结晶。希望青年学子能够积淀历史，直面现实读经典，希望年轻学人戒骄戒躁像大师一样做真学问，代代传承出经典。
北京师范大学人本发展与管理研究中心主任 李宝元
西蒙作为“管理决策理论”的创始人，独步经济世界与管理王国，堪称奇才，其著作《管理行为》提出的“有限理性”观点为后人做出了“无限贡献”。
南京理工大学教授、博士生导师 徐光华
该丛书是管理学科的经典著作，将为读者提供系统的管理基础理论和方法。
武汉理工大学管理科学与工程系主任、教授、博士生导师 云俊
管理理论
(美)威廉·大内（William G. Ouchi）著：暂无简介
朱雁斌 译：暂无简介
组织的血型
众所周知，人之性格，血型使然。血型的种类大致分为A型、B型、AB型、O型以及个别罕见类型。流淌在人们身体中的血液决定了他们的基本性格，血型不同，性格也不同，做事的方式和态度也不同。俗话说，人以群分，物以类聚，由人组成的组织也应该具有某种所谓的基本“血型”，即根本性的性格、特征和行为方式。但是，人们对于管理学意义上的组织的具体分类还存在异议，各国和各个时代的学者对此也是众说纷纭，没有定论。
20世纪80年代，美国企业面临日本企业的巨大挑战。当时美国感到日本的企业和经济给他们带来了极大威胁，纷纷惊呼“狼来了”。但是，事情有两面，有利有弊，或按照中国古代思想，三十年河东，三十年河西，而且，他山之石可以攻玉。当美国人普遍提出“日本威胁论”的同时，日裔美籍学者威廉·大内撰写了这部管理学著作《Z理论》，他从组织的角度研究了日本的企业及其成功模式，希望从拥有不同文化背景的日本企业身上找到美国企业可以借鉴的东西，希望化威胁为美国企业发展的动力。孔子曰：三人行，必有我师焉。日本企业曾经以美国工业企业制度为楷模，而威廉·大内先生认为美国企业也需要调整心态，“师夷长技以制夷”。
虽然本书用很大的篇幅论述日本企业的优势，但其中讨论的内容已经并不局限于对日美企业的比较和分析，而上升到一般意义上的组织范畴。威廉·大内先生挑选了日美两国的一些典型企业作为研究对象，从雇佣制、评估与升职、雇员的职业发展、控制机制、决策、负责制和对整体或局部的关注等方面分析了双方企业或组织的特点。例如，日本企业实施的是终身雇佣制；而在美国企业中，雇员的流动性非常大，管理者在雇用雇员时想的是如何解雇雇员，他们在招募雇员时只考虑眼前的经济利益，只考虑自己的短期“政绩”，没有考虑到企业的长期发展和利益。
为什么威廉·大内先生选择“Z”来命名这种最理想化的组织呢？在比较了日美两国企业的不同管理特点后，他在道格拉斯·麦格雷戈就雇员的管理提出的“X理论”和“Y理论”管理学说的基础上，提出了“Z理论”。Z理论强调组织管理的文化因素，并认为组织或企业在生产力上不仅需要考虑技术和利润等硬性指标，而且还应考虑软性因素，如人性化因素，即信任、人与人之间的密切程度和微妙的关系等。
X理论和Y理论体现了西方的管理原则，而Z理论强调在组织的管理中加入东方的人性化因素，是东西方文化和管理哲学的碰撞和融合。有人认为Z理论是对X理论和Y理论的一种补充与完善，企业的管理者在管理雇员的过程中要根据企业的实际情况把握制度与人性、控制与主动之间的“度”，因地制宜地实施最符合组织利益和雇员利益的管理方法。
在比较分析X理论、Y理论和Z理论的基础上，威廉·大内先生总结出西方和日本的组织的基本形式，即A型、J型和Z型。A型是大多数美国企业的组织形式，其突出特点是雇员的流动性大、岗位设置专业化等。J型是专门针对日本企业提出来的，具有终身雇用、雇员通才化等特点。例如，我们经常在日本电影和日剧中看到乱糟糟的办公室里摆放着许多办公桌，雇员们像没头苍蝇一样跑来跑去，办公室的上首是经理或课长的办公桌，就像教室里摆的老师的讲台一样。透过威廉·大内的分析和介绍，这种办公室布局竟然是日本式管理方法的特点之一。Z型组织扬长避短，兼有A型和J型的优势，是最理想和最成功的组织。A型和J型是普遍的组织形式之一，而Z型是少数长盛不衰的组织才具有的“血型”。
虽然人的血型不能从A型转变为B型，但按照威廉·大内的理论，大多数组织或A型组织在这方面不是无能为力的，它们通过努力是可以从A型转变为Z型的。为此，他提出了十三步骤法帮助组织从A型转为Z型，其中的基础是组织的文化和哲学观。
文化和哲学观是什么呢？孔子曰：“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之。”即管理国家要靠德，就像北极星处在自己的位置上，而众多的星辰拱卫它。我们可以把它引申为：管理组织或Z型组织要靠企业的文化和管理者的品德，用企业的文化来统帅公司。另外，麦肯锡的管理理论与方法与此不谋而合，有异曲同工之效。它认为组织或企业的硬件是战略、结构、制度，软件是风格、雇员、能力，所有这些要素都以企业文化为中心展开。以企业文化为管理之道的公司，就像日月星辰一样有秩序地运转。
在Z型组织内部，不同血型和不同性格的人需要有一致的目标。他们需要在统一的文化氛围里耳濡目染，通过团队、信任、友谊、合作、批评、开诚布公等方式逐渐使自己的价值观和人生观与企业的哲学观统一起来。否则，如果雇员的价值观与企业的哲学观格格不入，如果雇员或管理者总是考虑自己的“如意算盘”，就算他们是彼得·德鲁克这样的管理大师，或者神仙下凡，企业也不会表现出强大的生命力。孔子曰：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。” 其中的“道之以德”是说“用德行来教导，用礼仪来整治，民众有廉耻，而且敬服”，用在现时，也就是强调企业文化的重要性。制度对组织固然非常重要，一个没有制度的组织，组织的成员必定松松垮垮，组织是不会取得成功的。但是如果组织强调了规章制度，却忽视了企业文化的建设，组织就会看到“上有政策，下有对策”的局面，组织的成员不首先考虑如何执行政策，而是首先想怎样钻空子。如果重视企业文化，也就抓住了经营管理之“道”。在这样的思想指导下，向雇员充分授权，并用信任和尊敬来对待他们，用制度来约束他们，他们就会自我管理，也就是“有格”，他们就会知道什么是正确的、什么是错误的。总之就是“用制度来约束，用文化来改变，用情感来感染，用事业来激励”。
总之，组织的成功离不开信任、微妙性和密切的关系，因此完全可以实行以开诚布公和沟通为基本原则的参与式管理，即组织除了有硬件外，还需要具备文化上的软件，这也是本书要探讨的内容。当然，威廉·大内提出的Z型组织不一定是最完美的组织形式，现实中组织形式不一定只有A型、J型和Z型，不像血型只有那么几种和个别罕见类型，组织的“血型”还需要靠组织及其管理者和成员的实践来检验和发展。
朱雁斌
2007年7月
丛书赞誉
出版说明
总 序 席酉民
译 者 序
致 谢
导言 我们为什么需要向日本学习 ∥ 1
第一篇
向日本学习
第1章 我们能学到什么 ∥ 10
终身雇佣制 ∥ 15
评估与升职 ∥ 22
非专门化的职业发展模式 ∥ 25
第2章 日本公司的运作方式 ∥ 33
决策 ∥ 36
集体价值观 ∥ 40
强调在整体上关注人 ∥ 43
第3章 美日公司比较 ∥ 47
比较一 ∥ 48
不同的传统 ∥ 53
比较二 ∥ 56
第4章 Z型组织 ∥ 59
企业风格的问题 ∥ 61
企业实质的问题 ∥ 65
支撑Z型组织的理论 ∥ 69
难以改变 ∥ 73
第二篇
让Z理论发挥有效的作用
第5章 从A到Z：步骤 ∥ 80
第一步：了解Z型组织和你扮演的角色 ∥ 82
第二步：审查公司的哲学观 ∥ 84
第三步：确定适当的管理哲学并让公司的领导参与 ∥ 86
第四步：哲学观的实现靠的是搭建结构和提供动力 ∥ 87
第五步：培养人际交往的能力 ∥ 88
第六步：自我检验和系统检验 ∥ 92
第七步：让工会参与 ∥ 94
第八步：稳定雇佣关系 ∥ 97
第九步：确定缓慢的评估和升职制度 ∥ 98
第十步：拓宽职业发展模式的发展方向 ∥ 100
第十一步：做好在基层实施变革的准备 ∥ 102
第十二步：选择在哪些方面实施参与式管理 ∥ 104
第十三步：提供发展整体化关系的机会 ∥ 105
总结 ∥ 106
第6章 从A到Z：设计哲学观 ∥ 107
哲学观的产生 ∥ 109
让哲学观发挥作用 ∥ 114
在灵活运用手册的过程中加以完善 ∥ 117
让各个零部件协调运转 ∥ 120
利用自我批评 ∥ 122
有关企业哲学观的结论 ∥ 130
第7章 谁取得了成功：一些有关Z型组织的案例 ∥ 132
案例一：变革从上层开始 ∥ 133
案例二：传播文化 ∥ 136
案例三：接班人的问题 ∥ 139
案例四：Z理论在办公室和工厂中的应用 ∥ 142
案例五：通用汽车的工厂 ∥ 144
结论 ∥ 156
第8章 Z型文化 ∥ 159
容纳批评与欢迎开诚布公的场所 ∥ 163
信任、友谊和合作 ∥ 167
成为一个团队 ∥ 170
走动式管理 ∥ 171
谁重视他们的产品，他们就重视谁 ∥ 172
先有鸡还是先有蛋 ∥ 173
支持Z型文化的Z型环境 ∥ 174
置身于Z型文化中的意义 ∥ 176
结论 美国号企业航母的生死存亡 ∥ 180
附录A Z型公司的哲学观 ∥ 184
附录B 质量控制小组 ∥ 208
注释 ∥ 215
参考文献 ∥ 219
