本书是作者最重要的代表作。也是专业服务公司管理这个领域中最重要的著作之一。对管理专业服务公司这个独特的主题，结合了作者多年对管理学的研究和从事咨询工作的实践经验，进行了全面的权威的阐述。抽象与具体结合，理论和实践结合，处处充满了启发思考的洞见。

专业服务工作的两个特殊方面构成了管理专业服务公司所面临的特殊挑战。首先，专业服务工作是高度定制化的服务，专业服务必须管理高度定制的活动，在这类活动中，很少有能够可靠地用程式化方式执行的，即使有关管理的信息也不能。来自工业领域和消费领域的管理原则和手段，都是以重复性任务和产品的标准化、监管、营销为基础的，因此在专业服务领域不仅不适合，甚至可能极为有害。
其次，在多数专业服务中，都有大量与客户面对面交互的活动。这意味着质量和服务的定义都具有特殊含义，必须精心管理，所以专业服务公司的高层管理者必须具有非常特殊的技能。
专业服务工作的这两个特征（定制化和客户接触）迫使专业服务公司吸引（并留住）具有高度技能的专业人员。正因如此，专业服务公司成为了“我们的资产就是我们的员工”这一说法的极端代表。专业服务公司卖给客户的与其说是公司本身的服务，倒不如说是具体的专业人员的服务（或特定团队的服务）。
这一情况的主要后果就是专业服务公司必须在两个市场上并行作战：一个是服务的“输出”市场，一个是生产资源（即专业的劳动力）的“输入”市场。这两个市场的要求互相矛盾并形成对专业服务公司的制约，在这两个市场之间进行平衡的需求，形成了专业服务公司管理的特殊挑战。
本书的内容均来自过去10年间我针对专业服务公司的咨询经历，这期间我在20余个国家广泛与来自各种不同专业的人一起工作。具体来讲，我同会计师、保险师、设计师、咨询经理、招聘人员、律师、公关顾问、广告公司、工程公司、金融经理、投资银行、地产公司以及其他机构进行了紧密的合作。
许多专业人士可能会惊讶地发现：他们与其他自己毫不认同的专业划分在一起。虽然专业服务公司的管理问题明显不同于工业领域或消费领域的管理问题，因此需要属于自己的“管理理论”，但同样明显的是，尽管存在着这样那样的不同，也不论所从事的具体专业如何，专业服务领域内的公司所面临的问题基本类似。在我刚开始工作的时候，我只将这些看法当成假说。经过10年对众多专业领域无数公司的考察之后，我可以确定地说：这些看法是确定无误的事实。
当然，本书的部分内容相对来说更适用于某行业的专业服务公司。对合伙制公司问题的讨论，对于股份公司来说，就不太适用，但也不能说毫不相干。我曾经遇到过许多像股份公司一样经营的法律合伙公司。我希望读者不会受到合伙公司术语的影响，也希望所有专业领域的读者都能从本书发现有助于他们思考的内容。
本书意在向专业服务公司的管理者们呈现思考公司所面临的种种问题的新方式，并对这些问题的解决提供切实可行的建议。本书的多数章节，都来自过去十年间陆续发表的文章，为此我要感谢众多的刊物为我写作本书提供的方便（请参阅本书后面的参考文献）。其中，尤其要感谢斯蒂夫·布雷尔（Steve Brill）和《美国律师》（American Lawyer）（目前我是该刊物的特约作者）。《美国律师》发表了我早期（及最近）的许多成果，而有了斯蒂夫长期以来对我的鼓励，我才能坚持从事艰苦的写作工作，才能克服任何的懈怠思想，真诚地感谢《美国律师》全体同仁的支持。
在本书的撰写过程中，在形成本书资料的所有研究和咨询工作中，有两位关键人物。她们是我的爱妻凯西·梅斯特（Kathy Maister）和我的业务经理朱丽叶·麦克唐纳·奥拉里（Julie MacDonald O誰eary），对她们我要献上衷心的感谢和诚意。一位智者曾经说过：“所有的理论都是自传性的”，我的许多观点都是在我经营一家微不足道的小小的专业服务公司的过程中形成的。凯西是位出色的教练，在客户关系和合伙人管理方面，我从她身上受益良多，她一直是我宝贵的参谋。朱丽叶是位完美的专业人士—聪明、投入、灵活、勇于任职，我的成绩离不开她的支持。
1991～1992年，由于克里夫·法兰（Cliff Farrah）的加盟，我们团队的管理能力大大得到了增强，团队的工作效率大大提高。我们怀着极大的兴趣和期望继续了法兰的工作。
当然，如果没有来自广大客户的鼎力支持，如果他们没有给我们提供参与他们工作的机会，我们就不会形成、实践、反思专业服务公司管理的新方法，从而也就不可能形成本书。感谢广大客户投入极大的勇气与我们一道探寻、实践那些具有破坏性、争议性和挑战性的理念。

大卫·梅斯特
于美国马萨诸塞州，波士顿市
1993年7月

管理类

当我和中国同事们开始将梅斯特的理念应用于日常的管理时，我们的公司变成了中国成长最快的公关公司。——易为公关创始人 大龙

凡是专业服务公司的管理者，都缺不了这份实用建议合集。我觉得大卫·梅斯特的思想是最有用的思想。——DDB全球广告公司主席 凯茨·雷恩哈德

不管是管理合伙人，还是管理新助理，本书都需要重点阅读。　　　　——麦肯锡前董事总经理 弗雷德里克·格卢克

大卫·梅斯特对专业服务公司管理的认识既实用深刻，又透彻入里。他启发性的比喻和类比为老问题开辟了新思路，使之可以管理。——科尔尼前主席兼CEO　弗雷德·施泰因格雷伯

任何一家要成为最优服务公司的企业，都不能错过梅斯特这位大师。——高纬物业咨询有限公司总裁兼CEO　亚瑟·米兰特

在帮助我们认识全球的工程和建筑业务方面，在改善我们集团业务发展的成效方面，大卫·梅斯特的方法高度有效。——美国福陆工程公司销售副总裁 达里尔·马歇尔

不同水平的读者都能从大卫实用的建议中受益。——谢尔曼·思特灵律师事务所管理合伙人　马克·凯塞尔

大卫·梅斯特在专业服务公司领域的成就，可以与彼得·德鲁克、汤姆·彼得斯、沃伦·本尼斯在企业管理领域的成就相媲美。——史宾沙管理顾问公司总裁　托马斯·聂夫

专业服务公司是所有行业的组织在未来的最好模式，而说到对这类公司的了解，无人能比大卫·梅斯特。　　　　　　　　　　　　　　　——汤姆·彼得斯

在专业服务公司的管理领域，大卫·梅斯特的名字就代表着最新思想。通过本书您就会知道为什么了。——哈佛商学院教授 詹姆斯·赫斯克特

大卫 H. 梅斯特（David H. Maister）：大卫·麦斯特出生于伦敦，定居在美国，致力于专业服务领域的研究权威。他曾任哈佛商学院教授7年，后来自己成立了一家咨询公司，为世界著名公司提供战略及管理方面领域的建议。他的著名论文《排队心理学》是管理学研究历史上的重要成果。梅斯特教授著有畅销书《管理专业服务公司》（1993）、《真正的专业主义》（1997），并且是畅销书《权威顾问》（2000）的作者之一。

大龙　王文远 王静 等译：暂无简介

“专业服务公司”（professional service firm）指的是在特定领域，如法律、公共关系、投资银行等专业领域，具备精深的专业知识和丰富的经验来提供专业服务的公司。专业服务公司的管理与其他工业型公司或餐饮业、航空公司等普通服务型公司的管理有很大的不同。为了提供让客户感到满意的服务，专业服务公司需要充分发挥专业人士的潜能、自主性和创新能力，这是因为专业服务公司销售的是由拥有高度专业技能的员工提供的服务。在专业服务公司中，员工既是生产力，又是公司的产品。吸引和留住高素质且稳定的团队是专业服务公司健康成长和盈利的关键。因此，专业服务公司竞争的不仅仅是客户，还有最优秀的员工队伍。在传统行业，是公司选择员工，而在专业服务公司，尤其像在中国这种专业人士相对稀缺的大环境下，则很大程度上是员工选择公司。
公司所聘请的专业人员拥有优秀的专业背景，受过高等教育。这样的人加盟某一家公司，除了薪水和福利以外，更重视的是公司所能提供的发展空间和学习平台。同样，选择留在公司的主要原因通常不仅仅是经济上的考虑（专家们在中国不会缺饭吃），而是因为感到被赋予责任和受到重用、觉得有参与感、拥戴公司的企业文化、喜欢公司的团队。
基于这个背景，大卫·梅斯特提出了管理专业服务公司特有的挑战并凭借他丰富的经验给予了切实可行的解决方案。在工业型企业，公司CEO一旦确定了某项行动，那么他就拥有足够的权利和权威来落实这项行动。但是对于思想独立、意志坚决的专业人士来说，如果没有被说服并认为这项行动非常有意义的话，很可能就会形成“上有政策，下有对策”的局面，行动很难有进展。另外，工业型公司会反复生产同一种或起码相似的产品，因此可以选择、优化某种“最佳”工作方式，但是在专业服务公司中，每个客户都是不同的，甚至在某种程度上，每个项目都是独一无二的。正因如此，管理专业服务公司必须具有独特的态度、技能与方法。
随着中国的经济环境日益成熟，专业服务公司在市场上也发挥着越来越重要的作用。但是迄今为止，在中国还没有管理这类企业的一本好的手册。在美国和欧洲，大卫·梅斯特的诸多著作一直被专业服务公司奉为管理的准则，与迈克尔·波特的战略著作、菲利普·科特勒的营销著作地位不相上下。梅斯特博士在哈佛大学任教期间的研究，以及后来针对世界上最大、最著名的一些专业服务公司的顾问经历，是专业服务公司管理者取之不尽的理论和实践知识宝库。
因此，对于中国专业服务公司的管理者来说，梅斯特这部最重要的著作终于被翻译成中文出版了，真是一个非常好的消息！本书所阐述的管理理念非常适合现代中国的实际情况，甚至可以从专业服务公司扩展到任何以人和知识为生产力的现代企业。由于有些概念的含义在西方国家和中国之间有差异，所以我们在本书的这份本地化版本中加入了一些注释，希望有助于让中国的读者能够更好地掌握梅斯特的思想。
根据我的个人经验，梅斯特提出的原则确实适合中国国情。当我们易为公关的同事们和我开始将梅斯特的理念应用到日常管理中时，我们公司很快就变成了中国成长速度最快的公关公司之一。我敢肯定，所有专业服务领域的朋友们都会像我们一样发现本书的宝贵价值。
在此，非常感谢我们的合作翻译者，第18～32章由王文远负责组织、协调，具体分工如下：刘丽，第18、19章；董恩婵，第20章；王静，第21、22章；吴文静，第23、24章；苏梅，第25、26章；王文远 ，第27、28、29、30章；徐红霞，第31、32章。林祝君女士、冯学东先生对本书的翻译工作提供了很多帮助。我们也非常感谢张猛对此书所做的审校工作。其余章节均由易为公关翻译。

易为公关创始人　 大龙（Johan Bj歳kst巒）

中文版序
译者序
前言
第一篇　基本问题
第1章　有关专业服务公司的一些基本问题 2
第2章　专业服务公司的生命周期 18
第3章　盈利：健康因素和保健因素 27
第4章　解决授权不足的问题 36
第二篇　关于客户
第5章　如何制定整体的业务发展计划 46
第6章　倾听客户 53
第7章　工作质量高不代表服务质量高 62
第8章　服务质量管理系统 71
第9章　针对现有客户开展营销 85
第10章　客户如何做出选择 97
第11章　吸引新客户 107
第12章　如何管理营销工作 118
第三篇　关于人力
第13章　关注自己的资产 128
第14章　如何扩充人力资本 138
第15章　缺乏动力的危机 146
第16章　工作分配系统的重要性 157
第17章　合伙制的含义 166
第18章　如何克服人力危机的挑战 170
第四篇　关于管理
第19章　公司领导如何发挥自己的作用 186
第20章　如何制定公司战略 200
第21章　速成策略 211
第五篇　关于合伙
第22章　如何评估和辅导合伙人 218
第23章　合伙人薪酬分配的技巧 228
第24章　合伙人薪酬分配的模式 243
第25章　分割馅饼 252
第26章　合伙人治理 261
第六篇　关于多地点
第27章　单一公司 272
第28章　“猎人”公司和“农民”公司 291
第29章　做好网状系统工作 297
第30章　创建合作型公司 304
第31章　协调不同行业专业组 310
第七篇　最后几个想法
第32章　资产管理 322
参考文献 328