《创新与企业家精神（中英文双语版）》是有关创新理论和实践的经典之作，通过大量真实案例和解析，探讨了有关创新的观点、行动、规则和警示，展示了如何寻找创新机遇，将创意发展为可行性事业所需注意的原则和禁忌。创新和企业家精神是一种平常、稳定和持续的活动。正如管理已经成为当代所有机构的特定器官，成为我们这个组织社会的整合器官一样，创新和企业家精神也应该成为我们社会、经济和组织维持生命活力的主要活动。这要求所有机构的管理者把创新与企业家精神作为企业和自己工作中的一种正常、不间断的日常行为和实践。本书的目的，就是提供完成这项工作所需的概念和工具。
无
管理类
陈春花 樊登 冯仑 刘润 刘永好 秦朔 邵明路 宋志平
滕斌圣 田涛 向松祚 徐少春 杨斌 詹文明 张瑞敏 赵曙明 一致推荐
探讨企业家精神与创新实践的经典著作
我们需要的是一个创业型社会。在创业型社会中，创新与企业家精神实属常态，是稳定的、持续的活动。正如管理已成为当今机构的特殊器官、当代社会的整合器官一样，创新与企业家精神也要成为组织、经济和社会的重要生命活动。
这就要求，所有机构的高层管理者要将创新与企业家精神视为正常的、持续的日常活动，他们自身工作和组织工作中的实践。本书的目的，就是为完成这项任务提供所需的概念和工具。
——彼得·德鲁克
本书将创新与企业家精神视为一种实践和一门学科。它并没有提到企业家的心理和品格特质，而是探讨他们的活动和行为。本书列举了很多例子，这些例子旨在阐释某个观点、规则或警示，而非讲述成功故事。因此，相比于此前已经出版或发表的关于创新与企业家精神的书籍和文章，本书在写作意图和写作手法上都有所不同。同其他出版物一样，本书也强调创新与企业家精神的重要性。但本书关注的是近代经济社会史中最振奋人心的事件，即美国在过去10～15年里出现的创业型经济。当下许多讨论认为企业家精神是一种略带神秘色彩的东西，将其视为天赋、才干、灵感或“灵光乍现”（flash of genius）。而本书认为创新与企业家精神是一项能够加以组织（并必须加以组织）的有目的的任务，也是一项系统工作。事实上，它是管理者工作的一部分。
本书具有很强的实用性，但并非为了教人们“如何做”。通过对“策略和决策”“机会和风险”“结构和战略”“人事、报酬和激励”的分析，本书讨论了“什么是创新与企业家精神”“何时开展创新与企业家精神”，以及“为什么开展创新与企业家精神”。
本书主要包括三个主题：创新实践、企业家精神实践和创业战略。每个主题是创新与企业家精神的一个“方面”，而非一个阶段。
第一部分是创新实践，指出创新是一门有目的的学科。首先，它阐释了企业家从何处以及如何寻找创新机会。随后，它进一步探讨了人们在将创意转化为可行的业务和服务的过程中，应遵循的行为原则与不能触碰的禁忌。
第二部分是企业家精神实践，重点关注机构，即创新的载体。它从现有企业、公共服务机构、新创企业三个方面来讨论创业管理。什么样的策略和实践有助于机构（无论是企业还是公共服务机构）成为成功的企业家？为培育企业家精神，应该如何组织和配备人员？会有哪些干扰、障碍、陷阱以及常见错误？最后,本部分就企业家的角色和决策进行探讨。
第三部分是创业战略，主要讨论如何将创新成功地推向市场。创新的检验标准并不是它的新颖性、科技含量或者巧妙性，而是要赢得市场。
本书的引言将创新与企业家精神同经济相联系，结论则将它们与社会相联系。引言、三个主题和结论构成了整本书。
企业家精神既非科学也非艺术，而是一种实践。当然，它具有一定的知识基础，本书将系统地呈现这一知识基础。正如医学、工程学等其他实践知识一样，企业家精神的知识只是达到目的的一种手段。实践知识的内容主要由目的，也就是实践本身来界定。因此，本书是基于多年的实践经验总结而成的。
30年前，也就是20世纪50年代，我开始研究创新与企业家精神。当时有两年的时间，在纽约大学商学院我所领导的研究小组每周一次的晚间研讨会上，都会对创新与企业家精神进行长时间的探讨。这个小组的一些成员刚刚开始创业，大都很成功；还有一些成员在现有机构中担任中层管理者，这些机构大都规模庞大，包括两家大医院、IBM、通用电气公司、一两家大银行、一家证券经纪公司、几家杂志和书籍出版商、几家制药公司、一家全球性慈善组织、纽约天主教大主教管辖区以及长老会，等等。
在连续两年中，研讨会成员在他们的工作中对讨论出的概念和想法加以检验。在随后长达20多年的咨询生涯中，我进一步对这些概念和想法加以检验、确认、精炼和修正。我的咨询工作同样也涉及各种机构，一些是企业，如制药和计算机等高科技公司、灾害保险等非科技公司、美国和欧洲的全球性银行、个人公司、区域性建材批发商以及日本的跨国公司等；还有一些是非营利组织，如工会组织、主要社区组织（如美国女童子军、国际救援与发展合作组织）、医院、大学、研究实验室和不同的宗教组织。
本书浓缩了多年的观察、研究和实践，所以我运用大量“微案例”从正反两方面来阐释策略和实践。书中提到名称的机构都不是我的客户（如IBM），这些机构的案例要么是公开报道的，要么是机构本身披露的。我的所有管理书籍都不会公布与我有业务往来的机构的名称。本书所选取的案例都是真实案例，讨论的企业也是现实存在的企业。
直到最近几年，管理学者才开始关注创新与企业家精神。早在几十年前，我的管理类书籍就开始探讨这方面的问题。本书首次全面系统地对此加以阐述。我确信本书是这一重要课题的开端而非结束，并衷心希望这一开创性作品能为广大读者所接受。
彼得·德鲁克
1984年圣诞节于加州克莱蒙特
彼得·德鲁克：管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。 1909年彼得德鲁克生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。 在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳布斯奖”。他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实务》《旁观者》等几十本著作，以30余种文字出版，总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。 他曾7次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。 2005年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝，享年95岁。
“在快与变之中，在速生与速朽之间，那旋转的万花筒，有一个坚定稳固的内核，它经历时间的淬炼，依然散发出不变的灼灼光芒。”在管理学界，彼得·德鲁克的著作无疑是当之无愧的“内核”。德鲁克深信，管理不应局限于理论和学术研究，更重要的是，要为社会和企业解决实际问题。正因为如此，德鲁克终其一生都在坚持咨询工作，深入企业实践活动，而这一切增强了他对事物的洞察力，并内化为其管理学思想的源泉。正如德鲁克所言，旁观者“犹如在剧院中坐镇的消防队员，能见人所不能见者，注意到演员或观众看不到的地方”。同样，作为管理的旁观者，德鲁克能够把握时代的命脉，从不同的角度来审视企业和社会的发展，一窥究竟。时至今日，德鲁克的著作依然备受推崇，不仅能帮助人们了解现代管理理论和实践，也能为企业家答疑解惑。
值此百年未有之大变局之际，人工智能、数字技术、虚拟现实、区块链系统等的蓬勃发展，深刻影响着产业发展和国际产业分工，也为企业家重塑创新驱动的发展战略路径提供了绝佳机会。透过这些“乱花渐欲迷人眼”的技术情境，回归管理理论的本源和管理实践的真谛，发现管理的基本逻辑其实是相对稳定的。技术一方面驱动管理理论和实践演化，另一方面驱使我们冷静看待管理实践的背后规律，让我们越来越发现管理的科学成分是长青的。正是基于这样的判断，我才来翻译《创新与企业家精神》一书。不管是德鲁克时代还是数字时代，企业创新精神、企业家精神其实没有根本性的变化，相信这部书的再次翻译出版，能够让我们从似是而非的管理窘境中，识别出最真实的管理问题。
感谢机械工业出版社的邀请，让我们得以有机会重新翻译《创新与企业家精神》这一经典之作。在翻译过程中，我们最大程度去忠于原著本意，再结合中文阅读习惯，尽量以简单明了的方式传达作者的思想，力求其易解。为帮助读者理解，在此对书中的几个关键词的翻译进行说明。几经斟酌，结合语境及词语的内涵，我们将entrepreneur译作“企业家”，entrepreneurship译作“企业家精神”，entrepreneurial economy 译作“创业型经济”，entrepreneurial society译作“创业型社会”，entrepreneurial management译作“创业管理”，entrepreneurial practices译作“创业实践”，entrepreneurial strategy译作“创业战略”。
德鲁克从20世纪50年代开始对创新和企业家精神进行研究，历经几十年的观察和实践，于1985年出版了《创新与企业家精神》。该书遵循德鲁克的一贯思想，坚持倡导实践的重要性，以翔实的案例、直指人心的故事，引领人们去感悟“企业家精神是一种实践”。当美国经济转向创业型经济时，一种“新技术”即“创业管理”成为美国就业现象的最好解释。在书中，德鲁克用生动的案例，打破人们固有的认知，给人以启发与思考。他告诉我们企业家精神并非难以捉摸，并非高风险，而是一项有目的的、系统的工作；企业家精神的具体体现是创新，并有七个创新机会源；企业家精神的实践应遵循一定的原则，有一些策略，也有一些禁忌；实践企业家精神也要求在市场中开展创业战略。最后，他告诉我们如何将挑战化为机会，在创业型社会中开展创新与企业家精神的实践。
历史车轮滚滚向前，时代潮流浩浩荡荡。面对新的挑战和机遇，我们又该如何把握？翻开这本书，细细品味，相信它会给你带来耳目一新的感觉。最后，限于译者水平和阅历，书中必定存在疏漏之处，敬请各位读者批评指正。
魏江
2020年秋于启真湖畔
推荐序一
创新需转化为行动及结果
2002年，英国《经济学人》曾宣告说“偶像的黄昏”来了，它是对的，从此许多人也认为我们不再需要偶像。但是，四年之后，我们强烈地发现，我们还是需要偶像，需要具有超凡能力的新的商业领袖。正当我们无法界定所需要的新的商业领袖具有什么样的特质之时，彼得·德鲁克先生1985年写就的《创新与企业家精神》给了我们一个很好的视角，让我们能够寻求真正意义上的新的商业领袖。
在商业史上，拥有远见的企业家早已提出过零星的创新性思维，甚至我们可以这样认为，经济繁荣与社会发展正是企业家创新性思维转化为行动的结果，正如德鲁克先生书中所言：本书认为在过去的10～15年间，在美国出现的真正的企业家经济是现代经济和社会史上最具深远意义和最鼓舞人心的事件。这种现象本身引发了德鲁克先生的思考：什么是创新与企业家精神？何时以及为什么进行创新与企业家精神的实践？
事实上，商业本身已经进入了一个自我探索、理论和实践结合的领域，德鲁克先生提出创新和企业家精神是为了探讨人们的行动和行为。在过去的几十年中，复杂的理论、严谨的分析不断启发人们对这一问题的辩论和研究，与人们一样，德鲁克先生坚信创新与企业家精神的重要性，以此为前提，他更注重于创新与企业家精神的实践。事实上，他将创新与企业家精神视为企业高层管理者的工作重点的一部分。这是德鲁克先生的着眼点。
创新是实践的创新。德鲁克先生在本书中告诉人们：“创新是一门有目的的学科。”所以在本书中，他首先向读者展示了企业家应该在哪里以及如何寻找创新机遇，随后又探讨了将创意发展成为可行的事业或服务所需注意的原则和禁忌。在这部分的分析中，德鲁克先生认为：创新是企业家特有的工具。他们凭借创新，将变化看作开创另一个企业或服务的机遇。创新可以成为一门学科，供人学习和实践。企业家必须有目的地寻找创新机会源，寻找能够预示成功创新机会的变化和征兆。他们还应该了解成功创新的原理，并加以应用。我想到一个例子：孟加拉国经济学家尤努斯，他创造性缔造的“微贷”事业正在以成功的商业运作在全世界范围内消灭贫困。2006年，尤努斯的项目已经遍及100个国家，累计为400万穷人放贷53亿美元。2004年，尤努斯甚至向26 000位乞丐放贷，每人9美元，这笔钱可以让一个乞丐开始贩卖糖果等小生意，而不是沿街乞讨。2005年，尤努斯被评为1979年以来全球最具影响力的25位经济领袖之一。尤努斯的创新实践正是德鲁克先生理论的一个全新例证。
企业家精神是创新实践的精神。如何成功地培育出企业家精神，是德鲁克先生重点讨论的第二个问题。德鲁克先生从现有企业、公共服务机构以及新创企业三个方面来讨论企业家管理。这三类组织也正好涵盖了目前我们能够理解的所有组织机构的特性，现有企业会更多地从商业角度出发，注重那些与企业息息相关的社会问题，对于社会问题的长期关注，可能会从根本上重新定义“公司”的根本目的。公共服务机构更多是从社会问题本身出发，将企业的管理技能运用到社会目标的实现上，它们通常具有更强大的道德力量。
最后是新创企业。一如其在所有主要的企业家时期所表现的一样，新创企业将继续成为创新的主要载体。托马斯·爱迪生说过：“如果所有人都能真正做到力所能及的事情，结果会使我们自己震惊。”
企业家战略是创新市场的战略。如何成功地将一项创新引入市场是企业家战略的核心。德鲁克先生告诫我们：创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。不具有创新市场的能力就会被远远地抛在后面，这是人们的共识。但问题的关键不在于是否理解，而在于别人已经开始运用全新商业理念的时候，我们却处于被动的状态，因此在判断是否具有创新能力时，我们需要看到的是用什么样的方式进入市场。
德鲁克先生在本书结论部分中探讨了创业型社会的问题，虽然他是从福利社会的困境出发，提出创业型社会的概念，但结论如何并不重要，重要的是德鲁克先生明确了创新在各个领域中的作用，只有发挥创新的功效，才有社会的发展。
这是一本基于创新但又强调行动的书，这一点正是本书最为精华的地方。如果创新停留在观念、思想和制度上，如果创新没有转化为行动和结果，就没有任何价值和意义。而企业家的本质就是实践，所以，我们需要静下来，评判一下我们与德鲁克先生所倡导的有着多大差距，或者我们可以对照德鲁克先生的观点想一想：我们是否做到了让创新转化为行动及结果？如果好好地深读这本书，我们一定能够做到这一点，进而成为真正意义上的商业领袖。
陈春花
北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA商学院院长、
华南理工大学工商管理学院教授、新华都商学院理事长、
新加坡国立大学商学院客座教授
推荐序二
本来我认为在德鲁克先生的众多著作中，《创新与企业家精神》是我唯一有资格写序的一本书，因为在过去十多年里我不仅读过很多遍，而且以此为教材，培训过几班职业经理人。但这次重读时我才发现，事情并非我原以为的那么简单。对有关主题该说的话德鲁克在书中几乎都写了，我当然不可能比他写得更好，而且从“序言”“引言”直至“结论”，全书结构严谨，没有给另一篇序言留下任何机会。所以这里我写的并不是序言，而是一篇读后感，如果按我的意见，我宁可它出现在书末而不是书首，仅供读完全书仍有耐心的读者参阅。
什么是“创新”
“创新”这个字眼在今天很流行，也很时髦，许多机构都把它当作口号，甚至写进自己的宣言，但是对它的理解却是千差万别的。首先，把“创新”与聪明的创意或发明混为一谈；其次，一提到它就意会到科技方面；最后，很多人认为凡开创一项新生意或者新事业就是创新。
德鲁克深刻地指出，“创新”与上述误解的区别在于是否为客户创造出新的价值。什么是价值？价值并不是价格。价值是客户得到的，价格是客户付出的。做企业的，推出一项新产品、新服务或新流程，要满足客户未被满足的需求或潜在的需求，创造出新的客户满意。客户有新的所得，才会从不买到买、从买得少到买得多，或者愿意付出比过去更高的价格。这反映在企业的收入和利润上，就是创造了新的财富。同样，非营利机构的创新也要让服务对象有新的满意度，从而愿意接受你的服务；政府的政策创新或体制改革也要产生让人民可以感受得到的新便利或保障。虽然很多“创新”与科技有关，但是科技含量很低甚至“零科技”的社会创新，不但机会更多，而且效益更大。一家新公司如果只是以同等价格提供市面上已有的产品或服务并不算创新，因为它只是对别人已经创造出来的客户群进行瓜分，并没有创造新客户，这样的新公司注定会在市场萎缩的时候被“边缘化”。
创新是可以学会的
在德鲁克的笔下，无论政治、经济、科技、文化，无论是历史悠久的大企业还是新开办的小企业，无论是企业界还是非营利机构和政府组织，处处都有创新的机会，人人都可以成为企业家。他认为创新是组织的一项基本功能，是管理者的一项重要职责，它是有规律可循的实务工作。创新并不需要天才，但需要训练；不需要灵光乍现，但需要遵守“纪律”（创新的原则和条件）。因此，创新是可以作为一门学科去传授和学习的，只要照书中所总结的规则去操作，就可以学会如何成功地创新。这打破了以往创新给人的神秘感。但是，在大家同样都认真阅读了本书，或者上过同一个创新课程之后，为什么总是只有为数不多的人实行了创新呢？
养成正确的心态
德鲁克的回答是：首先，必须不惧怕任何变化，不对外部和内部的改变产生反感。企业家总是把变化当作正常的、健康的事物，张开双臂去欢迎它，并主动从中寻找创新的机会。仅仅懂得创新的原理和规则是不够的，必须养成这样的心态。工作和生活中经常会出现不协调、不一致的现象，成功或失败、灾难或惊喜，处在一个大的经济和社会转型时期更是这样。身处其中的人，是抱怨它，力图保留原来的生活方式和工作方式，还是把它当作契机，观察它、理解它、利用它？在书中德鲁克把“系统地放弃”列为一个组织实行创业管理的头等重要的制度，具有警示的作用。因为是否能执行这一制度，是对每一个管理者，尤其是首席执行官的严峻考验。
我曾在几年前应邀为一家大型海洋渔业公司做“领导变革”的培训，这家企业的总经理是一位很有魄力的成功企业家，他很重视这次培训，召集了全公司中层以上的管理者五六十人参加。在讨论到公司目前的各项业务到底有哪些应该放弃时，有人大胆地提出，鉴于世界性的外部环境的变化，最应该放弃的正是目前公司的核心业务之一传统的远洋捕捞业务。这引起了与会者的一场激辩。培训结束后我和这位总经理促膝长谈，他认为开展渔产品深加工和营销方面的创新项目都是可行的，但若放弃远洋捕捞，公司的上百条渔轮、上万名从事远洋捕捞的员工怎么办？而且这样一来，他的企业也就不是一家“海洋渔业公司”了。以后三年，这位总经理为了挽救远洋捕捞，把公司最好的人才包括他本人的大量精力都投放在那上面，又贷款购置技术装备更先进的新船，但公司绩效却每况愈下。最近我听说，该公司所属的集团总部已做出决定，对公司进行重组或出售，而在公司内部，总经理把这两年的亏损归罪于“油价高涨”。
在这个实例中，我们可以看到一位对企业、对员工很有责任心和做出很大承诺的领导人，但是他错误地把这一承诺当成了对现有业务和现有商业模式的承诺。套用一句成语，这是一种“妇人之仁”，最后的结果表明，他的决策无论对员工、对企业其实都是不负责任的。
著名的投资大师沃伦·巴菲特在他的经验之谈中，曾经检讨了自己过迟退出纺织业的类似错误，他把使人们本能地恐惧和抗拒改变的影响力，称之为“强制性力量”，他本人是花了超过十年时间，付出了重大代价，才学会如何摆脱这种“强制性力量”。可见对任何管理者来说，养成一个企业家的正确心态，都是知易行难的。但是这个基本的心态转变问题，对创新者来说，却又是不能不重视、不能不解决的。
使组织成为“企业家”
历史上有很多杰出的企业家（或创业者），一手创办了生机勃勃的企业王国，他们成功了。但是在第一代企业家离开之后，企业却走向平淡无奇，甚至衰败。反观像宝洁、3M这样的公司，尽管历史悠久，却一直推陈出新，引领行业发展的方向。究其原因，是它们并不依赖一两个单打独斗的个人企业家，而是经年累月在组织内部建立起一套创新管理机制，德鲁克称之为“创业管理”，他又把宝洁、3M这类公司称为“创业型企业”或者“企业家型企业”。本书的第二部分集中阐述了“创业管理”独特的政策、措施、组织结构、人事安排和财务预算。德鲁克在这部分中所讲的“管理”，在流行的管理教科书或商学院的MBA课程中是见不到的。市面上一些畅销的管理书籍，包括某些“大师”的著作偶有涉及对创新或创业活动的管理，至多也是东一点西一片，不像20多年前德鲁克这本书阐述得那么精辟和系统。作为一位高层管理者，尤其是第一代白手起家的成功企业家，如果我们能认识这套“创业管理”工具的价值，肯运用它们去把自己的组织打造成一个“创业型企业”，那么即使有一天我们不在了，组织仍然可以自动持续创新，成为时下人们所推崇的“永续经营”的企业。
创新与经济发展和社会发展
创新固然可以令一个企业成功并赢得财富，但是它的意义不仅限于此。在本书“引言”中，德鲁克剖析了创新及企业家是如何有效地创造了就业机会，也创造了GDP，从而打破了苏联著名经济学家康德拉季耶夫的“经济发展过程必然出现周期性的经济危机”的论断。在德鲁克看来，是成千上万企业家的创新活动避免了经济大衰退，而不是美国联邦储备局或者任何一国的政府。所以，创新是唯一能造就一个持续和健康发展的经济（使经济不在发展过程中“休克”）的工具。
在本书的“结论”中，德鲁克把创新引申到他一生最关注的主题—社会的健康发展上。凡深入阅读过德鲁克著作的人都知道，他一贯把推动一个国家、一个社会进步，同时又避免使用破坏性手段的希望，寄托在千千万万个有效运转的组织和它们的领导人身上，这些组织其实也包括了政府机构。
在“结论”中，他具体地提出了政府机构如何扮演“企业家”的角色，以及进行哪些方面的政策创新的建议。他的建议无疑切中要害。但是这最后的“结论”最重大的意义，并不是这些具体的建议，而是他关于“我们需要的是一个创业型社会”的论断。走笔至此，我不得不引述他以下的精彩论述，虽然是重复：“首先，创新与企业家精神并非对现有事物‘连根拔除’，而是‘循序渐进’地推出新产品，随后制定一项新策略，进而改善公共服务。其次，它们并不是事先计划好的，而是专注于机会和需求。最后，它们是试探性的。如果不能实现预期，它们就会消失。换句话说，它们是务实的而非武断的，是谦虚的而非浮夸的。创新与企业家精神可以使社会、经济、产业、公共服务或企业保持灵活性，并自我更新。无须通过流血、内战、集中营和经济危机的方式，创新与企业家精神就可以在有目的、有方向、可控的情况下，实现杰斐逊希望通过革命达到的目标。”社会变革方面的创新“不会随‘暴风雨’降临，而是如微风般悄然而至”。请注意，德鲁克在这里是把通过强权、战争、暴力、群众运动和“革命”（20世纪最时髦的词）这类试图一次性简单化解决社会问题的方式，作为创新的对立面明确地予以否定的。
关于“自主创新”
中国在过去几十年的改革开放中，经济得到了长足发展，随着全球化和加入WTO，中国也面临着越来越激烈的竞争。有鉴于此，政府提出“自主创新”的口号，希望中国的企业不再停留在引进和模仿国外的先进产品和技术上，中国的企业要以自己独创的科技产品，成为世界范围内某些行业和领域中的领导者和标准制定者。其用心是良好的，但这种提法却值得商榷。
首先，创新从其本质而言都是自主的。创新者或者说企业家都是一些独立自主、不等待高层指令的人，他们因为接触具体事件，随机而发才能捕捉到创新的机会，按照指令和“规划”去创新而能取得成果者稀少，即使取得所谓的“成果”，所投入的资源也将是惊人的浪费。在书中德鲁克批评了法国、德国和英国向“高科技创业”倾斜的国策，说这是对创新（包括科技创新）的一种误解（我猜这也是为什么相对于美国，欧洲反而没有出现创业型经济的原因）。他举了法国投入巨资研发协和式飞机的例子，这种所谓“创新”其实只是追求表面风光的虚荣，其结果并没有产生商业用途，也没有增加就业机会，反而带来大笔财政赤字。
其次，创新必须把力量放在自己的长处上。在这一点上日本曾经做出很好的示范。日本在20世纪后半叶崛起为世界第二大工业强国，并没有走高科技自主创新的道路，相反它的策略是“创造性模仿”或“创业柔道”。日本在科技方面没有多少原创，而是在别人尤其是美国人的原创上加以改进，然后通过市场创新去打败原创者，从书中德鲁克所举的索尼和精工的例子即可见一斑。
我在前边已经提到，德鲁克一贯强调，没有科技含量的社会创新或市场创新比起科技创新，不但更容易发现机会，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知识，尤其是高科技方面的创新，时间跨度大、风险高、成功概率小。不错，高科技创新一旦成功可以名利双收，但是既然我们只为追求实效，就不应该刻意规划，也不应该引导国家和企业界把资源倾斜到“自主（科技）创新”这一方面。如果政府要引导，更重要的倒是出台一些政策，去鼓励形成一个中国的“创业型经济”—诚如德鲁克所言：没有刀（创业型经济），哪有刀刃（高科技创新）？
永不枯竭的创新动力
和许多人想象的相反，创新并不是有趣的、风光的事，而是艰苦的、枯燥的、令人沮丧的工作。所以，经常会有人问到这个问题：那些企业家（包括作为组织的“企业家”—创业型企业）为什么会热衷于创新？特别是在他们已经功成名就之后，为什么还会一再地推陈出新？
很可惜在本书中，德鲁克对这个问题着墨不多。但在第2章中仍有一句话透露出他的看法：“不论出于何种动机，如金钱、权力、好奇心，或名誉及他人的认可，成功的企业家总是希望能够创造价值、做出贡献。”在第11章中他又写道：“……创新也需要‘性情相投’。若非真正热爱，企业很难有优异的表现……对创新者而言，这个创新机会必须是重要的、有意义的。否则，他们很难持续投入到成功创新所必需的艰苦且困难重重的工作中。”
上述见解不仅是德鲁克对他人的观察所得，也是他本人的切身体验。
20世纪最伟大的创新之一是现代管理学的诞生，而创新者正是德鲁克。从20世纪40年代初到2005年年末去世，他为此持之以恒地工作了65年。他通过写作、做咨询顾问以及教学去研究和推广管理学不辍，而他最擅长，也最主要的工作是写作。2001年夏天他92岁时动过切除癌细胞的手术，这之后在最后的岁月里，他还写作和出版了《下一个社会的管理》和《功能社会》这两部重要著作，并和他的同事合作，编辑了《德鲁克日志》和《卓有成效管理者的实践》。在他去世前三个星期，那段时间他已是昏睡多于清醒，在最后一次醒来后，他对太太多丽丝说了一句心有不甘的话：“看来我是再也不能写了……”之后就陷入了永久的昏迷。在他去世后，一次多丽丝和我以及几位同事谈及他的生平往事，令我联想到他在自己的回忆录《旁观者》中流露出的对人类和社会环境的忧患、热忱和关怀。最后多丽丝说了一句话作为对他一生的概括：“彼得永远在写，他热爱写作，但他从不为了使自己重要而写。”
这是所有伟大的创新者或企业家的真实写照。为名、为利、为权、为自己，这些人类的欲望固然可以激发一时的创业热情，但不能持久，在他们达到预期的目标后，往往会停顿下来。许多企业家成功之后转入“守业”就是这个原因。但是如果你有一个远大的目标是超越个人和组织的需求，在个人和组织以外，即使穷个人一生的精力、组织的全部资源也无法真正达成时，你就会获得永不枯竭的创新动力，这种动力会推动你去做不足为外人道的艰苦工作。我曾参加过一次德鲁克基金会组织的圆桌会议，席间有人问德鲁克：“如果要你用一句话描述一下企业家的特征，你会说什么？”德鲁克答道：“企业家就是那些愿意过不舒服的日子，或者说不愿意过舒服日子的人。”我想他不会反对我为他补充一句：“为了一个值得他们那样去做的目标。”
小结
关于“创新和企业家精神”的话题如果继续展开，会涉及德鲁克数十部著作中的多数重要观点—而本来它们之间就存在着内在关联，不论从现实还是从逻辑角度来看。例如，创新需要“分权自治”，只有“分权自治”才能释放出组织中每一个部门、每一个分支的创新活力；创新同样需要“目标管理与自我控制”，个人只有在他本人参与制定和认同的目标下，自主地做出决定，运用所长，采取行动，并憧憬和一步一步地看到预期结果的出现，他才会享受工作，得到乐趣—或者说以苦为乐。本文围绕的是创新的主题，但是如果它能引起读者对德鲁克著作的进一步学习、探讨和应用，那将是我最大的荣幸。
邵明路
彼得·德鲁克管理学院创办人
推荐序三
堪称史上最为经典的“创新实务与创业策略”
有目的的创新、创业策略及创业管理三者同等重要，三者综合，就组成了《创新与企业家精神》一书的经典内涵和实务。这是史上罕见的将“创新与企业家精神”系统化的伟大作品。
中国是一个极为典型的“创业型社会”，紧接着必须迈入“管理型社会”，为此，将面临“管理能力”的极大挑战，更遭遇“知识工作者”个人与总体生产力的严峻考验。但这与德鲁克所指出的主张有些不同，因为他认为全球经济已由“管理型经济体系”彻底转变为“创业型经济体系”了。可是就本质来讲，所面对的挑战和考验并没有什么不同，只是顺序上不同而已。
德鲁克所主张的“创新”，其实指的是“集体的创新”，而不是“个别的创意”，是产业的变革与社会的重大改变，它是社会性和经济性的用语，而不是科技性和技术性的名词。“创新”是创业家或企业家的特殊工具，他们凭借创新，将变革当作开创另一事业或服务的大好机会。“创新”是可以加以训练、可以学习和可以实地运营的。然而创业家或企业家必须有目的地寻找“创新”的来源、发现变革以及成功创新机会的征兆。他们也必须了解成功创新的原则，并加以运用。
《创新与企业家精神》一书不仅是实务的综合，更是企业经营成功的范本。该书有目的、有条理、有系统地将上百个成功的实务案例，通过动态系统的思考和剖析，呈现了极具启发性与参考性的价值。不仅对高科技企业适用，对一般企业甚至于农业专业化、现代化、精致化、休闲化来说，都是值得一读再读的经典作品。因为他指出一个“可能的最好方式”可以创造一个既和谐又繁荣的社会。
德鲁克对创新的分类有三：①产品的创新—产品或服务的创新；
②管理的创新—制造产品与服务，并且将它们上市销售所需要的各种技能与活动的创新；③社会的创新—市场、消费者行为和价值的创新。
分别举例说明：发明多达1900多种不同的电力与照明周边产品的发明大王爱迪生，其实并非唯一发明电灯泡的人，有一位英国物理学家斯旺，与爱迪生同时发明了电灯泡。就技术来说，斯旺的电灯泡比爱迪生的要好，于是爱迪生买下了斯旺的专利特许权，并将其应用在自己的灯泡工厂里。但是，爱迪生不仅详细思考技术上的要求，还思考了他的关注重点，甚至在开始进行玻璃外壳、真空状态、发热纤维板等技术性工作之前，他就已经决定了一个“系统”，他的电灯泡是为了适应电力公司使用而设计的。他甚至已经安排好融资，安排好供电给电灯泡客户的接线专利，也安排好配销系统。斯旺是一名科学家，他只是发明了一个产品。然而，爱迪生却创造了一个产业。因此，爱迪生能够销售并安装电力设备，而斯旺却还在那边苦思，试图找出可能会对他的科学成就感兴趣的人。
然而爱迪生不肯就此罢手，他渴望成为一位成功的商人和大公司的老板。他应该能获得成功，因为他是一位极佳的事业规划者。他确实知道电力公司必然采用他所发明的电灯泡，也确实知道如何为他的新事业筹集所需的资金。当他推出产品后，立即获得成功，而且需求源源而来。但是，爱迪生仍然维持其创业家的身份，或者应该这样说，他以为“管理”就是当老板。为此，他拒绝建立高层经营团队。因此，当公司步入中型规模之后，他所拥有的四五家公司都遭遇惨重的失败。最后这些公司只好逼退爱迪生，代之以专业管理人才，才挽救了公司。而这些公司后来组建成为现在大名鼎鼎的通用电气公司。
总的来说，爱迪生发明了电灯泡产品，让世界因此光明了。爱迪生建立了一套系统产业，服务了全世界。为此，爱迪生创新了产品与服务，是一个典型的成功案例。就创业策略来说，他也做到了，只不过在创业管理上，他彻底失败。
因为新事业的创业管理需要具备四个要件：①需要以市场为重心；
②需要一个前瞻性的财务计划，特别是现金流量和未来资金需求的规划；③建立一个最高管理团队；④创始事业的创业家必须设定自己的角色、工作范围，以及工作、角色的关系（爱迪生即败在后两项）。
更重要的是创业管理需制定“政策”与“实务”：①企业必须接受创新，并视改变为机会，而非威胁；②企业必须通过有系统的衡量尺度，同时必须培养有系统的学习能力，以改善公司现有的成就；③创业管理必须明确制定出企业结构、任用与管理、津贴、激励及奖励等实施办法；④在创业管理中，存在若干禁忌，即不该做的事。
全球已拥有三万多家分店的成功快餐连锁集团—麦当劳，连三岁的小婴儿看到拱形M字母都会发自内心地露出喜爱的微笑，这足以证明它的成功是无处不在的。
然而，这故事要从麦当劳的创始人雷·克罗克说起：起初他推销奶昔制造机给汉堡贩卖店，他注意到其中有一个客户—一家位于加州小镇的汉堡店，购买数倍于其店址与规模正常需要的机器。他对这种现象加以调研，发现有个老年人通过将快餐作业加以系统化创新，改变了快餐业的运营方式。于是，克罗克买下了他的设备，并基于原始拥有者的意外成功，将它建构成一个如今数百亿美元级的大企业。
麦当劳所展现出来的就是“创业精神”或“企业家精神”。确切地说，麦当劳并没有发明任何新东西，任何一家美国的高级餐厅老早就开始供应它的最终产品了。但是，通过应用“管理的概念和技术”（思考顾客所重视的价值），使产品标准化、规格化，设计流程与操作工具，以及分析工作流程与结果并设定标准，并依据该标准培训员工，麦当劳不但大幅提高了“资源的产出”，而且开创了一个新市场和新顾客阶层，这就是创业精神，也是企业家精神的精髓所在。
克罗克直到八十多岁过世，一直担任该公司的董事长。但是他建立了一个最高的管理团队，使它经营公司的全盘业务，同时还任命自己为公司的“营销良心”。一直到去世前，他每周访问两三家麦当劳连锁店，检查它们的产品品质、清洁卫生程度以及服务是否亲切友善。更重要的是，他观察来到店里的顾客，和他们交谈，并倾听他们的意见。这使得公司能做出必要的改变，并维持它在快餐界的领导地位。
迪士尼公司的迪斯尼与麦当劳的克罗克，都是受人尊敬的企业创始人。他们都有丰富的想象力以及自我驱策力，并富于创造力、创业精神（或企业家精神）与创新的思想。他们积极参与公司的例行性业务，并负起公司的创业责任。他们都依赖本人的“创业家性格”，而并未将企业家精神根植于明确的政策与实务当中。两人辞世后没有几年，他们的公司就变得懒散、缅怀过去、胆小且较保守。
至于那些建立创业管理的企业—GE、宝洁、强生—尽管CEO屡经更替，经济环境屡遭变迁，10年、20年、30年……过去了，它们仍然拥有创新与创业的领导地位。
为此，培养接班人制度与维持不断的创新和企业家精神，才是永续经营之道。建立创业管理的企业创新，乃属于“管理的创新”，是值得企业界认真学习的。
再来看看社会的创新。在19世纪早期，美国的农民事实上没有什么购买力，没有能力购买农业机械。当时，虽然市场上已经出现许多收割机器，但不论农民多么渴望获得它们，却没有钱购买。后来，收割机的发明者之一麦考密克发明了“分期付款”制度，这种方式使得农民能够以未来的收入购买收割机，不必靠过去的储蓄。于是，突然之间，农民就有了购买农业机械的“购买力”了。
麦考密克是第一位清楚地将“营销”看作企业特有核心功能的人，他认为管理的特殊任务在于“创造顾客”。史书往往只提到麦考密克发明了收割机，其实他也发明了现代营销的基本工具，如市场研究与市场分析、定位的观念、现代定价政策、以服务作为商品的推销员、为客户提供零件与服务、分期付款的观念。他是真正的企业管理之父（德鲁克则是管理学教父），而且早在1850年之前，他就已达成上述成就。但直到50年后，美国人才普遍效仿他的榜样。“分期付款”是市场、消费者行为和价值的创新，这说明麦考密克做了“社会的创新”。
“创新”是指系统化创新，德鲁克具有创见地提出了创新的“七大机会源”，前四项来源存在于企业内部（或组织内部），后三项则发生于企业或产业外部的改变：①意外事件—意外的成功、意外的失败；②不协调事件—实际状况与预期状况之间不一致；③基于流程需求的创新；④产业和市场结构上的改变；⑤人口统计数据；⑥认知、情绪以及意义上的改变；⑦新知识—包括科学与非科学的。
这七个创新机会源的界线相当模糊，而且彼此之间有相当大的重叠部分。它们可以被比拟为位于同一个建筑物不同方位的七扇窗户，每扇窗户所显现的某些景色，都可以从附近的窗户窥见，但是，每一扇窗户的中心部位所呈现的景观却互不相同。
德鲁克举出了许多实例，为了使自己容易理解与应用，可以对照自己的企业属性、特性及核心能力，予以反复思考、追根究底，即可掌握个中秘诀，且善加利用，必大有斩获。
所谓“企业家战略”也是德鲁克的创见之一。企业家战略相当重要，而且与众不同，分别有“孤注一掷、攻其软肋、生态利基、改变价值和特征”。
“创新、创业策略及创业管理”才是迈向创业型或企业家型社会的真正根源，正因为如此，“创新”—这是这本书的主题—是一种有组织的、系统的、理性的工作。明确地说，创新者所见所闻必须依据严谨的逻辑分析，凭直觉行事是不够的。
事实上，若根据直觉就意味着根据“我的直觉”，不会有什么好处，因为那通常代表“我希望它怎样”，而非“我认识到什么”。但是分析本身—需要进行测试、试验和评估，必须严格地奠基于对改变、对机会、对新的现况，以及对大部分人仍然相信的现象与实际现象之间不一致的认知。这需要人们有这样的态度：“我所知的仍不足以进行分析，但我将会发掘足够的资料、信息，我会走出象牙塔，四处看看，问一些问题，并聆听他人的意见。”这是1925年通用汽车公司总裁斯隆所惯用的调研方式，今天，也成了海尔集团张瑞敏的方式。
詹文明
远流管理咨询公司大中华区CEO首席顾问
推荐序四
我们该需要怎样的创新
魏江院长新译的《创新与企业家精神》就要付梓出版了，我十分高兴，一则我对德鲁克这本书情有独钟，曾多次介绍和讲解书中的观点，二则魏江和我同在浙江大学管理学院执教，不过他是院长，我是兼职教授，我对他的探索和治学精神十分敬佩。浙大管理学院20多年前就开始引入创新概念并进入深入研究，魏江教授又是研究创新的核心学者，以他对创新的理解，由他重译《创新与企业家精神》一定会带来不少新意，也会更加逼近德鲁克先生的真实见解。所以当机械工业出版社华章分社找到我，希望我为此书写一段100字的推荐语时，我很愿意自告奋勇写篇序，说说我的想法，同时也推荐一下这本书。
德鲁克先生是管理大师中的大师，是他把管理真正确立为一门学科的。而在1985年，他却笔锋一转，出版了《创新与企业家精神》这本书，这是很耐人寻味的事情。我常在读他这本书时陷入迷思，我在想，德鲁克当时一定是想把创新也发展成一门学科吧。这再也无法向他本人求证了，但我还是不禁对书的立意、观点、结构遐想不止。而让人欣慰的是，今天中国各大学校大都设立了创新创业学院，我想德鲁克先生在天之灵一定十分欣慰。
这本书从英文版出版至今已36年，但如果我们认真去读，仍会觉得许多观点就像针对发生在昨天的事情，它们历久弥新，让人不由心生感慨，大师毕竟是大师。
德鲁克先生研究创新和企业家精神是奔着问题来的，他首先从美国的经济发展入手。著名的康德拉季耶夫周期理论，也就是经济长周期理论，讲到每50年一个周期，战后1945～1965年西方经济经历了快速发展，而1965年后，欧洲出现了衰退，但美国却反其道而行之，1965～1985年出现了惊人的繁荣。德鲁克发现，出现这一变化的根本原因正是美国用创新经济取代了管制经济。而纵观我国改革开放后的经济发展，1992年邓小平南方谈话正式确立了我国社会主义市场经济，1992～2012年这20年间，我国经济以两位数的速度飞速增长。从2012年开始，中国经济进入了新常态，而化解经济下行压力的办法就是中央提出的“大众创业，万众创新”。这一点既让人想到中美经济发展的相似性，也让人想到德鲁克先生论述的创新经济的穿透性。
德鲁克先生对创新有很多独特的观点。比如，他认为创新要有目的地进行，不能盲目，有目的地创新可以降低90%的风险；再比如，他认为创新不仅是高科技，中科技、低科技、零科技也都可以创新，在美国，高科技对社会的贡献率只有1/4，他认为商业模式创新大都是零科技，但创造了财富和价值；还比如，他认为企业不能只重视创新，如果没有好的管理，创新也会毁于一旦。他举了当年爱迪生的例子，爱迪生是个大发明家，也很会讲故事吸引基金投资者，但爱迪生认为企业就是“技术+资本”，他不相信管理，不聘请职业经理人，结果他开办的7家企业全都经营不善，最后他本人也被基金投资者赶出了公司。即使到了今天，我们重温德鲁克先生的这些创新思想，而后开始有目的的、有效的、高质量的创新，对我们而言，这不也是一剂良药吗？
德鲁克先生在这本书中对企业家和企业家精神的论述也让人醍醐灌顶。他认为企业家是创新并创造了财富的人，和熊彼特认为的冒险是企业家精神不同，他认为企业家应具备规避风险的能力，他认为企业家最大的长处是发现机遇而不是冒险。我常想这个问题，熊彼特提出企业家精神是创新精神和冒险精神，这是他在1912年《经济发展理论》中提出的，当时是工业早期，是个机会时代，但德鲁克写《创新与企业家精神》是在1985年，已经是工业成熟时代，创新成本已大大提高，所以如果再把冒险作为企业家的选项必然会增加失败的概率。同样，回首我国改革开放40多年历史，改革开放初期机会遍地，有一定胆商、敢冒险的人就容易成功，而40多年后的今天，如果没有科学的态度，只靠拼运气必然会失败。
关于企业家精神，德鲁克认为企业家和企业大小无关，和企业所有制无关，他认为许多公共部门的人，甚至公职人员也具备企业家精神。当然，这可能是和Entrepreneur这个词翻译成的中文用语有关，原意是创业者，我们翻译成了企业家，但企业家这个词可能更好地反映创新创业与创造财富的过程和特征。也因此，不必拘泥于这些翻译用词，只要能说明问题的就是好翻译和好名词。故而，我们提出，社会上不仅有民营企业家，也有国有企业家，因为国有企业家也具有创新精神并创造了财富。德鲁克先生提出的企业家精神不只企业家拥有，整个社会所有人都应该学习企业家精神、弘扬企业家精神，这也正是德鲁克先生所倡导的。
德鲁克先生在这本书的结尾还对我们提出了忠告，他说人们都向往高福利社会，他认为如果没有人创造财富，高福利只能是空中楼阁，只有建设创业型社会，才能创造大量财富，支持福利社会。他的忠告不幸言中，2012年在欧洲爆发的主权债务危机恰恰就是从摇篮到坟墓的高福利社会带来的。在我国也存在是做大饼还是分好饼的争论，其实，创业型社会是一个做大饼的社会，是一个创造财富的社会，效率带动公平，应是我们的选择。我国有1.43亿个市场主体，有海量的企业家，既有顶天立地的大企业家，也有铺天盖地的小企业家，这是多么磅礴的力量，这也是我们伟大中华民族复兴的力量所在。
我国正进入一个创业型社会，也正在用创新型经济推动高质量发展。他山之石，可以攻玉，在这个时刻，我们重温德鲁克这本《创新与企业家精神》，并结合我们今天的鲜活的创新实践，有着重要的和特殊的意义。
有一年，我在浙大的一个沙龙上谈到创新的有效性时，魏江教授反问我：“如果创新都要保证成功和赚钱，那创新者的压力不就太大了吗？”他是对的，这也反映出了浙大学者们的创新意识。由于我做企业40年，看到了太多创新的失败，也看到了太多盲目创新带来的损失，企业受效益的严格约束，不赚钱就顷刻倒闭，所以，我这么多年越做越胆小，常是战战兢兢地经营，如临深渊，如履薄冰。以学者而言，魏江教授是希望企业家的创新再果敢一些；以企业家而言，创新时常有所顾忌，思前想后，有时还囊中羞涩。这正是那种“不创新等死，创新找死”的两难，幸好有德鲁克先生为我们破解了这个创新的怪圈。
再次希望大家认真阅读此书，也希望魏江教授推出更多经管精品。
宋志平
中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长
推荐序一（陈春花）
推荐序二（邵明路）
推荐序三（詹文明）
推荐序四（宋志平）
译者序
序言 PREFACE
引言 INTRODUCTION
1 / 创业型经济 The Entrepreneurial Economy / 268
第一部分 1
创新实践 The Practice of Innovation
第1章 CHAPTER 1
21 / 系统的企业家精神 Systematic Entrepreneurship / 285
第2章 CHAPTER 2
30 / 有目的的创新和七个创新机会源 Purposeful Innovation and the Seven Sources for Innovative Opportunity / 293
第3章 CHAPTER 3
37 / 创新机会源一：意外事件 Source: The Unexpected / 299
第4章 CHAPTER 4
57 /创新机会源二：不协调事件 Source: Incongruities / 316
第5章 CHAPTER 5
69 / 创新机会源三：流程需求 Source: Process Need / 327
第6章 CHAPTER 6
77 / 创新机会源四：产业结构和市场结构 Source: Industry and Market Structures / 334
第7章 CHAPTER 7
90 / 创新机会源五：人口统计特征 Source: Demographics / 345
第8章 CHAPTER 8
100 / 创新机会源六：认知变化 Source: Changes in Perception / 355
第9章 CHAPTER 9
108 / 创新机会源七：新知识 Source: New Knowledge / 363
第10章 CHAPTER 10
130 / 聪明的创意 The Bright Idea / 383
第11章 CHAPTER 11
133 / 创新的原则 Principles of Innovation / 386
第二部分 2
企业家精神实践 The Practice of Entrepreneurship
第12章 CHAPTER 12
143 / 创业管理 Entrepreneurial Management / 395
第13章 CHAPTER 13
147 / 创业型企业 The Entrepreneurial Business / 399
第14章 CHAPTER 14
174 / 服务机构的企业家精神 Entrepreneurship in the Service Institution / 425
第15章 CHAPTER 15
184 / 新创企业 The New Venture / 435
第三部分 3
创业战略 Entrepreneurial Strategies
第16章 CHAPTER 16
205 / “孤注一掷” “Fustest with the Mostest” / 455
第17章 CHAPTER 17
215 / “攻其软肋” “Hit Them Where They Ain’t” / 465
第18章 CHAPTER 18
228 / 生态利基 Ecological Niches / 477
第19章 CHAPTER 19
239 / 改变价值和特征 Changing Values and Characteristics / 486
结论 CONCLUSION
249 / 创业型社会 The Entrepreneurial Society / 495
262 / 推荐书目 Suggested Readings / 507
赞誉 / 509
