"这本书讲述了发生在微软的真实故事，也许您读过之后会觉得微软真是糟。至少这是我在写本书时的疑虑之一。我曾经考虑要不要把一些地方轻描淡写带过，或是干脆跳过不写，但是最后我决定除了人名都换掉以外，一律老老实实地保留所有事件的原貌，好让这些故事对读者更加实用。除此之外，我相信读者不在为本书就看扁了微软，因为微软既然能够在行业中独领风骚，当然不可能都是笨蛋在当家”。
本书作者史蒂夫·马魁尔 (Stephen Maguire) 毕业于亚利桑那大学 (University of Arizona) 的电机与计算机工程系 (electrical & computer engineering)，但是他真正感兴趣的是计算机软件方面。在过去的19年中，马魁尔一直在美国和日本从事专业的程序设计工作。在 70 年代后期，马魁尔大部分的工作内容是开发工具和应用软件用程序，偶尔为 Processor Technology 和 NorthStar user group 写一点电子游戏。之后马魁尔又负责过无数的重要项目，包括 1982 年的 valFORTH，这是一个备受称赞的 FORTH 开发系统，能够让 Atari 的程序员在游戏软件中做出高画质的影像。
1986 年，马魁尔为了参与 Macintosh 高级应用软件的开发而加入了微软公司，开始为 Excel 开发一套 MC680x0 Macintosh交叉发展系统。他在微软最广为人知的成就，就是成功推动了跨平台的程序代码共享策略。身为一位微软的资深软件设计专家与项目经理人，马魁尔花了七年的时间辅导那些出了问题的团队，使他们真正懂得如何有效率地工作，懂得乐在工作。
本书是马魁尔的第二本书，为软件开发团队提供最实用的指导，教您如何开发专业级的高品质软件。马魁尔的第一本书，也是他的成名作是《零错误程序》(Writing Solid Code, 1993)，教程序员如何写出零错误程序的策略，曾经获得 Software Development Jolt Productivity Award和Society for Technical Communication 两项大奖。
史蒂夫·马魁尔目前和他的妻子贝丝 (Beth)、爱犬艾比 (Abby) 住在华盛顿的西雅图，他的 e-mail 地址是：stephenm@ stormdev.com 或 microsoft!storm!stephenm。
就在1999年4月初，IDC发布对世界各主要国家和地区关于1998年信息社会指数ISI（Information Society Index）所做的研究报告结果。这份报告指出，美国的信息国力仍保持世界第一的地位，而中国的排名则居于世界第53名。
事实上，IDC对于信息国力的评比指针主要分为计算机基础建设、信息／通信基础建设及社会基础建设三大项。换句话说，信息国力的重点不在于一个国家的信息产值有多少，而在于一个国家于信息应用的投入到达何种程度。
比尔·盖茨在其《数字神经系统》一书中，一开始就强调，过去80年代、90年代，企业成功的因素是品质、是企业再造；而展望未来，企业胜出的关键则是“速度”，这一点从它的书名以《与思考等快的明日世界》(Business @ The Speed Of Thought)为副标题即可看出。
数字神经系统并不是一项新的科技架构或是新的软件代号，它所强调的是一种数字基础建设，除了在硬件方面，将个人计算机透过网络连结起来之外，更重要的是利用目前已经成熟的网络技术来建造企业的管理模式。
未来，企业的成长与淘汰都取决于速度，企业中的每一个工作者都要能够适度地“决策”，如果所有的决策都还要经由层层的关卡才能决定，这样的企业岂能取得速度上的优势？因此企业的工作者必须能在正确的时间、正确的位置撷取正确的信息，以帮助他们做出正确及关键的决策。这就是建立数字神经系统的重点所在。
既然企业建立数字神经系统是如此重要，面对21世纪数字时代的来临，企业该如何适应整体经济环境的冲击？企业若仍因循过去的管理经验及技术，在面临未来以信息为管理基础的竞争时，这样的方式将无法满足企业的需求，企业需要的是以未来竞争为根本的数字神经系统。
软件与硬件其实只是实现数字神经系统的材料，真正实现数字神经系统的是企业里的管理团队及信息部门。如何驱动和改变企业内部这些重要成员的动力，发挥其效率将会是数字神经系统能否成功的关键。
除了需要具备信息技术相关知识之外，信息团队的领导者或管理者更需要好的方法与经验。就像企管系的学生在学校中学习管理知识之外，案例研读除了可以帮助学习者更了解这些知识的实质内涵，更可以在未来多变的环境中，拥有更强的应变能力。而这些具典范价值的经验与方法何处可寻呢？在《微软团队：成功秘诀》、《微软研发：致胜策略》以及《微软项目：求生法则》这三本书中，经由微软自己企业发展过程中的经验与法则，可以获得最佳的解答。虽然这些内容是架构在微软软件开发的特质之上，但却都是“放之四海而皆准”的知识与原则。
当你的企业正彷徨于未来信息时代的挑战，而没有胜算的把握时，相信这几本书将会是帮助你前进的最佳材料。
微软中国研究院院长
1999年12月
史蒂夫.马魁尔：暂无简介
苏斐然：暂无简介
您是否经常听说“某某软件的推出时间将比预定延后……”？这可能是您在报章杂志上看到的讯息，它告诉您，你还得再等一段时间才能用到新版的产品，也可能，您就是这个项目的领导人，正在为进度延误的问题头痛不已…… 或者，您正在使用的软件出现了某种怪异的现象，把您辛苦工作的东西全毁了，您最多只能打电话给软件公司的总裁大骂一番，但就是美国总统也无法把您的东西还原回来……
自电脑问世以来，软件开发项目要如期完成、软件的品质要够好，就一直是所有开发团队的梦想，也一直是大部分开发人员的梦，因为它实在太难达到了。最大的原因，当然是软件本身的性质，它是无形的、错综复杂的智慧财产；第二个原因是它几乎没办法由一个人独力完成，必须凭借非常密切的团队合作；还有许多其他数也数不完的原因，不幸的是，这个问题没有公式、没有解药，甚至没有绝对的答案。
本书为所有的软件开发人员，回答这个软件开发领域最大的问题：“如何在限期之内，完成高品质的软件”，更理想的是人员不必超时工作。作者是软件的资深项目经理，曾经参与过无数重要的项目，现担任教育训练的工作，负责辅导微软内部的开发团队，教他们的项目经理该如何领导组员、程序设计师应该如何发挥最高的工作效率。本书正是作者多年工作心得的精华，在软件界，任何人要升项目经理之前，本书是必读圣经。由于作者担任教育训练工作，本书结构完整，深入浅出，读起来特别轻松，而且其中穿插软件的真实故事当做实例说明，让人印象深刻。
虽然作者是微软人，说的都是微软事，但对于任何一位软件从业人员，本书的经验都很值得分享，作者并不歌功颂德，而是真真实实地道出软件开发所有的秘诀，作者对于任何问题都力求抓住重点，直指核心，可以说是从实务面出发的一本软件开发教学手册。
中国虽然纯粹的软件业比较少，但是很多MIS部门的经理深受项目难以控制的困扰，也有很多承揽项目的系统整合业者，面临项目无法了结就拿不到尾款的压力。不论是不是软件公司，只要是设计软件的人，多少都尝过项目落后的痛苦感，应该都能从本书中找到一些解答。东方文化中的主管，比较不敢放手让员工发挥，比较爱开会、讲究规矩程序，对属下的工作成绩也倾向要求多于协助和鼓励，本书对于软件从业人员，应该是一个新的视角吧。
衷心期盼本书能带给读者新的思潮，帮助更多的软件从业人员，促进软件业的蓬勃发展。
苏斐然
1999年春天
推荐序 …III
出版者的话 …VII
译者序 … IX
作者简介 … XII
作者序 … XIV
前言
一般的领导者 … 3
写出好的程序 … 3
简介微软的软件开发制度 … 4
说来容易做来难 … 8
第一章 奠定基础
专心改善产品 … 10
排除干扰 … 14
一定有更好的方法可以减少干扰 … 17
明白说出目标 … 24
努力要有代价 … 31
程序设计的优先考虑 … 32
严守基本原则 … 38
第2章 策略性的作业方式
浓淡合适的咖啡 … 45
学习前人的经验 … 54
好方法要让大家分享 … 55
不要死守规则 … 60
反馈回路 … 64
愈简单愈好 … 69
第3章 保持进度
高架道路 … 74
错误的问题 … 78
荒谬的菜单 … 83
就是说不 … 86
你无法让每个人都满意 … 90
上级的建议 … 92
真正的成本 … 97
炒鱿鱼宏 … 100
很酷，但并不重要 … 104
这样比较好吗 … 107
避免干扰 … 112
第4章 走极端的狂热
无人理睬的报告 … 117
好报告、坏报告、束之高阁的报告 … 122
避免召开会议 … 127
让会议有效果 … 132
避免会后工作 … 136
铲除障碍物 … 139
第5章 进度狂
很久很久以前，有一个项目…… … 143
适当的压力 … 148
紧逼盯人的最后防线：质量 … 151
稳操胜算的日程表 … 154
加强“哇哟！”的效果 … 158
理想的期限 … 163
第6章 学无止境
五年资历的笨蛋 … 170
受用无穷的技术 … 175
让专家再重新学习 … 177
“新年新希望”症候群 … 181
实时的学习 … 186
马后炮式的管理 … 189
全方位的才能 … 193
第7章 态度问题
错误的态度 … 198
不愿下功夫 … 204
凡事不能的态度 … 207
这样已经够好了 … 214
小心次功能 … 218
程序设计师要懂得顾客心理 … 219
产品的整体观 … 222
重复就是浪费 … 224
杠杆的效应 … 228
善用资源的态度 … 233
第8章 沉船的感觉
过正常的生活 … 243
鞠躬尽瘁的迷惑 … 245
周末悍将 … 251
新兵训练 … 253
扭转乾坤 … 256
我无法在白天工作 … 260
