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今天，无论是在工业界或服务行业，许多公司都声称将精益思想运用到了自己的运营中。其中不少公司确实在应用精益工具，但却很少能够获得像丰田汽车等公司那样的成果。这很奇怪，因为其他公司的主管如果想要了解著名的丰田生产系统（Toyota Production System），丰田都表示欢迎。无数的访客参观了丰田的工厂，然而丰田却并不担心因此泄露了其竞争优势的秘密。究其原因，其实极少有访客能透过表面所见洞察个中全貌，而能够将丰田方式实际应用在自己的运营中的，则更是少之又少。
丰田之所以这么信心十足，是因为他们知道精益绝非只是精益工具的应用。丰田系统的发展已历时50年，当初是受限于历史因素而形成的。第二次世界大战之后，日本劳工法令规定甚严，雇主不能随便解雇员工，而丰田则化难题为优势，由于保证了员工终身受雇，因此丰田可以建立严格的绩效管理流程，并创造出持续改善的条件。今天存在于丰田的组织文化，就是这个漫长演进过程的产物。
精益绝对不只是工具、方法与原则的组合。运作这个系统的人员的观念与行为才最重要。丰田能够将这些难以掌握的因素与其运营系统紧密结合，这或许才是常被人们忽视的丰田成功之道。组织结构的特色与人的因素是互依互存的，正因如此，精益才成了最难实践的管理技术之一。
我们撰写本书旨在帮助管理者踏上通向真正的精益系统的旅程。我们亲眼目睹了精益对企业盈亏的巨大影响，也见证了精益在管理者和一线员工的动力与效能方面能够带来的深刻变化。因此，我们希望能让您相信，这会是一趟振奋人心的旅程。
斯蒂芬·罗根霍夫
早在1991年加入位于伯纳斯顿（Burnaston）的丰田英国工厂之前，我就已耳闻该公司卓越的声誉。几周之后我动身前往日本，接受享誉全球的丰田运营管理咨询部的培训，正是该部门创造并持续发展了丰田生产系统。我发现精益工具与方法背后的理论相当具有逻辑性，令人信服。不过最让我印象深刻的，还是这些工具与方法所带来的影响：即极高的生产力、极短的交货周期和极佳的产品质量。
回到英国之后，我已是一名专业技术人士，我参与了把丰田生产系统引进欧洲的工作。我们和一群很希望与丰田建立关系而愿意充当试点的供应商合作。一开始，我们就立刻诊断出他们的运营中存在浪费和低效的领域，并且采取了纠正措施。管理者非常吃惊，因为才短短几天，我们所取得的成果就已经比之前任何改善方案的结果都要好，而且几乎是零成本。劳动生产率、库存与质量几乎在无需投入的情况下都获得大幅改善，看起来有如奇迹一般。
不过好景不长。我们几周之后回到厂区，发现一切又如同以往。生产线上员工增多，库存水平扶摇直上，质量问题又悄然出现。我们询问管理层为什么听任绩效变差，他们也表示不敢相信，许多人甚至不知道之前获得的进步已经消失了。于是，我们帮他们重建系统。然而等我们再次拜访他们时，绩效还是掉落回原有的水平。
究竟是哪里出了问题？是供应商不努力吗？他们对大客户只是口头应酬吗？还是管理层应该负责？最后，我们还是解决了问题，不过之前只用几天时间就取得的成果，这次却花了很长的时间、耗费了很大的力气方才重建和巩固下来。
这种情况其实十分普遍。过去20年来企业投入了巨大的精力来进行精益改善，然而收获却只能短暂维持。究竟是哪里存在缺失？究竟是什么秘方，才能带来持续的影响？这些都是我们想要解答的问题；你会看到我们在本书中做出的结论。
布莱尔·麦卡勒姆
根据多年在制造业的工作经验，我认识到运营改善的工作，必须通过人而不是针对人来进行。我也了解到，光是通过操作手册、演示文稿或任务指令，是很难说服员工改变工作方式的。逻辑解释和明确指示固然有用，但是必须要有实际的示范来支持。员工需要看到证据证明新的工作方式确实行之有效，正所谓：“耳听为虚，眼见为实。”
现在，身为咨询顾问，我处理的就是运营变革与行为变革相互影响的问题，我发现要把改变观念与行为的经验和管理者分享，并不是件容易的事情。书面文件和传统演示文稿并没有多大的帮助，它们纵然能够把精益运营的基础理论解释得很好，却无法让员工亲身感受精益，以及它会对日常工作产生什么样的影响。
那么，为什么要写一本谈精益运营的书呢？因为我们试图利用本书达到两个不同的目标。在本书的前半部分，也就是“精益全景”的这个部分，我们提供了条理分明的介绍，说明任何考虑进行精益转型的公司都必须解决的各个问题。在本书后边的“精益之旅”部分，我们从一家公司的角度来描述在被日常繁杂运营缠身的情况下，该如何进行精益运营转型。这个部分以纪实剧的形式来撰写，剧中事件都附有评析。希望读者能置身“阿尔波利亚”公司的管理团队与一线员工之列，与他们一同应对在实施精益时所面对的难题与挫折，见识精益所带来的回报。这样，读者就能亲身体验到这趟充满挑战却又极具回报的精益之旅了。
约翰·德鲁
约翰·德鲁(John Drew) 布莱尔· 麦卡勒姆（Blair McCallum） 斯蒂芬·罗根霍夫(Stefan Roggenhofer)：暂无简介
吕奕欣 张素华 李佩芝：暂无简介
第1章 精益的挑战/1
精益的巨大希望/2
丰田：精益先驱/4
艰难旅程/7
踏上精益之旅/9
第一部分 精益全景
第2章 精益的要素/12
把潜力挖掘出来/13
运营系统/15
管理架构/16
观念与行为/17
精益无捷径/18
精益是一种综合方式/20
第3章 精益运营系统/22
设计出精益/23
精益运营系统的核心原则/32
通盘处理/40
第4章 管理架构/41
组织结构/43
绩效管理系统/46
持续改善架构/50
运营技能培养流程/52
管理关键的职能支持流程/54
第5章 观念与行为/57
精益观念/59
精益行为/61
观念与行为要和运营系统匹配/63
打破运营问题的恶性循环/66
第二部分 精益之旅
第6章 决定启程/70
市场领导者面临压力/71
权衡选择/73
他山之石/74
拟订计划，着手精益/79
第7章 机会探索/81
解决运营三个方面的问题/85
规划评估工作/87
确立权责归属/92
评估运营系统/96
诠释调查结果/101
沟通诊断结果/108
第8章 动员领导/110
了解观点的差异/112
从研究现状转向设计未来/115
在团队中建立共识/118
调和业务需求、改善潜力以及变革能力/123
重建高层管理者与一线人员的沟通/126
更广泛地进行沟通/130
第9章 展示变革/132
建立稳定的平台/135
建立绩效文化/138
解决根深蒂固的问题/141
保持高层管理者的参与/144
处理挫败/148
实施拉动式系统/151
第10章 深植变革/154
破除“试点与推广”的迷思/158
创造持久变革的条件/167
建立持续改善的文化/172
后记/174
人物表/176
附录 损失类型、表征、可能原因、主要解决工具与技术/178
作者简介/181
