丰田生产方式以其强大的盈利能力与自我不断优化的能力，曾风靡全球。本书系统地介绍了工业工程知识框架，并从工业工程专业的角度，分析了丰田生产方式的机理，能够为工业工程学习者、研究者，对丰田生产方式感兴趣者，企业管理人员等带来专业视角的洞见。

新乡重夫
丰田生产体系见证人、制造业诺贝尔奖——“新乡奖”纪念人
唯一中文版作品
以工业工程视角考察丰田生产方式　 真实再现丰田生产方式的精髓

管理理论

在本书中到处可以看到新乡重夫先生对于生产现象的深入洞察。例如，新乡重夫先生将“生产结构”理解成由纵向的“工序”与横向的“作业”所构成的矩阵组织，也明确提出工序改善必须优先于作业改善，这正是丰田生产方式的精髓。
藤本隆宏　
东京大学经济学部教授
产品开发与制造经营中心执行长
建议我国的产业界、管理界人士认真解读此书，学习新乡重夫著作的思想和理念，真正理解该书的思想和本质，才能有利于中国管理科学的发展，为我国产业界的改革创新、转型升级服务，为“中国梦”的实现做贡献。
齐二石　
中国机械工程学会工业工程分会常务副理事长
中国管理科学与工程学会副理事长
工业工程与管理研究会理事长
这本书对于如何正确执行丰田生产方式有明确的阐述，甚至，书中很多内容对你而言都是新的概念。这本书虽然写作于30年前，但历久弥新，具有划时代的意义和价值！
杨大和　
台湾精实企业系统学会理事长
以工业工程为基础，回归工厂改善的初衷，新乡重夫先生深邃的思考力至今仍然让人受益匪浅。
余锋　
霍尼韦尔特性材料和技术集团全球副总裁兼亚太区总经理
从工业制造2.0的工业工程方法论，如何跨越到汲取个中精华进行卓越精益运营的工业制造3.0，新乡重夫先生对此的观察和论述，迄今仍对中国制造业的转型升级有着深切的指导作用，值得大家借鉴学习。
傅源　
优也首席执行官兼联合创始人
精益思想、工业工程以及TPS的至高点都是流动。上善若水，善哉！
李克斌　
优也首席运营官兼联合创始人

译者序一
トヨタ生产方式のIE的考察
近在咫尺的新乡重夫
好友迈克·伯乐（Michael Ballé）先生继2015年6月访问中国台湾之后，这回趁要访问日本丰田之便，于2018年8月底再度访问台湾，他给我的课题是参观丰田工厂与了解台湾文化。
参观丰田的台湾工厂—国瑞汽车，倒是容易安排，但是要了解台湾文化，就让我这种不太逛街的人伤脑筋了。
想到台湾文化，就会想到古迹，但这总是会落于零碎片段，而无法让人一窥全貌。是否有可以让迈克兴趣盎然的主题呢？我突然灵光一现，想到台湾曾是著名的新乡重夫先生研究工厂管理的启蒙之地，于是遍寻书柜，终于找到了这段记在新乡重夫文章中的历史，我们就来一场新乡重夫先生工厂管理启蒙地之旅吧！各位无法进行现地现物参观者，就来个“卧游”吧！
在新乡重夫先生的简历中，第一行就写着：昭和5年（1930年），山梨高等工业学校机械工程学科毕业，就职于台湾“总督府交通局”下属的台北铁道工厂一。
1985年日刊工业社出版《工厂改善的秘诀·新乡语录》，新乡重夫先生在以“工厂改善之旅”为题的前言中写道：
（1）日本的“国有铁道工厂”是日本最早组织性地导入“科学管理”方法的团体，该工厂的机关车修缮期间，也就是从解体机关车，到更换所有的蒸汽管、削研汽缸等的整个修缮期间，仅需要5天。相对于此，台北铁道工厂用时15天，是前者的3倍。为何有这样的差异呢？虽有此疑问，但是直觉告诉我可能是“作业工数”的差异造成的吧！
但在进行了工数实绩比较之后，我发现两者顶多只差20%，即使如此，为何修缮期间会有3倍差距之大呢？抱着此疑问调查之后，我发现是“管理方法的差异”，因此开始专注于“工厂管理”的学习。
（2）??1931年，我偶然在书店中发现了《科学管理原理》，稍微翻阅，读到了一般人无法理解的内容：“即使支付劳动者高工资，也可以生产便宜的制品”。这件事情没有道理，所以我抱着怀疑的态度继续翻阅：“只要提高效率，就有可能”，也就是主张“高效率、高工资、低成本”。
这样的主张对我来说是闻所未闻的、突破时代的想法，所以我立刻将此书买了下来，彻夜读完。“原来如此啊！无论如何‘要进行科学管理，我将以此为毕生的工作’。”
（3）之后，除了学习上野阳一有关效率的著书、日本工业协会的刊物《工业与经济》、日本能率协会的刊物《产业能率》以及临时产业合理局发行的有关合理化的图书之外，我招集了铁道工厂的年轻技术人员，组织了“科学管理研究会”，致力于工厂改善。5年后，我们将修缮期间缩短了30%，达到10天的程度。同时，我们也进行了许多“作业改善”，使生产效率显著地提升。
（4）无意中知道了昭和12年（1937年）9月、10月两个月，日本工业协会要在东京主办“第一回长期生产技术讲习会”，我向主管提出了“务必参加”的申请，最初是提出公费参加，但结果没被批准而改成自费参加。当年3月新婚妻子与我一起住在东京惠比寿车站附近的公寓里，通勤到“宇野泽组铁工所”实习。在那里，我与四位好朋友一起专心地受训。
在会期的两个月中，我虽向堀米建一学习动作分析、时间分析、稼动分析、工程分析等手法，但其中的一个月几乎专学动作分析，学的并非手法而已，更多的是手法背后的想法。此即“motion mind”，将工作仔细地分析，彻底地追求目的，思考出唯一最好的方法，熟练掌握吉尔布雷斯的思想。我日复一日地进行动作分析，思考改善方案，接受堀米先生的严厉评论。我每天就是这样反复、彻底地接受严格的训练。经过这样的体验后，我的感想是：“这是我今后想法的根柢、思考的骨干。”这也是我“始终追求‘改善’原点”志向的中心思想。
（5）于是，在这次培训中接受了堀米建一彻底的体验教育后，我已将下列两个想法千锤百炼地铭刻于骨髓中：
①以泰勒分析的想法为基础。
②吉尔布雷斯的彻底地追求目的，思考出唯一最好的方法。
而这也成为我“IE改善基本课程”的基本精神。
在此意义上，最近的许多生产技术讲习，是否都落于只教“手段、手法”的窠臼呢？我对此深深地不以为然。
（6）受训之后回到台湾，我拼命改善台北铁道工厂的作业，将效率几乎提升到日本国铁的水准。昭和18年（1943年），我转职到航空鱼雷深度计的生产工厂，半年间，将生产量提升了2倍。昭和20年（1945年），我转职到日本能率协会，开始了我一辈子的生产技术顾问生涯。
我学习丰田生产方式多年，也翻译了本书，竟不知道台湾是新乡先生事业的启蒙与成家立业的地方。钻研新乡先生的学习过程，我倍感亲切且有以下几点感想：
（1）新乡重夫先生与大野耐一先生一样，接受自家生产力低的事实，将其当成挑战的课题，号召周围的同事，持续地努力，进而开创了划时代的、新的机会。
（2）有了“问题意识”，如新乡重夫先生百思不解的“为何生产效率相差了3倍”，感官、心智的搜索雷达就会特别灵敏，在书店一看到泰勒的《科学管理原理》，就会如获至宝，进而深入研究。
（3）“管理方法的差距”是“科学管理”的着力点，泰勒与吉尔布雷斯的研究促进了非直接作业的工程、管理人员的出现，反之，这个层级若玩忽职守或无法发挥其职能，将无法让一线人员轻松、有效率地作业。
（4）“接受了堀米建一彻底的体验教育后……千锤百炼地铭刻于骨髓中”，这句铿锵有力的话，让我感同身受，唯有亲身体验，才能身临其境地思考；唯有反复练习，接受老师的挑惕，才能达到深入骨髓般的熟练。
（5）没想到台湾与世界级的“新乡重夫、工厂改善”离得竟然这么近，站在台北市北门“台北铁道工厂”的遗址上，能不兴起“男儿当自强，有为者亦若是”的气概吗？

李兆华
精益企业中国资深顾问
优也专家顾问
引兴精实总顾问
成功大学业师



译者序二
IE的一般理论与TPS的特殊实践
新乡重夫先生是日本能率协会的工业工程专家，他以顾问的角色，在丰田汽车公司从事生产管理方面的培训和指导工作。那时还没有“精益”或TPS这样的术语，实际上，TPS当时还在建构中。
由于自身的专业背景和在丰田的这段特殊经历，新乡重夫先生获得了许多机遇奇缘，参与了TPS的形成、发展和完善过程，对TPS有切身的体会与深刻的理解，并且对这个过程有重要的贡献。快速换模（SMED）和防错这两项著名的TPS工具，常常被与新乡重夫先生的名字联系起来。
工业工程（IE）是一门学科，研究的是由人、机、料、信息、能源等组成的日益复杂的制造或服务系统。它起源于泰勒的科学管理，尽管引入中国高校的历史并不长，但在美国已有100多年的历史，被认为是现代“五大”工程类学科之一。
丰田生产方式（TPS，狭义的）是在对丰田汽车公司的生产组织方式进行深入研究的基础上形成的一套理念、系统和方法工具的组合。TPS为世人了解，在很大程度上归功于詹姆斯·沃麦克（James Womack）等人的《改变世界的机器》和《精益思想》。TPS相比于作坊方式和大批量制造方式有根本的优势，被丰田汽车公司的持续成功证实，并被越来越多的制造和服务组织应用，取得或大或小的成果。
IE与TPS这二者之间的关系是怎样的？新乡重夫先生的特殊经历和他的这本经典著作有助于我们理解这个问题。作为积极实践IE和TPS，并向多种不同人群讲授IE课程的大学教师，我对此书可谓“爱不释手”，阅读过程中大受启发，极有收获，连呼过瘾，并积极地将试读本向多位好友推荐。
但在此我不打算介绍书中的具体内容，反而要扯远一些，谈谈科学研究的问题，谈谈科学、技术、工程这三者之间的关系。
博士后学弟说：“解决某个特定问题的方法并不一定适用于其他问题，因此作为科学研究成果发表的价值不高。典型的科学研究，是探索能解决一类问题的更为有效的创新方法。”
教授同事说：“能解决一类问题的方法可以被称为‘技术’，而在背后支持‘技术’的基本原理可以被称为‘科学’。”
院士老师说：“科学是通过观察或实验的方法获取的知识，与它相对的是通过思辨而获得的‘形而上’的知识；技术是基于科学的原理，可以解决一类问题的方法；工程则是运用多种技术解决综合性的问题。”
新乡重夫先生的这本经典著作—《新乡重夫谈丰田生产方式》，极好地诠释了基本科学原理、问题解决技术及具体的问题解决之间的关系。
看新乡重夫先生的这本经典著作，可以发现，他所基于的是极基本的工业工程原理。他将生产的结构归结为“工序与作业”，强调工序的改善应该优先于作业的改善。在工序改善部分，他借用“加工、检验、搬运、停滞”四类基本工序的划分，及ECRS（取消、合并、重排、简化）四类改善手法，将这些原理用于解决生产中的各类问题（质量、交付、机器和人员效率、库存等），并且将这些分析方法与丰田汽车公司的特殊环境结合起来。
书中对丰田生产方式的各种分析，均是以彻底地消除一切浪费为目的，探究每种“工序”或“作业”背后的根本原因，寻求“取消”一切的根本性和系统性改善方法，在不能“取消”时再寻找“合并”“重排”或“简化”的机会。例如：
“搬运”的背后往往是布局的分散，若将不可去除的“加工”和“检验”等布置在同一个地点，则“搬运”可以被取消。
“停滞”的背后往往是批量型、推动式的生产方式，若在布局流水化的基础上进一步采用“小批量”“单件流”“同步”的生产方式，则“停滞”也可以被消除。
以上两种工序从根本上都是不增值的，我们应该全力以赴予以消除，仅在无法消除的情况下（“生产”和“使用”不在同一个地点），才讨论如何简化，减少其成本。
“快速换模”的过程也极大地体现了ECRS的思想。划分内外换模工作是典型的“重排”，将内部工作转换为外部工作也较大程度上体现了“重排”的理念，而最富挑战性的缩短内部工作时间的做法则是运用防错等技术实现“取消”和“简化”。
新乡重夫先生用IE的基本原理在丰田指导生产实践，取得了很好的效果。而这本著作的基本视角，就是用IE的视角去解释TPS，而且他所用的是IE中基础的部分，没有任何复杂乃至花哨的东西，全是易于理解的道理。
新乡重夫先生通过TPS的例子，说明了IE一般原理的广泛适用性和强大威力：连丰田这样成功的公司都建立在运用IE的基础上，你的公司还不好好学习并实践、探索如何能用得更好？
很多人只是在很小的局部应用IE，甚至只是当它是测定工时标准、安排流水线人员分工的工具，这种做法太过偏颇和狭隘。新乡重夫先生强调，对工序（整体流程）的改善优先于对作业（局部）的改善。我们越是能将IE用来对大的流程进行改善，乃至从小的系统迈向更大的系统，就越是能取得巨大的改善。
新乡重夫先生对将丰田生产方式当作“看板系统”这种错误的理解进行了纠正，这从另一个角度解释了“一般”与“具体”的关系。“看板”实际上仅是TPS里的一个工具，是消除“工序间停滞”浪费、避免过量生产的具体实施方法之一，特别是在教科书里被广泛介绍的“超市拉动”的看板系统，更加具有显著的局限性，不能被生搬硬套。在如今市场变得越来越多品种、小批量的过程中，我们必须把握住“看板系统”的本质，才能恰当地应用它来解决自己企业的问题。
适用于特定问题的具体解决方法，不一定能适用于其他问题。这就是为什么适用于丰田的方法，不一定适用于你的企业。我们只有理解了问题背后因果关系的一般原理，才能从根本上掌握TPS，并且能根据具体的环境理解问题，分析其背后的原因，提出有效的解决方法。
从这个意义上说，好像会有“科学”高于“技术”，“技术”高于“工程”，而“工程”最容易的错觉。实际上，我的院士老师特别指出，“工程”的特点在于它并不是一个单纯而简单的问题，而是一系列复杂而综合问题的组合。
我也常常告诉学生，现实中的问题并非如课本后的练习题，有非常明确的公式和已知条件，要求解某个未知的结果。实际的情况是，根本没有人告诉你问题是什么，也没有人告诉你已知条件，在很多情况下，我们获得的“已知条件”是不充分甚至相互矛盾的。
在这样的环境中，复制别人的答案显然是没有意义的，因为“题目”本身几乎不太可能是相同的。你只有牢牢地把握住具有普遍适用性的一般原理，努力探寻问题的脉络，逐步找到问题的答案。这实在是很大的考验。
但也只有这样，我们每个人才能真正成长，完成从理论学习到与理论实践相结合的蜕变。如果你还能像新乡重夫先生那样，从具体的问题解决中抽象出具有普遍应用价值的方法，那更是于人于己大有裨益的事情了。
总结一下，我通过向新乡重夫先生学习而理解的IE与TPS的关系：
IE作为“一般原理”，可以广泛应用于各种“具体实践”中；
TPS里丰田公司的“具体实践”不一定能应用到你的“具体实践”中，更不能被简单复制；
从TPS的“具体实践”里抽象出来的“一般原理”，可以被应用于各种“具体实践”中，并且丰富和发展了IE的“一般原理”。
最后，借此机会感谢在本书翻译、编辑过程中提出建议的精益朋友Cid Li（李威），大家的关注使得本书中文版得以更好地与读者见面。

周健博士
同济大学中国制造发展研究中心主任
同济大学机械工程学院工业工程研究所副教授
精益企业中国副总裁

推荐序一
我认为此时发行新乡重夫先生的名著《新乡重夫谈丰田生产方式》的中文版，具有非常重大的意义。
新乡重夫先生是日本能率协会的顾问，也是工业工程（industrial engineering，IE）领域的专家。新乡重夫先生从1955年起，便长期在丰田自动车工业（当时的公司名称）中担当“生产技术P-course讲习”，致力于丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）的普及。借此，新乡重夫先生研究了丰田生产方式与IE的共通性。
我在30年前就买了这本书的日文初版，也读了好几遍。我所写的产品开发与制造管理的教科书《生产管理入门》中的很多部分，正是受到了新乡重夫先生从IE角度对丰田生产方式加以解释的影响。例如，在我的书中，“看板系统”的数学表现，受到新乡重夫先生的影响非常大。
在本书中到处可以看到新乡重夫先生对于生产现象的深入洞察。例如，新乡重夫先生将“生产结构”理解成由纵向的“工序”与横向的“作业”所构成的矩阵组织，也明确提出工序改善必须优先于作业改善。也就是说，比起通过作业改善以提高生产率或是降低成本，应该优先通过工序改善来缩短“生产交付周期”。这正是丰田生产方式的精髓。大野耐一先生及其正宗的后继者，甚至对大野耐一先生有非常高评价的约束理论（Theory of Constraints，TOC）的创立者高德拉特（E. Goldratt）博士，都反复地强调，丰田生产方式的核心原理是改善对顾客附加价值的流动（f?low），也就是让“原材料、半成品、成品”流动起来，成为没有停滞的整体流动。一部分产业界人士认为，丰田生产方式就是单纯地消除浪费、降低成本—其实，他们在这一点上有着根本的误解。
我自己则是从“附加价值是内建于设计之中”的想法出发，认为丰田生产方式指的是“优质设计的良好流动”（good flow of good design），也就是对“制造= monozukuri”重新进行广义的解释，然后研究丰田生产方式中普遍性的理论。我认为所谓的生产（production），只是意味着借由作业者与设备来“复制、传递”设计信息到材料或者半成品上。而所谓浪费，就是指没有对设计信息进行“复制、传递”的状态或时间。
如果借用新乡重夫先生的说法，所谓的作业改善就是努力提升设计信息“复制、传递”的效率, 也就是生产率；工序改善则是提升“接受”设计信息方面的效率，也就是缩短生产交付周期。换言之，大野耐一先生、新乡重夫先生和我都认为，丰田生产方式的基本原则是优先改善后者，也就是“接受”设计信息方面的工序改善。
另外，有许多人误解丰田生产方式就是“看板系统”，但实际上“看板系统”只是丰田生产方式中的一个子系统而已。新乡重夫先生在这本书中对“看板系统”的解释，放在了书中下篇第8章，也就是在书的后半部才加以解释。新乡重夫先生认为，丰田式生产管理是一种对“定量订购方式”的需求系统的运用，而“看板系统”则可以从订购点系统（ordering point system）的观点来加以说明。基于此,“看板系统”与库存的一般理论之间的关系变得更加明确。
限于篇幅，我省略了其他的例子。但是新乡重夫先生对大野耐一先生的天才式发想与基于现场试行错误所发展出来的丰田生产方式，赋予了理论或是数学的根据。这本书比起其他同类书籍，更具有本质性的理论内容。我推荐大家留意当时的时代背景与一般理论，并且能够不断地在字里行间推敲其真实意义。

藤本隆宏
东京大学经济学部教授
产品开发与制造经营中心执行长




推荐序二
新乡重夫先生是日本丰田生产方式和工业工程界的前辈，一生为丰田生产方式的建设与发展做出了重要的贡献。新乡重夫先生是通过在实践中不断学习和不断创新而成为管理学界大师的。新乡重夫先生于20世纪30年代开始从事工厂改善的工作，40年代成为日本能率协会的工业工程专家。他在1956年三菱造船公司应用工业工程技术改善超级油轮制造过程中，创造了将建造周期缩短50%的世界纪录。由于他的成就，美国犹他州立大学为他设立了“新乡奖”，并授予他“管理学名誉博士”。他还应邀赴欧洲、北美的多个发达国家，进行工厂指导和讲演30余次。新乡先生把毕生的精力献给了管理实践、管理理论的创新与发展，特别是在TPS方面做出了巨大的贡献。这里值得我们思考的是，泰勒、吉尔布雷斯、大野耐一、德鲁克等管理界大师都非常注重实践、学习、创新。很奇怪的现象是，中国个别主管部门不太重视和支持这样的培养管理人才的方式，而是通过培养写论文的书生来培养管理界的“大师”和专家。他们很少有实践经验，不会解决企业的问题，然而却被冠以一些响亮的头衔。这样能培养出中国的管理大师和管理专家吗？这路子对吗？
这本书是新乡重夫先生的思想、理念和方法的系统表达与阐述。怎么看待这样一本书？对于丰田生产方式研究不深的人，很难看出这本书的价值。我看完这本书后，深受启发，倍受感动。它充分体现了丰田生产方式（后被沃麦克和琼斯教授概括为精益生产（lean production））的深刻理念和系统性的思想。日本人在第二次世界大战（以下简称“二战”）后经济恢复期，从美国吸收的最重要的理论与方法之一就是工业工程。正是这个工业工程成了日本恢复经济建设，提高生产率、企业竞争力的法宝（现在看来，德国二战后的“道威斯计划”的重点之一也是引进美国的工业工程理念）。新乡重夫先生充分、灵活地结合日本企业实践，使用工业工程的理念和方法，为丰田生产方式的建设做出了突出的贡献。新乡重夫先生把IE体系，系统性、创造性地应用到丰田生产方式的各个环节上，因而看这本书的同人们，只要认真思考，就会收获极大。在本书中，新乡重夫先生提出的降低成本概念的本质是消除浪费，而不是其他的理解；零库存反映了什么思想？它可以引申出“准时制”或叫作“刚好及时”的理念，即JIT（just-in-time）；快速换模（SMED）系统可以引申出工作系统过程中如何抓住“关键路径并兼顾其他”的理念；流动作业、排除设备故障、降低工时、标准作业、看板管理等都应是怎样的思考，反映了通过什么样的工业工程理念和方法创新出来的解决问题的实践。“自働化”不仅使人和机器有机配合，“防错功能”（poka-yoke）等是否还有很强的精益文化的功能？我们只有把握关于这些理念和方法的IE思考，才能真正学到丰田生产方式的精髓。
这里值得说明的和必须大力强调的是，我在以往的书中强调管理创新的两大特征：第一是创新性，即管理的理念和方法在不同企业与不同国家中的应用是不同的，因而需要结合本土企业进行自主创新（这和技术创新有很大的不同，没有简单复制的可能）。而新乡重夫先生在30年前或更早的时候，在建设丰田生产方式体系的过程中就非常明确地表示要这样做并表达了出来，书中的一切理念和方法都是以IE的理念和日本丰田生产管理实践相结合得出的。第二是累积性，即企业管理的基础和创新能力是经过一系列坚持不懈的努力才得以累积形成的，不可能通过“大跃进”一蹴而就，因而持续改善是伟大、光荣、正确的。丰田生产方式不是一朝一夕形成的，是经过50多年的努力才形成的，今天还在不断地改善和发展。所以，抛弃不正确的，不断改善（也叫永续改善）是成功的关键。累积性还有一个含义，即管理方法是针对问题的，没有先进落后之分（这与工程技术有重大的差别），只有适用和不适用之分。
本书对改革中的中国，对经济新常态下转型升级的中国制造业，是十分重要的。我们需要认真、踏实地学习丰田生产方式，学习新乡重夫著作中的思想和理念，真正理解该书的思想和本质，才有利于中国管理科学的发展（当然，没掌握工业工程的人看此书会较为困难）。我国的制造业和服务业真正需要踏实创新，不需要搞高标准。美国著名的管理文化专家肯尼斯·霍博在他的著作中说过：“自满和贪婪是企业与民族失败的根源。”认真想一下，我们的企业界、科技界、教育界，甚至行政管理界是否有这类问题？近年来的制造业投入发力不准、效果不佳，不都是不踏实的表现吗？我们在制造业，甚至科学和教育界是不是还有很多类似的思想和行动？我拜访过很多企业和企业家，更可怕的是个别主管部门的官员，动辄就是高标准、大运动，我们有美国、德国的产业基础吗？人家搞智能制造、云制造等，那是以工业工程与管理累积了近百年的经验为基础的。我们有些企业家、政府主管官员，甚至专家学者还不知道什么是工业工程呢，结果是对于丰田生产方式普遍存在错误的理解。第一种是认为TPS（重点指所谓的精益生产）就是看板管理；第二种认为TPS可有可无，现在是信息化、大数据时代、工业4.0时代，还搞丰田生产方式和精益生产干什么，太落后了，应该搞先进的引进。这是典型的自满、不踏实的表现，或者是不了解、没学问、没明白精益生产的表现。此外，这种认识在产业界高层普遍存在，这是相当危险的，搞不好我们会重蹈覆辙。仔细考察美国的发展，它经过100多年工业工程的发展和积累，才有了今天的大数据、云计算、互联网管理等。日本在二战后深入学习美国工业工程，经过50多年的努力才创建了全球最具竞争力的丰田生产方式，现在正在创建全过程精益生产系统。而德国二战后恢复和发展经济的“道威斯计划”意在引进美国工业工程和后来的精益生产、流程改善；60多年后，它才提出智能制造和工业4.0概念。总之，美国、日本和德国都经历了工业工程、精益生产的累积和发展，才有今天的领先和创新。 可以说，工业工程、丰田生产方式、精益生产是制造业乃至服务业发展创新的基石，或者说是不可跨越的阶段。如果我们仔细考察、研究我国制造业发展的过程，会明显感到缺了这一过程。现在不从工业工程和精益生产开始，我们设定的智能制造、工业4.0等目标能实现吗？所以踏踏实实打基础，虚心学习成功的发达国家的经验是根本出路，而不是基础没打好，就好高骛远，那是多大的危险啊！这就像盖大楼的道理一样，基础没打好，就比谁建得高，那早晚是要出问题的。
今天再看30多年前新乡重夫的著作，可见我们产业界还要踏实、认真地向美国、日本、德国甚至韩国等制造业发达的国家学习，踏踏实实做好工业工程和精益生产，并不断地自主创新，才能建成制造强国。
感谢赵克强先生请我写序，让我有机会先拜读这本已推出日文、英文版本的著作，受益匪浅。建议我国的产业界、管理界人士认真解读此书，学习管理界大师的知识经验，为我国产业界的改革创新、转型升级服务，为“中国梦”的实现做出贡献。

齐二石教授
中国机械工程学会工业工程分会常务副理事长
中国管理科学与工程学会副理事长
工业工程与管理研究会理事长




推荐序三
永不褪色的TPS著作
自1990年《改变世界的机器》一书问世之后的20多年来，全球对于精实管理（lean management，精益管理的台湾叫法）或者丰田生产方式的追求正如火如荼地展开。在此容我不对这二者做区分，因为二者追求减少浪费的方向是一致的。环顾一下全球，生产运营的顾问几乎都提供精实管理的顾问服务，精实管理为生产运营主流做法的景象由此可见一斑。精实管理的应用范围并不局限于制造业，已扩展到服务业、医疗和公共部门等。
精实管理的实施有很多成功的案例，改变幅度之大，令人震惊。例如，人力缩减一半、存货大幅降低、生产力倍增等，这些都会让人跃跃欲试。坊间的出版品也因此汗牛充栋，不少相关的书还是畅销书，反映了大家对精实管理的浓厚兴趣。在业界学习和实施的过程中，有人自行修炼武功秘籍，有人请高人指点，有人到处观摩所谓的成功案例，但环目所及，半途而废的案例应该还是远多于得到满意成效的案例吧！所以，这中间一定有盲点。
新乡重夫先生对于TPS的贡献我不再赘述，而他当年之所以写这本书，就是看到不少人对于TPS一知半解，甚至是误解。但是，他当初忧心的现象，现在是否仍有许多人在重蹈覆辙呢？
本书的译者李兆华先生，本身是在国瑞汽车（台湾丰田）服务27年的丰田人，也担任多年的TPS推进部经理，辅导国瑞汽车的供货商以及其他产业实施TPS。基于多年的推行经验，他认为这本书可以回答这个问题。基于分享的热诚，他勠力以赴，完成此书的翻译，我由衷地表示佩服。
我于2011年及2015年两次在日本东京大学客座访问期间，听到日本的丰田专家对这本书的高度推崇，所以，此书的价值并没有随着时间的流转而降低。
新乡重夫先生认为，大野耐一先生于1978年所写的关于TPS的书主要在论述经营者的观点，以理念为重点。日本能率协会于同一年所写的书是比较技术性的论述，以手法为重点。而本书以经营者的角度来正确看待TPS的技术和执行，以补二者不能兼顾之处。
举其荦荦大者为例，大量使用机器人的目的在于让作业者脱身于恶劣的作业环境，有效率的生产系统与高质量的劳动力才是让日本企业维持高水准生产力的最大要素。另外，那种“丰田生产方式就是看板方式”的认识，其实是一种误解，相应地，只做表面的模仿将会导致失败。
全书分两篇，上篇谈的是回归工厂改善的初衷，换句话说，就是找到问题的根本原因，解决根本问题。
例如，书中谈到，当初铸造工程会产生毛刺，所以大家就努力寻找可以很快去除毛刺的作业方法，却忽略了如何让铸造工程不会产生毛刺的思考。如果制造工程不会产生毛刺，那就完全没有去除毛刺的作业，这样就从根本上解决了毛刺的问题。
再者，大家在习惯于有统计依据的抽样检查，放心地依靠统计品质管理方法来防止流出不良品时，却忘记了，抽样有它的允收水平，这意味着仍有不良品可能流出。而大家特别应该研究的是不费力的全数检查方法，这样就可以保证不制造不良品，当然就不会流出不良品，也因此有一系列防错的改善与创新作业。
又如，改善搬运的浪费时，大家在努力想办法采用更有效率的载具，像自动搬运车、省力工具等改善搬运的方法，但如果通过工程改善可以完全不用搬运，那就从根本上解决了搬运的问题，于是单元工程（cell）得以发展。所以，新乡重夫先生也一直强调先进行工程改善，接着进行作业改善。
还有，他详述了快速换模（SMED）的发展过程和理念，因为SMED是小批量生产的基础，而小批量生产又是不过量生产的关键前提。
他也谈到，如果只是简单地把人工操作交给机械去做，这样只能称为机械化，不能称为自働化。自働化的绝对条件是装置本身能够发现异常，并且也能自行处置。
书中所披露的诸多案例说明了如何实现工程及作业改善。即使从现在的眼光来看，本书内容仍是符合现况的要领。
下篇论及从IE的角度来看丰田生产方式，对于大家所熟悉的丰田生产方式的工具，用实际的案例来说明如何使用，也说明它背后的理念。他在回答“低的机械稼动率也可以吗”这个问题时，试着指出，丰田生产方式是人力的发挥优先，其次才是机器的发挥，所以会有多能工的设计。
对于详细的内容，读者在阅读本书之后应有完整的认识。或许你也会体会到，本书对于如何正确执行丰田生产方式有明白的交代。甚至，书中的很多内容对你而言是新的观念，你会感觉这是一本新出版的书，而不是30年前写的书。所以，本书中文版的问世是具有时代意义和价值的!


成功大学制造信息与系统研究所教授
台湾精实企业系统学会理事长

作者简介
推荐序一
推荐序二
推荐序三
译者序一
译者序二
上篇　回归工厂改善的初衷
第1章　生产的结构 ∥ 2
第2章　工序的改善 ∥ 6
工序的内容 ∥ 6
加工的改善 ∥ 8
以真空成型改善质量与生产率（注塑的质量改善） ∥ 13
检验的改善 ∥ 14
判别检验与反馈检验 ∥ 14
发现不良品的检验与不制造不良品的检验 ∥ 15
抽样检验与全数检验 ∥ 17
不制造不良品的检验方式 ∥ 18
防错方式 ∥ 21
质量管理与控制图法 ∥ 27
搬运的改善 ∥ 30
停滞（等待）的改善 ∥ 31
工序间停滞（等待）的改善 ∥ 31
批量停滞（等待）的改善 ∥ 41
生产周期时间（P）与接单到交货的周期时间（D） ∥ 43
第3章　作业的改善 ∥ 48
作业的内容 ∥ 48
准备、收拾作业的改善（更换模具与工具） ∥ 49
逐渐形成的“快速换模（SMED）系统” ∥ 50
“快速换模（SMED）系统”的8点想法 ∥ 55
换模技法的步骤 ∥ 61
思考快速换模时的步骤 ∥ 62
发展成“一触换模（OTED）系统” ∥ 63
改善主作业 ∥ 63
改善主体作业 ∥ 63
改善辅助作业 ∥ 64
将人与机器分离 ∥ 64
宽放的改善 ∥ 65
与人无关的宽放的改善 ∥ 65
与人相关的宽放的改善 ∥ 66
发展“前自动化” ∥ 66
第4章　展开零库存的生产 ∥ 69
产生的库存 ∥ 69
必要的库存 ∥ 70
工序层面所需的库存 ∥ 70
作业层面所需的库存 ∥ 70
上篇汇总 ∥ 71
下篇　以工业工程的视角考察丰田生产方式
第5章　对丰田生产方式的理解 ∥ 74
丰田生产方式与看板系统 ∥ 75
基本的想法 ∥ 76
什么是“过量生产的浪费” ∥ 76
什么是“just-in-time” ∥ 77
人与机器的分离 ∥ 78
低的机器稼动率也可以吗 ∥ 80
切除盲肠吧 ∥ 83
生产管理的根本想法 ∥ 85
非成本主义 ∥ 85
彻底地消除浪费 ∥ 87
大量生产（mass production）与大批量生产（large lot
?production） ∥ 95
接单生产的发展方向 ∥ 97
福特方式与丰田方式 ∥ 107
第6章　丰田生产方式的构成 ∥ 113
工序的改善 ∥ 113
排产管理与just-in-time ∥ 114
需求均衡与产能控制及均衡化 ∥ 143
并行作业Nagara方式 ∥ 159
结论 ∥ 162
小结 ∥ 165
作业的改善 ∥ 165
作业的内容 ∥ 165
什么是标准作业 ∥ 167
从人力到机械的发展 ∥ 171
降低工时 ∥ 172
小结 ∥ 188
生产的结构与丰田生产方式 ∥ 188
整体观的特点 ∥ 188
工序观的特点 ∥ 188
作业观的特点 ∥ 189
第7章　丰田生产方式的工业工程构成 ∥ 191
第8章　看板系统的部署展开 ∥ 194
与看板系统的相遇 ∥ 194
订购点方式与生产方式的展开 ∥ 195
订购点与库存的关系 ∥ 195
消耗量变动的影响 ∥ 203
超市与看板系统 ∥ 206
看板与看板系统 ∥ 207
看板的功能 ∥ 207
看板的张数 ∥ 208
看板的流转方式 ∥ 210
看板系统的调整功能 ∥ 213
看板系统的改善功能 ∥ 214
小结 ∥ 215
第9章　丰田生产方式的解释说明 ∥ 217
关于丰田生产方式的说明 ∥ 217
消除七大浪费 ∥ 217
看板的规则 ∥ 220
对供应商的展开 ∥ 222
丰田生产方式与MRP系统 ∥ 223
第10章　丰田生产方式的展望 ∥ 226
向准时生产（just-on-time）发展 ∥ 226
从“快速换模”发展到“一触换模” ∥ 227
自动切换的方法 ∥ 227
不必切换的方法 ∥ 228
发展全面流动的作业方式 ∥ 229
混流生产的发展 ∥ 231
看板系统的发展 ∥ 231
彻底地降低工时 ∥ 232
多机作业的发展 ∥ 233
杜绝故障与不良品 ∥ 233
提高产能的弹性 ∥ 234
包含供应商的综合发展 ∥ 235
第11章　丰田生产方式的导入与推行 ∥ 236
创建彻底消除浪费的企业文化 ∥ 236
生产方式的改善 ∥ 238
采用缓冲库存的方式 ∥ 238
推行快速换模 ∥ 239
大幅地缩短生产周期 ∥ 240
展开整合的一贯化作业 ∥ 241
推行分割生产方式 ∥ 242
开展混流生产 ∥ 243
推行多机作业 ∥ 243
推行前自动化 ∥ 246
挑战零不良品 ∥ 246
推行看板系统 ∥ 247
丰田生产方式与看板系统的导入计划 ∥ 248
小结 ∥ 249
第12章　丰田生产方式的总结 ∥ 251
非成本主义 ∥ 251
消除浪费的第一支柱是“零库存” ∥ 251
推行流动作业 ∥ 252
缩短换模时间 ∥ 252
消除故障与不良品 ∥ 252
调整产能负荷与零库存的融合 ∥ 253
展开整合的连贯化流动作业 ∥ 253
消除浪费的第二支柱是“减少工时” ∥ 253
向有人字旁的自働化发展 ∥ 254
维持与发展标准作业 ∥ 254
推行看板系统 ∥ 254
下篇汇总 ∥ 255
后记 ∥ 256