企业文化理论之父沙因代表作，应对员工个性化时代的管理沟通解决方案。关于文化和团队动力学，从关系的角度看待领导力， 帮助你卸下独自一人承担一切的巨大压力， 教你如何在组织中建立起更好的信息共享、开放、信任的关系， 从而发挥员工的最佳潜能。
无
本书关于什么
你是否发现自己陷入了一种个人主义的竞争性管理文化？在其中，领导力总是被看作一个“超级明星”所做出的某些超乎寻常的、英雄般的行为。如果我们不是把领导力看作领导必经的“七个步骤”，而是把它看作一个团队在完成一些新的、更好的事情时所共享的能量，这会不会更有帮助？本书提出了一种从关系的角度看待领导力的视角，把领导力看作在动态的人际和团队互动中，通过学习、分享以及指导，共同创造新的、更好的事物的过程，这在今天的组织中越来越重要。它可以在任何层级、任何团队或工作组、任何会议中发生，无论是在联系紧密的还是比较开放的组织，其成员是集中一处还是分散在各地，无论处于何种文化中，都是如此。领导力不仅仅来源于特定的或任命的领导者，也可以来自团队成员。在这个以指数级速度不断变化的市场中，随着团队任务的不断变化，领导力会在领导者和团队成员之间，以我们难以预测的方式不断轮转。
我们认为，领导力是一种关系，真正成功的领导力需要在高度开放、信任的团队环境中发展出来。领导力和文化可以看作硬币的两面，而文化是一种典型的团队现象。虽然本书关注的是领导力的一种新形式，但书中也探讨了文化和团队动力学。
20世纪的管理文化可以被描述为特定角色之间的一系列交易型关系，这样的关系不自觉地带上了低开放度和低信任度的色彩，因而很难发挥卓有成效的领导力。按照“关系层级”的概念（这一概念最早是2016年在《谦逊的咨询》（Humble Consulting）中提出来的），我们将这种交易型关系称为“1级关系”。而我们提出的“谦逊领导力”是建立在团队成员或团队与团队之间更个人化的关系基础上，与更个人化、更加信任和开放的文化紧密联系的一种模式，我们称之为“2级关系”。
我们反复强调，领导力过程可以不同于传统的层级关系和个人英雄式的行为。在商业组织或军队中领导他人，在艺术表演中作为导演或指挥，召集或组织社会或政治团队，担任专业运动队的教练，以及创办一家新的机构……这些情形有一个共同的特点，就是这样的领导力发生在团队中，与团队中开放、信任的关系密不可分。只有在这些团队中建立起“2级关系”，所有的成员才可能被充分激发，从而发挥他们最佳的潜能。
本书再次强调，组织基业长青，其核心在于人们在彼此之间各种不同的关系中，以社会化、情感性和合作性的整体人性进行互动。谦逊领导者绝不是把团队召集起来打打鸡血，然后就消失，直到下一次需要打鸡血时再出现。谦逊领导力无意取代其他的领导力模式，比如公仆式领导、变革型领导或包容性领导。在某种意义上，可以说谦逊领导力是所有这些领导力模式取得成功所需要具备的一种过程、一种底色。谦逊领导力试图做到的是，在工作领域不断变化的过程中，当人们志存高远、意志坚定地奋力推动组织向前发展时，能让这种发展更加持久。
本书为谁而写
本书写给所有在组织中眼界开阔、灵活应变，且拥有推动变革的雄心壮志的管理者和领导者。最需要谦逊领导力的是企业，同时它也与其他社会组织密切相关，如医疗、艺术、政治机构，非营利组织，体育运动队，地方社区组织等。事实上，我们常常在社区组织、体育运动、剧场和艺术表演中，看到谦逊领导力的影子。
这虽然是一个领导力模型，但它不只适用于那些处于领导职位的人。我们认为领导力存在于所有组织的任何层级、任何角落。我们把领导力看作马赛克拼合般的复杂关系，而不是层级组织中二元对立（上下）的地位关系，也不是“高潜”人才的非凡天赋或才能展现。这种领导力观点对人力资源和组织发展部门的读者尤其重要，因为我们强调谦逊领导力不仅关乎“软技能”，也关乎技术、战略、权力、纪律等。
领导远不只是一种角色，而是一种推动完成某种不平凡的、新的、更好的事情的合作关系。因此，它与产品经理、财务和运营领导者、财务总监、董事会成员、投资者、医生、律师以及其他从事“助人”性质工作的人密切相关。我们希望有来自价值链的不同环节的读者，他们会看到当组织建立起更好的信息共享、开放、信任的关系时会有怎样的不同。由于改进了在静止的、基于角色基础上的鼓舞和激励员工的方式，组织能够激发所有人共同达到最佳状态，组织的绩效也会发生改变。
阅读本书，你会收获什么
常规的领导力图书（其中有很多伟大的作品值得一读）会提供帮助你攀登顶峰、做出伟大成就以及改变世界所需要的技巧、成功公式以及重要品质等。我们毫不怀疑这些伟大的领导力指南对创新的爆炸式增长、全球化扩张以及从20世纪80年代早期到2018年巨大的财务成功所做出的伟大贡献。我们想要指出的是，面对下一个35年中将要发生的职场工作环境的巨大变化，这种仅仅关注秉持正确的个人价值观和愿景的英雄人物以及颠覆者的视角是远远不够的。
试想一下，如果你将提升你的领导技能的个人挑战，改变为帮助提升你的团队的整体表现的集体挑战，会怎样？这本书提供的可以说是一种帮助你卸下独自一人承担一切的巨大压力的方法。你不是一头扎进工作，绞尽脑汁去想靠一己之力解决问题，而是与一位合作伙伴、一个团队、一个或大或小的工作小组一起想办法。你不是那个众望所归，要解决问题，要领导大家做出伟大成就，要改变世界的人。你只是那个创造学习型环境的人。在其中，你和你的团队可以一起合作，提出和修正解决问题的方法，而且你们可能因此而改变世界。我们希望这本书给你一些新的提出问题的思路、新的学习的方法。或者说，我们想要展示给你的是，那些以谦逊领导力创造了改变、带来了增长的成功范例。
简单的历史回顾
我们常常为这个问题感到困惑：“是领导者创造了文化，还是文化创造了领导者？”两方面的案例我们都看到过很多，我们也一直尊重这种二分法。在过去的75年中，团队动力学领域取得了很大的发展，团队环境中的“体验式学习”理念被提出来，这让我们有机会观察和研究团队力量（文化）与个人力量（领导）是如何不断互动的。领导者在不断地塑造文化，而文化常常限制了人们关于“领导力是什么”以及“变革者如何引领变革”的理解。我们在《组织文化与领导力》（Schein& Schein，2017）第5版中再次重申了这种观点。
作为社会化的人，我们无法跳出我们所处的文化，但是我们可以尝试理解我们的文化，并看一看，领导力作为一种关系活动，如何被文化塑造，又如何塑造了文化。我们也可以看一看，管理文化需要向哪个方向发展，以便应对我们即将面临的环境、社会、政治、经济和技术的巨大变革。谦逊领导力的概念源于这种需求，同时凸显了领导力与文化之间的交互性：领导力作为一种想要在现有文化的范围内做出一些新的、更好的成就的力量，要么接受现有文化，要么在现有文化的限制性太强时，改变现有文化。
就像大家即将在书中读到的，在这个过程中，最困难的部分是改变现有管理文化中那些已经僵化的部分。新的合作性的领导模式要在个人主义的竞争式、交易型的文化中找到立足点，可能需要经过一番挣扎。所以，谦逊领导者的首要挑战，可能恰恰是改变这种文化。
常规的管理文化从来不会避开团队和团队的重要性（虽然可能不是处于核心地位）这个话题。但是团队依然是围绕着个人转的，所以团队激励居于个人激励之后。我们仍然更关注对团队领导者的激励，但是过去75年的重要研究已经强烈地显示出，一个高效的团队为成功领导者所创造的条件不亚于领导者为建立高效团队所做出的贡献。
同样地，透明度和员工敬业度的话题常常被提及，但是实际上，管理层把握关键信息而不告知员工的程度表明，管理文化依然巧妙而又坚定地支持这样的假设—管理层拥有“告诉他人该做什么的神圣权力”。（Schein，1989）
我们认为，谦逊领导力本质上是一种人际关系过程，它深深地嵌在高效的团队合作中，它并不替代任何建立在个人英雄式的愿景或使命基础上的领导力模式。变革领导力和公仆式领导对今天的组织有高度的适用性，但是我们相信，所有这些模式都需要以谦逊领导力作为一种基础性的团队过程。我们认为，所有现代的领导力模式，如果要更适用于新兴的现代领导者，都可以加大对个人化、人际关系层面的关注。为了这个目的，我们引入了“个人化”这个概念来强调谦逊领导力的本质。
本书的结构
在第1章和第2章中，我们会描述我们对谦逊领导力的观点，以及作为基础的人际关系理论。在第3～6章中，我们会分享一些故事，展示谦逊领导力的成功案例，以及那些没能建立起谦逊领导力或中途阻断、最终没能取得成功的案例。在第7章中，我们会介绍一些重要的趋势，它们会推动人们越来越重视当下的谦逊、个人化、团队意义建构以及团队学习的意义，这些都是谦逊领导力的关键要素。在第8章中，我们会介绍谦逊领导力以及相关的团队动力学如何促进我们对更广阔的管理文化进行思考。在第9章中，我们会提出关于你可以做些什么的建议，包括更深入的阅读、自我分析、谦逊领导力的技能练习等。
帮助你卸下独自一人承担一切的巨大压力
你不是那个众望所归，要解决问题、要领导大家做出伟大成就，要改变世界的人。也绝不是把团队召集起来打打鸡血，然后消失，直到下一次需要打鸡血时再出现的人。
领导其实只需要创造学习型环境，建立起更好的信息共享、开放、信任的团队氛围。
关系、开放与信任
面对复杂而多变的世界，每个人都认识到了沟通与合作的重要性。沙因教授的著作不仅教会我们如何“问出好问题”，掌握倾听、思考与表达的“助人”艺术，而且提醒我们作为管理者要博学慎思、明辨笃行。
马加宁 北京世纪鹏信管理咨询有限公司合伙人 、通用电气GE（中国）前副总裁
一家企业的基业长青，企业文化是个重要因素。最早了解沙因教授，还是读教授有关企业文化建设的著作。而这本“谦逊领导力”，又让我们了解到了企业文化与领导者的风格的一脉相承。书中对领导力的重新定义，非常与时俱进。获益匪浅。
马永武 腾讯学院院长
德才兼备是企业应该坚持的选才、用人标准，其中，以德在先。而谦逊，无疑是领导者的美德，它意味着为人低调，待人包容、做事务实。徐中老师领衔翻译的《谦逊领导力》，让人不禁眼前一亮——这不正是当下我们在推进管理和组织文化向3.0模式升级的进程中，落实“清风公约”，倡导轻管理、轻文化所特别需要的领导者特质吗？虚怀若谷，从经验思维、权威主义向用数据说话转变；放下权杖，从管控转向赋能、从竖井走向融合；保有忧患意识，保持对行业、对规律、对规则、对客户，特别是对员工的敬畏之心……乔布斯所言“Stay Hungry, Stay Foolish”，直译是“保持饥饿、保持愚蠢”，换成我们的文化语言则是 “求知若饥、虚心若愚”，这正是企业文化层面的“谦逊”，是生机勃勃的领导力的营养土。
李晓欣 招商银行总行培训中心副总经理
德鲁克提醒优秀的管理者，要为下属提供“帮助”而非“督导”。有实践经验的管理者大都赞同，“帮助”别人可是一件特别有技术含量的事儿。关于“帮助”，沙因教授的研究和贡献是独一无二的。他的建议总是既睿智，又实用。
康至军，HR转型突破中心创始人
沙因教授对“关系”做了深刻的剖析，特别澄清领导力作为一种“关系”的四个层级，帮助我们在一种动态相互联系的过程中，而非静态彼此孤立的现象中去发展谦逊领导力，在当下因新技术而倍速扩大的人际交往圈中，基于开放和信任去发挥“关系”的生产力。
郑园 中国电信学院领导力教研中心主任
沙因教授为我们提供了发展领导力的全新视角。VUCA时代的组织，需要智慧和敏捷性，什么样的领导力能成就这样的组织？从-1级到3级，每一级都反映出不同层次的群体动力关系。只有谦逊领导力，才有助于培养信任、开放和坦诚的组织氛围。如何发展谦逊领导力？作者以他的开创性思考，为我们指明了前进的方向和实践的路径。
汪江 高等教育学博士 中国银行国际金融研修院管理培训团队主管
（以姓氏拼音排序）
埃德加·沙因：埃德加·沙因（Edgar H. Schein）是世界百位最具影响力的管理大师之一，企业文化理论之父，企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，国际上享有盛誉的组织文化大师。他1947年毕业于芝加哥大学教育系，1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学取得博士学位，此后一直在斯隆商学院任职。他著有《组织文化与领导力》（Organizational culture and Leadership）、《组织心理学》（Organizational Psychology）、 《谦逊的询问》（Humble Inquiry）,《谦逊的咨询》（Humble Consulting）,《提供帮助》（Helping）等。凭借大量重要著作，沙因获可谓荣誉等身，2000年2月获得美国培训经理协会颁发的“职场学习与绩效”终身成就奖，同年8月获得管理学会职业生涯管理分会颁发的埃弗雷特·科琳顿·休斯学术生涯奖，2005年获得组织开发网络颁发的终身成就奖，2009年8月获得管理学会颁发的杰出学术实践奖。
徐中 胡金枫 译：暂无简介
没有“谦逊领导力”，组织就不能真正实现创新和绽放。有些“神一般的人物”，你看过他写的书，成了他的粉丝，但做梦也没有想到会真的见到他，甚至翻译他写的新书！
于我而言，被誉为“组织文化之父”、麻省理工学院斯隆商学院的荣休教授沙因就是这样一位大人物，他的《组织文化与领导力》《企业文化生存与变革指南》是研究组织文化和领导力必读的经典，让我受益匪浅。
2014年6月，《领导力》作者库泽斯和波斯纳在美国旧金山主办了领越!
总 序（杨斌）
译者序（徐中）
前 言
第1章 一种新的领导方式 /001
什么是领导力？领导者—追随者之间的关系｜002
我们为什么需要这本书｜005
谦逊领导力的独特之处在哪里｜013
谦逊领导力案例｜014
案例1-1 在组织顶层建立团队责任机制｜015
案例1-2 层级关系的个人化｜016
案例1-3 创业公司如何为管理者授权赋能｜017
案例1-4 安全重于产量｜020
案例1-5 外科医生如何建立信任和开放｜021
我们在争论什么｜022
小结及行动计划｜024
第2章 从文化角度定义关系层级 /026
关系是什么｜027
四级关系｜028
个人化程度是不同关系层级的核心区别所在｜029
-1级关系：负向关系｜031
1级关系：交易型、官僚化和“职业性”的关系｜033
2级关系：把对方看作一个整体的人｜039
3级关系：亲密和情感依恋，友谊与爱｜043
小结与结论｜046
第3章 政府治理中的谦逊领导力：新加坡的故事 /048
历史概述｜049
意外发现｜052
新加坡故事教给我们什么｜056
第4章 一个医疗中心如何转型为2级关系文化 /058
建立新的契约｜059
选择改变的方法｜061
让董事会和高管参与进来｜062
实施这一系统并看到结果｜064
我们从这场转型中学习到什么｜069
第5章 美国军队中的谦逊领导力 /071
案例5-1 核潜艇上的故事：让追随者转变为领导者｜072
案例5-2 雷鸟与牵引技术：高绩效如何依赖于高度
的相互信任｜079
案例5-3 通过清晰的共同目标建立2级共同责任感：
北极星导弹项目的故事｜082
案例5-4 海军上将的谦逊领导力案例｜087
小结与结论｜090
第6章 当谦逊领导力的发展遭遇挫折 /093
案例6-1 层级制如何破坏2级关系：布里安的故事｜094
案例6-2 好的意图，透明性和意外的结果：
BCS的故事｜099
案例6-3 2级关系的悖论—个人而非组织的稳定：
汽车设计的故事｜105
案例6-4 新CEO的影响｜109
小结与结论｜115
第7章 谦逊领导力与未来的职场 /117
谦逊领导力关乎背景和过程，重于内容和专长｜118
谦逊领导力必须面对部落文化的挑战，建立不受无意识偏见束缚的关系｜121
谦逊领导力必须挑战个人对权力的滥用｜123
谦逊领导力将帮助团队更具灵活性、适应性和合作性，能针对员工、利益相关者和客户，采用不同的领导方式｜125
谦逊领导者必须不断地重新思考，在不断变化的全球化世界，如何建设关系和团队｜127
随着组织的地理位置越来越分散在全球各地，谦逊领导力不仅包括真实的现身，也包括虚拟的在场｜129
小结与结论｜132
第8章 谦逊领导力需要增强“软性面” /136
聚焦于团队合作及体验式学习｜137
案例8-1 让组织“竖井”一起合作的过程｜140
案例8-2 马萨诸塞州奥特朋协会的组织过程改进｜142
团队成长与发展｜145
让团队动力成为领导者的核心责任｜146
小结与结论｜148
第9章 个人化关系：建立2级人际关系 /151
第1部分，阅读和反思｜152
练习9-1 阅读｜152
练习9-2 个人反思｜155
第2部分，有计划地设计工作关系｜156
练习9-3 分析当前的人际关系：工作角色地图｜156
练习9-4 设计你的工作关系，并准备升级这些关系｜158
第3部分，提高行为技能｜159
练习9-5 通过询问或坦诚揭示（任何一种方法都能起作用）
谈话中发生的每件事来建立个人化关系｜160
练习9-6 同理心互动：一个真正的挑战，很难做到，
但大开眼界｜162
练习9-7 回顾工作角色地图，挖掘同理心，在工作中
变得更加谦逊｜163
小结与结论｜165
致 谢 /168
参考文献 /172
