我们也经常听到人们赞美一个CEO或企业家“这个人非常有生意头脑”。你是否注意过，那些世界一流CEO的生意头脑看起来和成功的街头小贩相差无几。这些CEO能够感受到机遇的存在并且利用它们，他们经营的公司年复一年地赢利。经营一家大企业和推车卖水果或者在乡间开一家小店有何不同？在拉姆·查兰看来，其实没有多大差别。那些伟大的CEO与街头小贩都有着共同的思维方式，他们总是能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素即商业智慧。

这是一个缺乏常识的时代，让我们陷入战略的迷雾和管理的困境中，是时候回归到经营的本质中去思考和行动了
学会商业通用语言，掌握企业经营的关键要素，帮助各层级领导提升商业智慧

年轻的时候，我在父亲的鞋铺里打工，学会了经商的一般规律。之后，我在通用电气公司和联合信号公司任职期间，曾经运用本书中的商业智慧成功领导了16个不同的业务。这些商业智慧能够使复杂问题简单化，令人终身受益。《CEO说》可谓是同类书中的精品。
　　——　拉里·博西迪　联合信号公司前董事长兼CEO

这是一本让人期盼多年的好书。拉姆·查兰分享了如何在复杂的商业世界找到自己道路的秘诀，让你的职业生涯更加精彩。花一个周末，或者在一次飞机旅行途中阅读本书，你会猛然警醒，原来可以从这样一个全新视角来审视你的公司和你的工作。
　　——　查特·贺利得　杜邦公司董事长兼CEO

阅读本书就像给自己借来一双慧眼，商业世界的秘密突然间在水晶球中显现。《CEO说》简单易读，其深邃见解令人茅塞顿开。
　　——　戴夫·罗宾诺　捷威计算机公司副主席

我们终于等到了一本揭示企业真实运作的好书。本书准确地描述了商业思维的本质。任何层级的领导者都可以通过学习本书提高其商业智慧。
　　——　鲍勃·纳德利　美国家居百货公司总裁兼CEO

“商业智慧”，这个由拉姆·查兰创立来描述企业活动普遍规律的术语，正是当今商业世界的真实写照。在本书中，拉姆·查兰将那些复杂、令人畏惧的概念和术语变得简单易懂，使之能够时时处处应用于任何企业管理之中。
　　——　洛伊丝·朱利伯　高露洁-棕榄公司COO


作者简介

拉姆·查兰（Ram Charan）
全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。

译者简介

徐中，领导力学者、创业教练，学堂在线中国创业学院频道主任、北京创一教育科技有限公司总裁，清华大学经管学院管理学博士、MBA，领越 ? 领导力高级认证导师（Certified Master），兼任清华MBA领导力开发课程导师（2011~2016年），清华经管学院领导力研究中心研究员，中国银行业协会特聘专家，北京团市委、清华大学等大学生创业导师。领衔翻译《领导梯队》《领导力》《领导力教练》等20余部领导力著作。

我们经常听到企业家要求下属“你们要换位思考，站到我的立场想问题，具有全局观和经营头脑”，而在现实中，各级经理人员往往是“竖井思维”“屁股决定脑袋”，各自为政，难以产生有效的协同，创造很大的绩效。究其原因，最关键的因素是很多职业经理人缺乏经商的常识，缺乏一个共同的思维框架和商业语言。这种常识的缺乏所引发的便是执行缺失、沟通不畅、绩效不振等企业“常见病”。
我们也经常听到人们赞美一个CEO或企业家“这个人非常有生意头脑”。你是否注意过，那些世界一流CEO的生意头脑看起来和成功的街头小贩相差无几。这些CEO能够感受到机遇的存在并且利用它们，他们经营的公司年复一年地盈利。经营一家大企业和推车卖水果或者在乡间开一家小店有何不同？在拉姆·查兰看来，其实没有多大差别。那些伟大的CEO与街头小贩都有着共同的思维方式，他们总是能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素——商业智慧。

回想一下我们学生时代那位最好的老师。对于自己的专业知识，他不仅看起来无所不知，而且具有其他老师所不具备的特殊能力，他能够把学科中复杂的概念和知识（无论是心理学、经济学还是化学）深入浅出，让学生真正理解和掌握。有些教师可能知识渊博、资历深厚，但他们就是不能让你灵光一现、恍然大悟。他们不是让复杂的问题简单化，而是恰恰相反，让简单的问题变得更复杂，而且完全难以理解。
我进入商界差不多40年了。童年的时候，我就在印度自家的小鞋店里做事，然后到澳大利亚做了一名工程师。之后，我到美国求学，并在哈佛商学院和西北大学凯洛格商学院（Kellogg School）执教。在此期间，我为世界各地大大小小的公司董事会和CEO提供咨询服务。我注意到，那些最优秀的CEO和我们遇见过的最好的老师一样，他们能够使公司年复一年地盈利。他们能够透过复杂的商业现象找到那些企业运营中的核心要素，并且让公司的每一个人，不仅仅是管理人员，都能够理解这些核心要素。你也许会说，这些CEO完全是为了自己的利益，如果每个人都了解公司业务的运作本质，那么公司和CEO就会更为成功。但实际上，并非只有CEO个人从中受益，每个人都会感到公司运作的这些基本要素与他们的工作更加息息相关，并从中获得更大的满足感。此外，当公司实现盈利性增长的时候，销售和利润逐年增长，每个人都有更多的职业发展机会，同时赚更多的钱。
若静下心来思考，其实经商很简单。企业活动中的一些普遍规律既适用于街头小贩，也同样适用于经营一家《财富》500强的大企业。成功的商业领袖了解这些规律，他们拥有我称之为“商业智慧”的东西：他们知道如何让一个个体户或者一家大型企业实现盈利。每个人都可以学习有关现金净流入、利润（率）、周转率、资产收益率、业务增长和顾客等方面的基本知识，并且可以培养自己的商业智慧。这看起来很复杂，实则不然。再想想那些最好的老师，例如化学老师，一旦让学生了解到原子都是由质子、电子和中子组成的，他们就具备了解决任何化学问题的基础。我想告诉读者的是：企业活动遵循同样的规律，一旦掌握了那些基本规律，你就学会了任何企业运作的基本知识。
写作本书的目的是希望读者能够从我的经历中受益，本书的思想来自我长期不懈地观察那些最成功的商业领袖如何思考和行动。在本书中，我们将会看到这些成功人士怎样运用一些共同的商业智慧，让他们的公司和员工成为世界级的赢家。诚然，每个企业都不相同，但是，一旦掌握了企业活动中最核心的原理，你就拥有了一幅理解自己企业运作的框架图。
最好的CEO和个体户的思路是一样的。他们都了解企业的现金状况，也了解哪些业务赚钱，哪些不赚钱。他们懂得把货物不断从货架上卖掉（存货周转率）的重要性，也同样了解自己的顾客。本书阐述的是企业活动的基本元素如何在运营管理中发挥作用。花几个小时阅读本书，你将会开启一段崭新的商业智慧旅程。

拉姆·查兰
得克萨斯州，达拉斯

管理理论

年轻的时候，我在父亲的鞋铺里打工，学会了经商的一般规律。之后，我在通用电气公司和联合信号公司任职期间，曾经运用本书中的商业智慧成功领导了16个不同的业务。这些商业智慧能够使复杂问题简单化，令人终身受益。《CEO说》可谓是同类书中的精品。
　　——联合信号公司前董事长兼CEO拉里?博西迪

　　这是一本让人期盼多年的好书。拉姆?查兰分享了如何在复杂的商业世界找到自己道路的秘诀，让你的职业生涯更加精彩。花一个周末，或者在一次飞机旅行途中阅读本书，你会猛然警醒，原来可以从这样一个全新视角来审视你的公司和你的工作。
　　——杜邦公司董事长兼CEO查特?贺利得

　　阅读本书就像给自己借来一双慧眼，商业世界的秘密突然间在水晶球中显现。《CEO说》简单易读，其深邃见解令人茅塞顿开。
　　——捷威计算机公司副主席戴夫?罗宾诺

　　我们终于等到了一本揭示企业真实运作的好书。本书准确地描述了商业思维的本质。任何层级的领导者都可以通过学习本书提高其商业智慧。
　　——美国家居百货公司总裁兼CEO鲍勃?纳德利

　　“商业智慧”，这个由拉姆?查兰创立来描述企业活动普遍规律的术语，正是当今商业世界的真实写照。在本书中，拉姆?查兰将那些复杂、令人畏惧的概念和术语变得简单易懂，使之能够时时处处应用于任何企业管理之中。
　　——高露洁-棕榄公司COO洛伊丝?朱利伯

拉姆·查兰（Ram Charan）：拉姆·查兰（Ram Charan） 全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。

徐中　译：暂无简介

成功企业家的商业智慧密码：6+2
经商好比驾船，企业家作为船长，需要根据仪表盘显示的数据做出判断和决策，同时，指挥和激励船员同心同德、创新高效地展开工作。
企业的仪表盘是怎样构成的呢？管理大师拉姆·查兰在长达30多年与杰克·韦尔奇等世界级成功商业领袖的合作中发现，这些伟大的CEO与街头小贩都有着共同的思维方式，他们总是能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素——“商业智慧”（business acumen）。
所谓“商业智慧”，即是企业家最应关注的企业运营的六个关键要素——现金净流入、利润（率）、周转率、资产收益率、业务增长和顾客，企业家一旦掌握了这六个要素的本质，就学会了任何企业运营的基本知识，如果再能够知人善任和建立有效的沟通机制，就能够最大化地提高企业运营效率，实现最大产出。
在这六个关键要素中，顾客（市场需求）是方向和目标，业务增长（战略）是行动路线，现金净流入、利润（率）、周转率、资产收益率是仪表盘中显示的各项数据，反映了车的运行效率，这也是高档车和普通车的区别所在。
要理解本书，首先要对企业运营的六个关键要素的定义和功能有一个基本了解，根据书中的先后顺序，现简要说明如下：
现金净流入，指的是企业在一段时间内经营活动创造的现金流入总量和现金流出总量之间的差额。现金流入的来源包括销售产品、提供服务而收到的现金等；现金流出包括支付工资、缴纳税金、支付供货商的货款等。我们常有“现金为王”的说法，该指标反映了企业创造价值的实际能力和企业的自由度。查兰在文中提出在企业中“人人都要重视现金”的理念非常值得借鉴。
利润，是指税后净利润，也就是说公司在支付了所有费用、利息和税费之后所挣的钱。相关的毛利率、利润率概念在不同行业的重要性不同，需要结合实际来理解。利润指标反映了企业的盈利能力。
周转率，描述货物周转的时间长度。存货周转率就是一年中存货周转的次数。该指标反映了企业的运行效率，是一个容易被忽视，但又极其重要的一个指标，特别是对于利润率较低的行业。
资产收益率，资产收益率（ROA）=利润率×周转率，相关概念还有投入资本收益率（ROI）、净资产收益率（ROE），这些指标从不同角度反映了企业资产的盈利能力。
业务增长，是指业务销售收入的持续增长，这是由市场规模和成长性决定的。企业的业务增长必须是可持续的、可预期的、有盈利的增长。
顾客，是指企业对于顾客的需求、偏好、动机、规模、细分、变化等的了解程度，企业只有在充分了解顾客需求和趋势的情况下，才能做出正确的决策。
为了说明上述六个关键要素的实际运用价值，查兰列举了通用电气、福特汽车、沃尔玛、亚马逊、戴尔公司、星巴克、EDS等一批优秀企业的真实案例，例如：
戴尔公司之所以被人称为“现金机器”，是因为戴尔公司通常在收到电脑配件的30天之后才支付供应商货款，公司只保持6天的存货量。这样，在一段特定的时间里，戴尔公司大量占用供应商的资金，使得现金流入大于它的现金流出，业务增长得越大，产出的现金也就越多。相反，克莱斯勒公司在20世纪80年代曾经出现现金短缺，大众汽车公司在20世纪80年代末也曾遭遇现金危机，著名的蒙哥马利·沃德百货公司在过去的50年时间中更是多次出现现金危机。
在个人电脑市场的早期阶段，PC（个人电脑）厂商有着将近38％的毛利率。但是紧接着就进入了激烈竞争阶段，PC的价格急剧下降，毛利率降低了大约20个百分点。为了生存，PC厂商不得不全盘改变它们的经营方式，比如，实施配件的外包生产、削减费用和增加周转率等。
在2000年1月28日结束的财年中，戴尔公司的存货周转是50次/年。戴尔公司的投入资本收益率（invested capital，这是戴尔公司内部使用的一个衡量指标，它们相信这个指标最好地衡量了它们的效率）居然高达243％，是前一年的两倍！在沃尔玛，厕所用卫生纸的每年周转率是360次，这就意味着沃尔玛几乎每天都能卖出全部的存货。每天沃尔玛都能收回它用在厕所用卫生纸采购上的钱，而且还要加上一定的利润。
当今社会，公司没有业务增长就意味着落后于这个每天都在前进的世界。如果你不发展，竞争对手就将最终超越你。以西屋电器为例，它曾经是和通用电气相比肩的，但是因为公司没有专注于业务增长和生产率提高，最终它失败了，到现在已经不复存在了。再比如，曾经的世界上第二大计算机公司——数据设备公司，在世界步入个人电脑时代的时候，它仍坚持生产中型计算机。最终被新冒出来的个人电脑生产商康柏所收购。公司增长带来一个心理效应，增长会激活一家公司。一家快速增长中的公司将吸引更多有新思想、有才能的人。
2000年5月，凯玛特新任CEO查克·科纳韦（Chuck Conaway）在预先不通知的情况下，视察了很多分店。他们从顾客那里获得了重要的信息：等待付款的长队、杂乱的过道以及货架上的缺货都给顾客的购物体验带来极大不满。正因为如此，凯玛特的增长速度减慢，利润率和周转率有沃尔玛的一半就很不错了。可见，与顾客直接的、未经过滤的接触和沟通有利于发现那些有待提高的特定领域。
除了上述的六个关键要素，知人善任和建立良好的沟通机制两个要素对于企业的战略执行至关重要，这两点在查兰的《执行》和《领导梯队》中被多次重点强调。
例如，山姆·沃尔顿定义了他选人的最重要标准：常识（common sense）。他小心翼翼地选择那些符合他的标准的人，培养和指导他们，使他们得到发展。他教导员工要像老鹰一样观察销售、价格、存货和顾客，同时给予他们足够的决策和行动的自主权。山姆·沃尔顿建立的社会化沟通执行机制使他的优先工作事项从5万英尺级变为50英尺级，在一线，人们齐心协力地工作。同时，还增强了责任感。如果在讨论中有人没有做好准备，马上就能被看出来。沃尔玛的社会化沟通执行机制的主要特点是信息的即时、同步交换，非正式的对话，零距离，高频率（经常性），无边界。
总之，企业家必须高度关注企业盈利的六个基本要素——现金净流入、利润（率）、周转率、资产收益率、业务增长和顾客，使之可衡量。真正理解每个要素的本质，并把它们联结成为一个整体，拼成一个思维的图形。
优秀的企业家善于总结提炼、化繁为简、一针见血、深入浅出、形象比喻，把复杂的现象和概念变得清晰明了，容易形成团队的共识，促成精准和高效的行动。
2011年8月9日，查兰在上海询问我“为什么中国企业家特别关心《执行》”的同时，向我重点推荐了《CEO说》这本书，也许在他看来，对于中国企业家来说，《CEO说》与《执行》一样重要！
最后，感谢清华大学经管学院谢德仁教授在百忙之中对本书中的几个关键术语的翻译提出宝贵意见。感谢机械工业出版社华章分社袁璐编辑在翻译过程中的多次探讨，感谢责任编辑高水平的编辑工作，使得本书顺利出版。
由于译者水平有限，错误在所难免，敬请读者批评指正。

徐中
领越?领导力高级认证导师
学堂在线中国创业学院频道主任
北京创一教育科技有限公司总裁

译者序
致谢
前言
第一部分　商业智慧　商业中的通用语言
　第1章　杰克·韦尔奇与街头小贩的共同点　商业思维的本质
　　记住你的根
　　街头小贩的商业技巧
　　向街头小贩学习
　第2章　每个公司的本质都是一样的　基本要素：现金、利润、周转率、成长性和顾客
　　现金净流入
　　人人都要重视现金
　　资产收益率
　　理解利润的意义
　　理解周转率的意义
　　业务增长
　　业务在正确的轨道上增长
　　了解顾客
　第3章　从整体上理解公司　如何把“碎片”整合在一起
第二部分　现实世界中的商业智慧
　第4章　现实世界错综复杂，领导人必须化繁为简、理清思路　抓住公司工作的重点
　　化繁为简
　第5章　创造财富而不是赚钱　像投资者一样看待公司
　　P-E值从何而来
　　管理P-E值
　　通用电气公司的业绩记录
　　福特汽车提升P-E值取得的成就
第三部分　达成目标
　第6章　进取者勇往直前　建立人岗匹配，处理不匹配问题
　　人岗匹配
　　处理不匹配的情况
　　教练辅导下属
　　业务方面的教练辅导
　　行为方面的教练辅导
　第7章　打造齐心协力的团队　建立高效的沟通执行机制
　　沃尔玛的社会化沟通执行机制
　　设计社会化沟通执行机制
　第8章　做什么和如何做　战略执行的关键
第四部分　制订个人计划
　第9章　找准自己的定位　重建创业精神
　　评估整个业务
　　突破复杂性，化繁为简
　　聚焦重点
　　帮助他人提高能力并使他们齐心协力
　　成为领导者
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