训战是培训界最为津津乐道的培训和人才培养理念之一，它源自人民解放军，发扬光大于华为的战略预备队学习和训练实践。本书试图还原真实的训战，从理念到方法，从消化到创新，回答的核心问题如下：
·到底什么是训战？训战提出的背景和被赋予的使命是怎样的？
·训战是如何实现提升学习效益、加速关键人才培养的？
·训战瞄准的业务场景和需求是怎样的？
·如果要实施训战结合的学习或人才培养项目，其中的一些关键技术、方法，如组织经验萃取、实战演练设计、案例开发应该如何操作？
·随着技术发展，训战的可能进化路径和样貌会是怎样的？

华为大学原高级学习专家，深度剖析训战的逻辑与方法
方法独特 I 适用广泛 I 讲解透彻

仗怎么打，兵就怎么练
原汁原味的华为训战方法论

为什么写本书
刚刚加入华大时，因为考虑到我已经比较资深了，导师给我做入职介绍时比较简略。虽然她列了一张详细的索引表，但是很多东西都是一带而过，唯独到了华大学习项目设计方法论时，她提醒我：“Eric（我的英文名），我知道你从培训业界来，做学习设计已经很有经验了，但华大的训战真的是一个很宏大的系统，这里的方法论我们都提供了模板和过往设计经典学习项目的样例，你抽时间好好消化一下，有问题我们随时交流。”“哦，好的。”我说。
当晚，我回到宿舍就打开“武器库”，把几个经典项目的设计范例下载下来仔细研究。看了一会儿，我回过神来，这不就是ADDIE嘛！需求分析是A—分析（analysis），高阶和概要设计是第一个D—设计（design），详细设计开发是第二个D—开发（develop），实施与评价是I（implement）与E（evaluate）。华为这也搞得太麻烦了，每一个阶段都要提供详尽的分析报告，还要华大和客户双方“签字画押”。跟内部客户沟通，简单地把主要发现、整体框架说清楚不就完事了嘛，我们之前在外企都是这么做的，华为这是用高射炮打蚊子啊！我的脑海中不由地浮现出《疯狂的石头》里经典的抱怨—“费这事干吗，一大榔头下去不就得了”，心里暗自发笑。
接下来，我继续按照自己以往的设计思路和做法参与了几个项目，过程也挺顺利，没啥问题，直到我遇上自己独立担任架构师操盘的一个大学习项目—“零售包产到户赋能”。这是华为消费者BG（business group，业务集团）大中华区跟华大的第一次正式合作。头一回在深圳碰面，客户就主动问起我说：“听说华大做项目都有高阶、概要分析，非常科学而专业，你们调研完也做一个，我们对标清楚再往下走吧。”什么？高阶、概要分析？我脑海里掂量着这两个模模糊糊的概念，回答说：“好，好。”
就这样，我回来后重新调出高阶、概要分析的模板和范例，仔细审视，才发现它们真不简单。要撰写一份清晰的高阶、概要分析报告，非有深刻的业务理解、充分的业务调研和深厚的学习发展项目开发与设计功底不可。看似复杂的报告只是一个载体，洞察和思想才是内核。在接下来的时间里，我带着项目组两周跑了5个省、10个地级市，实地走访门店50余家，访谈各层级同事和客户近百人，终于拿出了一份有分量的高阶、概要分析报告。在会上客户一锤定音：就按这个方案建议操作。
项目完结后，业务委托方的项目经理才跟我提起：“庞老师，你不知道，当时跟你们合作，其实我们心里挺没底的，内部反对的声音也不少，但是那次高阶、概要分析汇报一结束，就没有人再反对了。因为我们感觉你们脉号得准，业务问题理解得透彻，这种专业的洞见正是我们需要和想学习的。”
这段经历让我体会到，在华大做学习项目设计跟之前在企业做课程设计与开发，至少有三点是不同的。
（1）内部不但收费，而且收费还不便宜。很多人都知道华大是自负盈亏、对外收费的，其定价很多时候还高于市场价，因为华大做的都是贴合当前或未来业务的深度定制的赋能或者学习发展项目。除了扎扎实实做好知识收割、复盘共创，华大几乎没有任何现成的内容或方法可以套用。所以，尽管华大的开发难度很高，但是由于项目是真金白银地让内部客户掏腰包，因此对方对于诊断、开发、交付提出的要求也毫不含糊，可以说丝毫不逊于甚至高于对外部顾问的要求。而且华大没有任何理由可以推托说我不懂你的业务，这块我不在内部难以介入，等等，几乎必须做到有求必应。
（2）训战很多时候都不单单是课程，而是学习和人才发展项目。华为训战解决的是面向战略场景或业务转型的大规模业务人员密集训练的问题。业务团队都很忙，所以希望课程能够设计得既紧凑又饱满。训战不能只是单纯上个课就完事了，还得在训前设置在线学习，在训中加强实战演练，在训后做好转化跟进，最后再加上答辩评审等，常常是一个跨度长达半年甚至更久的学习项目，而且要在华为全球的机构实施，覆盖几千人。这就要求训战必须按照项目管理的规范和要求设定里程碑和项目关卡，标准化、规范化运作。这也是华大的训战强调分阶段分析报告，并且跟干系人对标达成共识、“签字画押”的原因。
（3）业务侧久经沙场，要求很高。过往虽然我也做业务定制类课程，但是通常都是业务部门催着甚至求着赶紧交付，质量过得去就行了，过不去也没人认真计较。因为培训或人力资源部门终归要跟全公司的人打交道，大家抬头不见低头见。而华为的委托方常年跟华大打交道，学习能力超强，加上又付了钱，总是推着我们精益求精、推陈出新，所以能让他们满意，比在市场上赢得甲方的认同还要困难。
因此，如果说以前我也还算是个手艺精湛的厨师，但充其量做的就是几个家常菜，华大的项目基本上都是宴席，规格和难度大不相同。我从开始的看不上、看不懂，终于转变到后来的看明白、摸清楚。我在外企做学习和发展项目这些年，也可以称得上是训练有素、见多识广了，但来到华为和华大我还是被深深地震撼了。华大真是扎扎实实地开展研究，认认真真地对待每一个学习设计项目中的专业问题，并且深度整理和不断实践，终于将训战锻造成独树一帜的业务赋能方法论。
随着中国经济的快速发展，越来越多的中国企业实现了业务局部领先，随之而来的则是跨领域、跨国的拓展和转型。在这个过程中，人才的供给和培养起到了至关重要的支撑作用。然而，大部分企业发现，自己在培训和发展上的投入不少，结出的果实却寥寥无几。有没有一种经过了实践检验，被证明对加速关键人才培养、提升学习转化和效果行之有效的方法，这种方法最好也经过中国组织和文化实践的洗礼和验证？我觉得华为的训战方法论是你值得拥有的选项之一。
它脱胎自业界科学的学习设计方法，发展完善于华为战略预备队的学习和训练实践，而且伴随着华为从单一2B到2C再到云和5G等新业务场景的发展，在国内外各种业务体量和规模上都经受住了考验。然而，由于华为官方披露的资料相当有限，不少人凭借一部分道听途说加上自己的揣测，将其演绎得越来越神秘莫测和模糊不清。有人将其视为包治百病的灵丹妙药，有人则把它看成不过是披着华为外衣的一种普通教学方法。这两种看法当然都是错的。
本书试图还原真实的华为训战，从理念到方法，从消化到创新，主要回答如下核心问题。
到底什么是训战？训战提出的业务背景和被赋予的使命是什么？
训战是如何实现提升学习效果、加速关键人才培养的？
训战瞄准的业务场景和需求是什么？你应怎样将学习和人才培养项目在一开始就对准企业的顶层业务需求？
如果你的企业要实施训战结合的学习或人才培养项目，其中的一些关键技术方法，如组织经验萃取、实战演练设计、案例开发、以考促训等应该如何运用？
随着技术的发展，训战可能演化的路径和样貌是什么，它又会带给我们怎样的启示？
华为训战方法论框架及取舍
如果让我用一句话来形容训战，那就是任正非反复强调的“仗怎么打，兵就怎么练”。这如何理解？我用图0-1来稍加解释。图0-1左边代表用实战这个支点去最大限度地撬动训练的人才和业务效益，因为训练只有对准实战才能最大限度地解决问题和加速转化。另外，训战如果只有“训”和“战”，那么就无法让实战当中的经验和教训不断反哺训练，使得训练保持一潭活水。如何做到这一点呢，这就要靠复盘和总结，靠知识收割，不断地从实战中快速地提炼和萃取打法，将其沉淀在组织里，真正对准业务，助力组织能力的提升，如图0-1右边所示。所以，我认为训战首先是一种理念，其次是一种循环赋能机制，最后才是一套具体方法，你可以在各个不同的层次领会和贯彻它。

图0-1　训战内涵示意图
说到具体的方法，大概离不开图0-2。这是华大做学习项目设计与开发的总体流程图。你会看到，它大体遵循了ADDIE的经典方法论，但是更加精细，并且跟华为项目管理的流程规范做了整合对接。

图0-2　训战学习项目设计与开发流程图
从图0-2中，你大概可以看出训战方法论并不是一个简单的体系。如果我在本书中面面俱到地介绍，必定不切实际，所以，我必须做出取舍，在尽量还原训战方法论精华的同时，避免浮光掠影。我筛选内容的总体原则如下。
（1）方法独特。某些环节如果训战的方法很好，但跟其他标杆企业差别不大，我会选择略过，例如，讲师的认证和分级管理，以及很多同行感兴趣的做学习效果评估的方法等。我在第3章会谈到华为和华大实际上并不鼓励做学习效果评估，所以很遗憾，在这方面难以有什么称得上成功的经验。
（2）广泛适用。训战的有些部分很好，但是公司与公司的情况不同，在华为基于华大内部收费且业务非常复杂的前提下，这么做是必须的、天经地义的，但在其他企业可能就需要简化，或者根本用不上，如华大的学习项目内部管理流程，这些我会点到为止。
（3）表述透彻。有些题目过于宏大，难以在1～2章里剖析清楚，我会推荐你阅读相关著作，或者另找场合来谈，如复盘和在线学习。
什么人应该读本书，什么人不适合读本书
本书适合想要深入了解和借鉴学习华为训战结合方法论，希望把业务赋能、人才培养和学习项目，包括各种课程，设计、打磨得更接地气、更有实效的朋友，比如：
工龄在5年以上的大中型企业中高级HR及培训管理者；
对华为的学习和加速人才培养方法论感兴趣的中高层业务管理者及创业团队；
期待教学和学生培养更接近实战、更接地气的高校、职业技术院校的老师。
然而，如果你以为从华为学个一鳞半爪就能石破天惊，或者指望通过一本书培养和训练人才从而让团队精神面貌和战斗力脱胎换骨，那么本书可能不太适合你。因为成功本无捷径，人员的训练和培养无论如何实战和高效，仍然是企业对于业务和未来的投资。正如罗振宇在2020年“时间的朋友”演讲中所指出的，“如果你觉得教育的成本太高，那么试试看无知的代价”。
如果在你的企业或行业里，学习和技能提升对业务成功至关重要，或者企业身处转型期，需要对大批员工进行快速的赋能，那么本书可能会给你更多的启发。
本书的结构和读法
本书分为3篇，共10章。
第一篇，基础篇，包含2章。第1章介绍了训战在华为的由来，剖析了训战这套方法如何从一个理念演变成一套完整的方法，也谈到了在外部鲜为人知的训战1.0到训战2.0的演化背景，以及两阶段训战方法论的差别、各自诞生的背景和对准的问题，“纲举目张、执本末从”。希望这一章给你提供理解和运用训战的准绳。在这个基础上，第2章专门谈到了把握训战的关键抓手—场景，因为实战离不开场景。很多时候我们无法亲历战场，这时就必须最大限度地贴近战场的实际场景。如果不能在训练中植入实战场景，会让学习和转化的效果大打折扣。这一章最后分享了华为青训班的案例，对比了华为的场景化训战学习与培训行业中其他常见方式如行动学习的异同。
第二篇，实操篇，共7章，是本书的核心。第3章介绍了学习和人才培养项目如何在一开始就对准顶层业务需求，避免事后滴血认亲式的尴尬。第4章承接第3章和第2章的内容，具体介绍了任务场景的4种类型和还原的4个要素，帮你打造真正上接战略、下接绩效的学习项目。第5章和第6章互为表里。第5章披露了华为开展知识收割（业界称为组织经验萃取）的总体方法，特别是面向未来未充分实践领域的项目登舰方法，堪称华为的创举。第6章再深入一层重点介绍了知识收割里常用的案例萃取和开发的方法。当然，其实知识收割不止这一种方法。第7章谈到了华为饶有特色的实战演练的设计和开发方法，也分享了华为是如何以实战演练为核心设计和开展诸如C8协同这种训战项目的。第8章介绍了另一个非常有华为特色的训战实践—以考促训的设计与实施。考试是不是如我们想象的那样狭隘，考试和比武用好了，到底能够发挥什么作用，第8章会给你答案。除了知识和技能的训练，如何在培训中培养员工的血性，锻造员工的精神，这是很多企业在学习华为的过程中十分关注的问题。第9章专门回答这个问题。
第三篇，升华篇，包括第10章。在第10章，我带你充分发挥想象力，我们先看看企业教育和培训界从K12教育领域近年的项目式学习（project-based learning，PBL）实践中可以获得什么启发，然后我结合AI、AR以及脑机接口技术的发展，大胆地预测了未来技术武装的训战场景。从未来回看今天，可以更好地领悟训战的本质及发展前景。
如果你想按图索骥找到训战的实践方法，将其马上用于自己的项目，建议你读第3～9章；如果你希望全面地了解训战这套方法，更好地看清它跟自己企业的适配性，建议你先读第1、2章，然后再读第3～9章中自己感兴趣的内容；如果你享受发挥想象力的过程，希望了解未来的学习趋势，推荐你先读第10章，并且可以通过我的微信公众号或者邮箱跟我交流你的看法。最后，不管你是哪一类读者，请一定记得随手拿着笔。除了标注和涂鸦，建议你每读完一部分，就合上书，凭记忆整理一下自己记得的内容。认知心理学研究表明，这种费力回想和主动检索的复习方法的效果远远超过把图书涂得花花绿绿的“熟练度错觉”。
我写作本书时恰逢新冠肺炎疫情期间，空闲时间多，于是我跟孩子一起重温了经典的《哈利·波特》七部曲。其中《哈利·波特与凤凰社》中的一个片段让我很受触动。古板专制的中年妇女乌姆里奇作为魔法部的代表进驻霍格沃茨魔法学校，她给孩子们上第一堂课时，就厉声强调以后的课程将大幅增加理论部分，减少实践内容。虽然赫敏、罗恩轮番挑战，但是她依然不改初衷，一味打压。“你们将通过一种安全无风险的方法学习防御咒语。”她斩钉截铁地宣布。哈利·波特当场铿锵有力地回应：“那有什么用？跟黑巫师对战，受到攻击的时候怎么可能没有风险？”辩驳不过同学们的她只能再次搬出魔法部，“魔法部认为，要通过普通巫师等级考试，理论知识已经足够，毕竟通过考试就是教育的目的”。
看到这里，孩子突然从沙发上站起来，说：“爸爸，你知道吗，看了之前的霍格沃茨的魔法学校，你真的没法在现实的学校里读书。”“为什么？”他涨红了小脸大声地说：“因为那里的课除魔法史以外，全都是动手解决实际问题，而现在我们的课就跟这个女人来了之后差不多，连综合实践课都是读课文。”说完孩子扑通一声坐回沙发，继续看电影，我却陷在他的话里迟迟不能抽出身来。最后我回过神来—是的，11岁的他肯定还搞不清楚什么是训战，但他却凭本能感受到了实战实用的学习那种难以抵挡的天然吸引力。

人力资源管理

有幸提前阅读了庞涛先生的新作《华为训战》，细读下来不禁让人眼前一亮。像庞涛这样具备严谨的管理理论和方法背景，又在华为工作多年的人来写华为的经验，确实不多见。本书的系统性很强，干货满满，我热诚地向各位读者推荐这本好书。
吴晓波　《华为管理变革》作者，浙江大学社会科学学部主任、浙江大学求是特聘教授

华为训战在业内大名鼎鼎，但此前除了“训对准战”“仗怎么打，兵就怎么练”之外，其实很少看到系统的阐述和交代。这本书填补了市面上这一领域的空白，而且作者来自训战的摇篮——华为大学，在这个领域有深厚的专业功底和实践积累。
许芳　TCL大学执行校长

感谢庞涛能够结合自己的项目实践和思考，把训战的方法总结出来，分享出去，惠及整个行业。“仗怎么打，兵就怎么练”，如此质朴的语言却蕴含着学习和训练的深刻洞见。“大道至简，悟在天成”，而本书就是帮助你领悟训战真谛的一把钥匙。
王斌　蒙牛集团总裁助理，华为消费者业务原东北欧负责人、荣耀品牌原营销负责人

庞涛是和我同一年加入宝洁的销售管培生。在经历了宝洁多年的销售管理实践后，他决定按照自己的兴趣转向培训和人才发展领域。这本书不光是他对在华为大学参与设计各类训战项目的总结，也是他在操盘多年外企和华为企业培训工作后，对到底什么样的企业培训才适合未来中国企业的思考。我向那些负责中国企业培训的专业人士，同时也向那些希望了解华为成功秘密的普通读者推荐这本书。
张帅　新希望乳业副总裁

庞涛的书，给了培训的千古难题“培训的作用如何评估”一个实实在在的答案。其实，这个问题一直以来还是个问题，就证明有些最根本的东西，在一开始就缺位了，在过程中与部门墙之间迷失了。“仗怎么打，兵就怎么练”的逻辑与方法，对于企业的作用是显而易见的，各个企业在自己转型的修炼之中，都需要把战略意图落地，需要把知识和态度变成真正让变革得以实现的力量，《华为训战》是非常有意义的参考。
杜俐　达能饮料（中国）HR副总裁

推荐序一
钢铁是这样淬火的
2020年8月10日，《财富》杂志发布了2020年世界500强企业名单，中国共有133家公司上榜，超过美国（121家）。尽管有人说，这只是大而不强，没有什么特别了不起的意义，但是，我觉得这是非常有意义的！相比于2000年时，美国有179家，日本有107家，中国只有11家，我们能不为之骄傲吗？它标志着中国在现代工业文明中的崛起，每一位中国人都值得为之高兴和骄傲！兴奋之余，我们更应冷静地看到，这是一大批跑在市场经济前沿的中国企业在管理上的胜利。它们的崛起靠的绝非运气。它们的崛起，既不是简单运用西方管理理论和方法的成功，也不是传统“国学”的妙用所致，而是在激烈的市场竞争中，企业家精神与基于科学技术运用的创新创业之美妙结合所致。这其中，企业大学发挥了极其重要的作用！
2019年7月，我们睿华创新管理研究所夏季论坛的主题是“让最优秀的人培养更优秀的人：企业大学的价值创造逻辑”。来自全国各界的专家对企业大学的形成、发展和战略作用，人才培养的模式及其运作等，做了相当深入的系统讨论和分析。参与创建华为大学（以下简称华大）的原常务副校长姚卫民先生和相关负责人陈志敏、郑志燕女士在论坛上分享了他们的华大经验和见解。与会的企业家，对华大行之有效的培训与场景相结合、与业务项目相结合、与价值观和奋斗者文化相结合的“训战结合”模式，印象极为深刻。
作为一名长期研究中国企业创新与竞争战略的学者，我特别高兴地看到，有越来越多的中国企业家和经理人认识到，“管理才是真正的蓝海”，而管理者的队伍就是在“训战结合”中得以最有效的成长的。
作为中国企业崛起的模范生，华为在33年的奋斗中成为2020年全球500强中位居第49位的企业，而且还是在美国举全国之力和全球影响力之力的全面打压下，从2019年的第61位上升的企业，怎能不令人钦佩？透过种种迷雾，我们看到了华大的独特作用！随着更多“华为人”进入更多的中国优秀企业，华大不仅成为华为成功的关键平台，更成为为中国更多企业培养卓越经理人的重要摇篮，成为造就大批卓越管理和创新人才的“黄埔军校”和“抗大”。
本人在浙江大学管理学院院长任上，曾经作为“引导员”，有幸亲身经历、目睹并参与了华大的人才培养活动。时间不长，但印象深刻，获益匪浅。其理论与实践相结合、精神价值观与管理技能相结合的“训战”，通过一线经理人员现身说法，以及将专业培训师与外部专家学者的理性点评、心智启发相结合，所形成的一整套将文化、理念、理论、方法、工具与实践紧密结合在一起的管理人才培养模式，与世界一流名校的MBA教育大相径庭！本人不禁为之惊叹，也为之赞叹！
当年我做“引导员”的时候，正值华为推行“不让雷锋吃亏”和“力出一孔，利出一孔”的价值观。正是这样一种核心价值观和管理理论，以及将实战需要及工具等系统结合的人才培养模式，使得华为这家科技创新引领的公司，能够在全球做成常人所不能做之事，将那些西方强国企业在艰难困苦条件下不愿做也不能做的事情做成功，取得了卓越的成绩，走到了世界的最前沿。从华大创办之初，任正非先生说“华大一定要办得不像一所大学”，到现在的“华大要成为将军的摇篮”，可以说，华为的成功，华大功不可没。而华大的成功就在于它走了一条与常规大学不同的“训战结合”之路。
此次，有幸提前阅读了庞涛先生的新作《华为训战》。细读下来，不禁眼前一亮。作为受过严格科学训练的浙江大学本科和硕士校友，特别是作为我所任职的浙江大学管理学院的硕士校友，庞涛以其在华大工作多年的亲身感受，加上自己的科学素养和理性观察，写出了这本集科学理性与激情艺术于一体的《华为训战》，显然与众不同。
近年来，在华为工作过的干部，以他们的亲身经历加上自己的思考而写作成书的越来越多。但是像庞涛这样，具备严谨的管理理论和方法背景，又沉浸华为具体工作多年的人来写华为的经验，确实不多见。他并非只是阐述事实，而是基于亲身经历，把华为严格的管理流程和体系与国际先进理论、方法和工具进行关联、对比和提升，进而感悟出自己对理论、方法体系的认知，特别是能够从中提炼出相应的重要原理和概念，这非常难能可贵。比如对“高阶”“概要”等概念由浅入深的引经据典式讨论以及具体案例和场景的关联，他都做了非常生动的描述和分析，通俗易懂而又“顶天立地”。
在本书中，作者首先从对“训战”理念的理解出发，指出这是一种循环赋能的机制，然后再落实到具体的解决问题的方法，使全书形成了一个非常严谨和完善的体系。本书在内容上循序渐进，读起来确实能让人感受到这是一种从理念到实践真正行之有效的思想体系、概念体系和方法体系。本书的系统性很强，干货满满，但是作者也非常坦诚地指出，本书所适合的对象是谁，怎样才能读好本书，甚至“自残”地告诉大家，什么样的人不适合读本书。非常有意思。
本书结构简练，层次分明，共分三篇，从基础篇到实操篇，再到升华篇。值得一提的是，与常人从“讲什么”开始的逻辑不同，作者采用的是优秀者的“套路”—从阐述“为什么”开始。开篇，他就很扎实地讲“为什么要训战结合”，“训战”的底层逻辑是什么，以及这种逻辑从1.0到2.0的升华。在第二篇里，他列举了大量的案例，内容生动而活泼。可贵的是，他让人在学习那些具体案例和方法的同时，还能够提升—感悟到这些具体做法之上的，与世界一流的理论和方法相比不同但又相互融通的东西。它不是简单的就事论事，而是从具体的事上升到对事物背后规律及模式和流程的感悟，触类旁通，非常有实战价值。读者看了这些内容后，会不由自主地产生“跃跃欲试”的冲动。在最后一篇“升华篇”里，他大胆跳出时间的限制，“站在未来看今天”，以他自己对新一轮科技革命的理解，充满想象力地设想将AI、AR等新型技术平台用于“训战结合”新场景的可能性。特别有意思的是，他还对K12教育面向未来的教育实践和趋势进行了推演，这些看似跟企业大学关系不大，但是他提出的新模式和可能的场景对企业大学非常具有启发意义。
正如浙江大学的老校长竺可桢先生所说：“大学所实施的教育，本来不只是供给传授现成的知识而（是）重在开辟基本的途径，提供获得知识的方法，并且培养学生研究、批判和反省的精神，以期学者有自动追求知识不断研究的能力。”我认为，本书达到了这样一种境界，它有非常生动的案例、方法、工具等内容，但是它并不是只限于此，而是为读者提供了进一步实践、改善和提升的路径，这才是本书的真正意义之所在。
结束以上的赘述，我热诚地向各位读者推荐本书。作为浙江大学管理学院的老院长，我也为有这样优秀的学子而感到由衷的高兴。相信在中华民族的伟大复兴中，会有更多这样的优秀青年人才。也正是他们这种善于学习、在学习中提升，并且勇于创新的精神，使得中国的经济社会迅速地从追赶进入“超越追赶”的新阶段，也让我们这些从贫困中走出来的“百年未遇之大变局”的亲历者对未来充满信心！

吴晓波
浙江大学社会科学学部主任、
浙江大学求是特聘教授、
《华为管理变革》作者
2020年8月28日于浙江大学求是园



推荐序二
让企业学习力成为商业的驱动力
2019年1月，我有幸受到华大执行校长海燕的邀请，参加了华大内部举办的“思享会”。在风景宜人的松山湖华为欧洲小镇，我及TCL大学的几位同事与华大诸多同行有了比较深入、透彻的交流，也就在这样的场合，我与庞涛老师结缘。
在第二天的圆桌对话环节，庞涛老师恰好是其中一个话题—“学习如何对准实战”的主持人，他在现场精彩巧妙地穿针引线，给我和当时参与的TCL团队留下了深刻的印象。听闻他要出版新书《华为训战》并邀请我作序，稍做犹豫，我便欣然应允。
之所以犹豫，是自觉对华为知之甚少。多年以来，特别是近两年，华为备受关注，广受赞誉，引发许多企业竞相学习与模仿。诸多因各种原因离开华为的“前员工”活跃在培训、咨询行业，华为所谓的“狼性文化”“以客户为中心”的核心价值观，以及在“华为活力引擎模型”中所表述的“人力资源的水泵—以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的用人理念等，都经由他们进行了传播和分享。即便是局外人，现在对这些概念也是耳熟能详。然而，能够有效应用这些理念的企业为数不多，甚至有些理念的应用走向以偏概全与水土不服。事实上，华为管理哲学中出现的诸如“混沌”“耗散结构”“场”及“熵”等科学术语在企业管理中的应用，鲜有人探究，让人如雾里看花，难得究竟。2016年，任正非先生在一次座谈会上曾讲道：“没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。”学习华为的理念与方法但效果不佳，或许是因为学习到的只是皮毛？好吧，能够进行哲学层面思考的企业人本就寥寥，让我们暂且放下哲思层面的探讨，思考一下如果要有效地学习华为，特别是在方法论层面，到底该从何处入手？
绕不过去的一定是华为的“训战”。华为训战在业内大名鼎鼎，但此前除了“训对准战”“仗怎么打，兵就怎么练”之外，其实我们很少看到系统的阐述和交代。本书填补了市面上这一领域的空白，而且作者来自训战的摇篮—华大，他在这个领域有深厚的专业功底和实践积累。本书探讨的核心问题有：到底什么是训战？训战提出的业务背景和被赋予的使命是什么？训战是如何实现提升学习效果、加速关键人才培养的？训战瞄准的业务场景和需求是什么？你应怎样将学习和人才培养项目在一开始就对准企业的顶层业务需求？如果你的企业要实施训战结合的学习或人才培养项目，其中的一些关键技术方法应该如何运用？随着技术的发展，训战可能演化的路径和样貌是什么，它又会给我们带来怎样的启示？
带着对这些问题的好奇，我先睹为快。全书读下来，有几个很深的感受。
精：训战内容林林总总、包罗万象，但作者没有试图面面俱到，而是聚焦关键问题（在前言里就开宗明义地谈到训战方法论框架及内容取舍的原则）展开详细的介绍，全书脉络清晰，让读者可以比较精当地把握训战方法的来龙去脉。
实：实在、厚实、实战，这是本书最为突出的特点。首先是实在，本书不仅提供了流程方法，而且配有实际案例；其次是厚实，作者力图解析训战背后的原理，而不是仅仅停留在介绍华为训战的做法和案例；最后是实战，对于一些诸如华为青训班、C8协同这样的案例，作者给予了全面的披露和解析。企业在设计自己的训战项目时几乎可以照猫画虎般地进行模仿、对照，继而优化、迭代。
公：尤为难能可贵的是，作者立场公正客观，倡导华为训战，但又不执着于华为训战。本书不少地方都从一个略为超脱的立足点去解析华为训战，指出了训战的适用边界，这得益于作者深厚的专业功底，以及在此之前他在优秀外企的扎实训练，使其可以较为自如地、客观地、抽离地分别从华为的内外部视角去审视训战的方法。在第10章，作者更是带领读者充满想象力地穿越到未来，我在读这章时感觉仿佛进行了一场时光机游戏，未来触手可及，感觉很是过瘾。
值：本书提及的一些核心问题，同样也是困扰许多企业的实际问题。训战的价值在于对业务的响应与支持，对人才的加速发展，激发企业不断“熵减”，经由实训、实战培养一批批能“带兵打胜仗的将军”，同时，在训战的全过程设计、实施中，积淀组织智力，避免“组织失忆”。
训战源自部队的一种训练理念与方法，不难看出这其中有华为创始人早年从军经历的烙印与偏好，经过华为多年的企业化实践与提炼，伴随着华为从单一业务到多元业务的发展，经历了国内外各种业务体量和规模的考验。由于作者亲历其中，对其进行了提炼和总结，其用心，读后自知。
“死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。”我们每个人都拥有这样的责任，也祝愿每家企业都能够成为一个生命中美好的存在。
期待本书能够尽快跟业内读者见面，并带动企业学习力成为商业驱动力。

许　芳
TCL大学执行校长



推荐序三
大道至简，悟在天成
我跟庞涛是宝洁的“校友”。在我进华为之前，他就时不时地
发来一些业界营销和渠道的动态来跟我探讨。后来时间一晃，我们先后进了华为。我在消费者业务部做品牌营销，而他去了华大。不过，他勤学善思的习惯一点儿没变，还是经常拿一些渠道的业务观察来跟我碰撞交流。所以，听闻他离开华大短短半年时间，就要出版新书《华为训战》，我并不感到意外。
在华为内部，“训战”当然是热词。老板和业务部门天天提“训战结合”“以考促训”“四组一队”等，我自己也参加过一些训战专班。说实话，刚开始更多的是作为学员来感受和体验，觉得学习强度和压力很大，课上案例和作业量也很大，特别是训前还要上学习平台自学和考试，有点不太适应。
后来，我逐渐体会到，华为的训战跟之前所经历的其他企业培训最大的不同，就在于高度对准实战。它突出表现在三个方面。第一，出发点往往是业务问题，例如华为终端大店、旗舰店到底应该怎么快速打造和复制，全场景业务如何快速破局。第二，课堂培训往往只是一部分，训前自学，尤其是训后的项目历练和实战演练，才是更加重要的促进学习转化的手段。具体可以参见终端的西点训战案例和本书第2章提到的青训班案例。第三，往往是循环赋能。来参加训战的都是一线有实践经验的业务同事，他们在课堂上就实际的业务问题进行深入的演练和研讨，在实战项目中磨砺自己的技能或者想法，打开思路获得方法，然后在更高的认知起点上回到战场上去作战，这样就真正实现了理论和实践的统一和融合。
在我看来，训战的意义和价值也可以概括成以下三点。
快速赋能
业务不等人，但企业大了，战略业务场景增多，都急需人手支持。这时，该怎么办？除了加大外部招聘力度外，通过训战的方式从内部快速培养一批种子并不断循环赋能、滚动发展是一种不错的思路。训战让公司很多隐性的知识和经验成文化、流程化，通过在线学习和集训演练将这些经验和知识快速传达下去，使员工做好初步的准备。
积累打法
很多时候，业务该怎么突破，没人知道，尤其是现在业务节奏越来越快，无人区越来越多。这时，该怎么办？华为的做法就是派战略预备队进行集中的探索和实践，然后复盘总结他们的阶段性成果，华为的5G战略市场突破和终端旗舰店项目都是这么做的。
助力变革
训战和战略预备队还可以承担“转人磨芯”的使命。通过训战，可以清晰地传递公司的变革理念，使得上下同欲，为变革做好准备。2019年，风云突变，华为消费者业务面临重大挑战和冲击，中国区一下子成为承重墙和公司的塔山级战略市场，原计划在2～3年内完成的渠道及零售变革不得不提速至半年到一年内完成。这些变革就是通过一系列训战贯彻落实下去的，为此公司将之后所有的训战都命名为“塔山特训营”。
感谢庞涛能够结合自己的项目实践和思考，把训战的方法总结出来，分享出去，惠及整个行业。“仗怎么打，兵就怎么练”，如此质朴的语言却蕴含着学习和训练的深刻洞见，“大道至简，悟在天成”，而本书就是帮助你领悟训战真谛的一把钥匙。

王　斌
蒙牛集团总裁助理、
华为消费者业务原东北欧负责人、
华为荣耀品牌原营销负责人

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前言 为什么写本书
第一篇　基础篇
2 第1章　理解训战才能驾驭训战
5 训战提出的三大背景
10 训战1.0：搭建基本框架
12 训战2.0：走向业务实战训练深水区
18 训战是颠覆，更是回归
21 第2章　理解场景才能把握关键
24 什么是场景和场景化学习
29 为什么场景化是训战落地的关键抓手
37 场景化学习的常见方式及华为的特色
第二篇　实操篇
46 第3章　校准：对标业务需求
46 对准顶层业务需求，摆脱评估纠结
49 需求的三个层次和六种形式
57 三张表把握需求调研分析的实操要点
64 需求调研实战中的两大核心抓手
69 第4章　蓝图：还原任务场景
71 上接战略、下接绩效的金钥匙
75 如何拆解四类关键任务
79 还原典型场景的四个要素
82 区别两类任务场景的差异
85 第5章　收割：萃取组织经验
85 华为对于经验的体会和认识
88 组织经验萃取发挥业务价值的六大场景
97 华为面向过去的经验萃取
100 华为面向未知领域的项目登舰
107 第6章　取材：开发实战案例
107 正本清源：华为这样理解案例
110 案例在华为应用的五大场景
113 大型复杂案例开发思路
119 中小型案例开发方法
125 案例取名和润色
129 第7章　转化：设计实战演练
129 没有演练，技能学习难以落地
132 两类常规演练的开发要点
137 复杂场景实战演练开发要点
153 第8章　检核：推进以考促训
155 体验华为的“考军长”
158 以考促训是对学习设计的颠覆式思考
164 设计与落实以考促训
166 以考促训的延展：以赛促训和以战代训
174 第9章　出鞘：华为训战的精神锻造
176 精神锻造不是走形式
180 精神锻造的内核是三感营造
184 华为训战中精神锻造的做法
第三篇　升华篇
196 第10章　面向未来的训战
197 面向未来的真实世界中的K12教育实践和趋势
200 假如记忆可以移植
207 未来的训战样貌预测
212 附录　华为训战的精品培训
217 参考文献