人才竞争成为公司竞争的关键所在，这本实证研究的著作颇富创见地阐述了公司在市场竞争和人才竞争中取胜的方略。其内容包括：

　　壳牌、惠而浦和其他一些国际知名公司如何成功地整合、 激励员工并评估员工业绩

　　高新技术企业如何使员工与公司共同发展

　　实施人力资源管理方略、塑造员工行为模式和满足关键员工和重要客户需求的模式

绪　 言

不眠之夜

近来，我听到了一个对公司的新企业战略方面高明的陈述。陈述它的人是一家公司的首席战略家—他是一个拥有一流商学院MBA学位，很聪明的人。他通过对我所在公司曾经用过的一种方法的详细和精致的解释创立了这种新方法。然后，他用一种通俗易懂的方式介绍了这个新方法。我们的方法包括了公司应该遵循的消费者需求、企业生产能力、新的经营模型及统一化的行动。只有遵循这些才能确保企业的独特性和优势。

这里他忽略了一件事情：他从来没有提到人，而这正是公司真正需要强调的地方，因为它是企业改变经营模式和采用什么样的新战略的一个要素。更值得注意的是，在当时，公司正在进行着几个人才方面的高层次的研究，而这些对实施新的指导方针是绝对必要的。

我一直在关注这个问题，但是它使我迷惑。当我和执行经理们交谈的时候，他们中的大多数能特别清晰和自信地说明他们的战略。然后我问：“什么使你们夜不能寐？”无一例外地，他们用很严肃的表情告诉我同样的事情，而这并不是企业战略：“人才—我不知道怎样得到和怎样留住我需要的人才以建设我的企业。”然而几乎没有一个战略或者计划去说明他们失眠的原因。

考虑以下问题：

在3个月的时间内—4个表现优良的公司（苹果、美国电话电报公司、Waste Management和沃尔特·迪斯尼）全部解雇了他们新雇佣的首席执行官或总裁，原因是他们不能实现公司的预期经营目标。

由于失业率水平处于创记录的低水平，密歇根州和俄亥俄州开始花费巨额资金用于全国性的广告运动，希望通过这些吸引新的熟练技术工人。尽管雇主们提高了薪水和扩大的福利，情况却不尽如人意。“50 000～100 000美元薪金的工作岗位将有空缺。”密歇根州就业委员会的一个主管官员说。

在中国，一个负责帮助国有企业私有化的部长级官员说改革进行得很艰难，因为计划经济产生了一代“懒人”，他们不知道怎样工作。

《远东经济评论》报告说：为赶上发达国家，东南亚至少需要300多万经理，两倍于目前的数字。结果是竞争激烈，而合格人才的工资一路飙升。

退回到美国，一个著名的全球消费品公司的总裁说，公司的增长不是被资金或技术限制，而是因为无法使能够在世界各地工作的经理人数增加而受到束缚。

人才供给短缺

如果你对上述情况中的任何一个感到似曾相识，那你就会知道你不是孤独的，从而会轻松一些。在美国及其他发达国家有相同的问题：怎样吸引、留住和安置那些有才能的人？这些人才在短缺的时候能增加企业的价值。

在几年前这不是一个大问题。那时好像有足够多的有技能的人，并且公司表现得也好像人才很充裕，而全球的企业还没有蓬勃发展，美国经济正深陷于调整和裁员的剧痛中，这些冲击使很多人失业。

然而三十年河东，三十年河西，现在美国失业率处于这20年中的最低点。在英国和其他已完成经济结构调整的国家里，失业率正在迅速下降。在世界上新兴的繁荣区域，如中国和印度，熟练的员工变得非常珍贵，因为很难找到，而且价格昂贵。

以后几年里，在全世界寻找人才将是困难的，成本也是巨大的。劳动力并没有减少，但是有技能的劳动力没有足够快的增加以适应全球对人才的需求，以填补新增的职位空缺。在美国，这种情况要延续到2002年甚至更久。
1997年，美国的经济学家，包括联邦储备委员会主席阿伦·格林斯潘，都对这个国家没有因紧缩的劳动力市场而遭受工资型通货膨胀的压力感到吃惊。他们将其归因于生产力的提高、工人的不安全感、对兼职和临时工使用的增加和老工人回归到劳动力大军等各方面。然而，他们也许并没有给予它足够的关注。

国家的经济数据没有显示这些，但是地方的和专业的调查报告及小道消息开始报道专家型人才的工资水平大幅度的跳跃式的增加，特别是在知识经济行业或需要技术的制造业。对芝加哥地区雇员的一个调查报告显示了和全国趋势的同样的结果：平均工资增长3.5%～5%。然而如果做更深入的分析，20个最热门的行业工资平均增加的范围则达到10%～21%，而且寻找这些人才要花费更长的时间。当被问及如何评论最低工资的上升时，伊利诺斯州制造业协会会长说：“问题还不是5.15美元，而是如何找到这些你要付给他们工资的人才。”

各地的公司总是说同样的事情：有人正在寻找工作，但是你需要的是第一流的、能胜任重要的位置人才（如果你能找到某个适合的人的话）则意味着长期的、昂贵的搜寻成本和将来给他们的巨额报酬。一旦你有了需要的人才，就开始担心在大量的诱人的和有利的工作机会下，将会失去他们。这是一个人才卖方市场。

更好的管理会使你胜出

由于人才是稀缺的和有价值的，当一个公司在创造一个更有吸引力的工作环境，用人得当，并使他们努力工作方面比竞争对手做得更灵活时，他们会胜出。当有技能的人才有选择到更有吸引力的雇主们那里去工作的机会时，他们怎么会愿意呆在一个前景暗淡的地方工作呢？当他们感到这个工作没有挑战性或者他们的技能没有被完全地使用和发展时，他们怎么会继续呆在那儿呢？有很多的好工作在等着他们，却没有那么多的好工作环境。在世界上许多经济增长很快的国家，得到资金和技术比得到好的人才更容易，这意味着竞争优势属于那些知道怎样吸引、选择、配置和开发人力资源的公司。

在信息经济时代，管理人力资源是一种“破釜沉舟”的技能。在以前，如何管理人才是重要的，但是你对物质资源和货币资金的取得和控制极可能是决定你最后的成败的关键因素。在最近的25年时间里，首先在美国，而现在是在其他发达国家，你创造信息或者服务的能力，或者在向基础的制造业、加工业和物流方面注入知识的能力将决定成败。既然所有的信息、服务和知识增值的最终的源泉是人，那么有效的人力资源管理就是惟一的成功道路。这比管理不动产和财务要困难得多。

能使你的人才努力工作的方法即人力资源解决方案。这本书将帮助你回答你的最大的疑问—怎样吸引、使用和留住你需要的人才以壮大你的企业。它将告诉你怎样管理人才以取得长期的、非凡的业绩。它将不会解释怎样寻找雇员，但是它将告诉你怎样变成一个更有吸引力的雇主，而更容易得到人才。你将看到怎样通过理解你的客户战略，用它选择、发展和配置人力资源来建立一个持续的竞争优势。你将要学习怎样管理人才和以有意义的方法评估他们的贡献。这就是我所谓的联合战略和人事。这个人力资源解决方案能让你在晚上睡个好觉。

管理者的注意放在短期

在我的经验里，人力资源管理并不是许多执行经理们特别关注的地方。仅仅在为一个重要的岗位寻找一位人才或者为留住一个重要的雇员时，执行经理们才强调人力资源管理问题。否则，他们中的大多数将人才的选择、发展、配置和留住留给其他人去做。

近来我听到西尔斯百货公司的高级副行政总裁安东尼·鲁希宣布：“9/10的美国公司没有给予雇员和客户充分的注意。”我同意他的看法。大多数执行经理们反过来似乎像ITT公司的前任主席哈罗德·吉宁那样想，他曾说，“所有的企业问题是人才管理问题”。这些问题通常只有在不可能被回避时才被强调。

执行经理们似乎仍然集中于短期财务目标或者经营改善方面。近些年来这方面的最极端的例子是被誉为“肢解”公司的阿尔·邓拉普。邓拉普接管了Scott纸业公司并且大大地增加了股东资产价值，毕竟他也是一个大的股东，但是最后却没有了独立的Scott纸业公司。他将成本削减到最低并解雇了好几千雇员，在他挤掉所有的这些成本之后，却不能使Scott公司再一次壮大了。太多的人才走了，而且幸存下来的人也和他貌合神离。因此，他将Scott公司卖给了Kimberly-Clark，这就是一个曾经独立的大公司的下场。邓拉普和他带进的管理团队变富了，并继续他们的下一次冒险。

这可能是Scott公司股东的一个大的短期行动，但它没有产生任何长期的价值。如果所有的董事会想要的是短期利润，或许邓拉普和其他像他的人应该得到更多的报酬，因为他们创造了大量的短期利润。但是这样又如何？短期行为是最容易的处理事情的方式。

将企业中不赚钱的部分挑选出来并不困难，然后卖掉它们，抽出它们中的资本，关掉它们，将生产移向海外，解雇员工—如果你不这样做，就会听到更多的抱怨。几乎任何一个能读懂资产负债表的人都能这样做，困难的是经营一个以长期增长和价值增长为目的的公司。邓拉普方法认为当一家公司情况糟糕时，短期利润最大化和维持流动性是惟一的选择方法。他或者像他的人如何知道不努力进行长期建设就不能使整个公司的情况根本好转呢？

对我来说，它大约与购买一座旧房子相同，迅速地装修它，使它看起来像新的，而不对结构或者系统改善方面付出更多的精力，然后迅速将它卖出以获得利润。人们每天在这样做，他们寻找只看表面的现成买主，然而重新装修这个房子的人没有使它成为一个家。只有当一个买主愿意扎下根并且投入时间真正维修它的基础系统结构时，这个房子才会变成一个家，这正像尽力重建一个公司。

最重要的是，长期价值创造主要是依靠人。你必须建立一个机构，在那里人们每天、每年都在想使客户满意。这要花费一个很长的时间，要求反映许多多样化的需要，并且可能像它的报酬一样充满不确定性。

不幸的是，我越来越相信大多数执行经理宁愿讨论和处理任何其他问题而不是讨论和处理人才的问题。人才让这些执行经理疯狂，他们有感情，是浮躁的，经常想和做与你期望他们所做的相反的事情。他们会犯错误，也可能超过预期。他们会失望、会喜悦，需求也如他们所做的一样不停地变化。当你认为你的雇员们已经领悟的时候，他们也许在想一些其他的事。理性的执行经理们宁愿处理机器的想法或者资金方面的事情也就不奇怪了。

糟糕的建议　 不良的时尚

或许执行经理是这样得到建议的：看一看大多数关于公司战略方面的论文和书籍。然而在这些论文和书籍中雇员们很少被提及。公司制定出提升客户和股东利益的策略，而这些策略好像与实际执行的人并没有什么关系，很少有几家公司策略性地考虑人才管理，或者有一个书面的劳动力策略。

在另一方面，关于怎样管理人的建议通常是与策略无关的。管理实践被描述成与公司正在做的业务和正在为客户提供的价值没有任何联系。演讲者或者作家往往在描述目标设定、授权、团队工作或者其他方法时，仅仅把它们作为目的而不是手段，而若根据他们的某个定义结论则几乎是确定的，很少有证据是被用来说明实践是如何增加企业成果的。这样，执行经理们没有对人才管理问题给予充分的注意也就不足为奇了。

我怀疑这种执行经理的偏好与集中任何除了人才管理之外的情况是大多数公司的管理实践。如果你向执行经理们许诺他们的公司要变得更加盈利，只需通过对生产能力主动改进、质量循环、全面质量和再设计、股东资产或任何其他事情的管理而不是人的管理，你就能使他们买下它。最近的20年提供了足够多的证据。

事实上，这种战略从没有被实施过，也没有发生任何变化，除非你能使人力资源发生改变。你对公司的每一个在人力资源方面的改善，都决定了你在做一些完全不同的更好的事情。当你能使人们想并知道怎样改变的时候，然后你就能实施你的战略和完成你的目标。

例如，20世纪70年代末期和20世纪80年代初期的生产力提高的运动，他们将注意力转向雇员的合理化建议、经营业绩评价程序和激励计划，因为管理在没有雇员参与和没有解雇一些人的情况下不能改善生产能力。

20世纪80年代初期的质量循环由于缺少实际的中心和责任而被以工程导向的统计过程控制所代替，但是后者也没有发挥作用。至少在北美，全面质量管理（TQM）运动在雇员参与、更新技术之前，一直在困境中挣扎。最成功的全面质量公司将程序控制和员工参与的评估联合在一起，并且往往有一个良好的、长期的经营。真正擅长全面质量管理的公司将其联合进日常的人才管理活动中，而其他公司只会看到自己的努力一次次失败。

即使最初倡导这些改变并从中得益的人现在也证明，归根到底他们也是依靠雇员取得成功的。研究显示在20世纪90年代的70%～80%的重构努力，没有完成他们最重要的目标，或者仅仅是裁员。公认的结构调整运动的创立者迈克尔·哈默和吉姆·钱皮承认他们的改革失败了，因为他们低估了经理们和雇员们在改变工作程序方面所有的力量。他们在后来的书里，都努力对人事给予更多的强调。

目前对创新和增加股东资产的强调同样也注定是失败的，因为它没有得到各层次上雇员的参与以做出与众不同的决策。幸运的是，一些证据显示，至少有一些明智的公司意识到了这一点。例如，办公家具和系统设计者和制造商Herman Miller，正在它的执行经理和雇员的激励计划中采用股东资产标准，并且正在给所有的雇员进行培训。培训的内容是关于怎样做出能使企业和股东的资产增加的决策。如果其他人像Herman Miller一样做，那么，他们股东资产就能增加，并且雇员也将获益。

企业战略和人才管理结合就是人力资源解决方略

将人才管理和战略联合以服务于消费者将会建造非凡的业绩和长期价值，这就是你能够让员工都努力工作的人力资源解决方略，即使是在人力资源处于短缺的时候，它也是有效的。由于你的公司能给予客户极好的关照，并且能够给与股东和雇员带来收益，你的公司将会高度成功。这也将帮助你吸引和留住宝贵的人才。除非雇员们感到他们是受到尊重的，否则他们将不会使客户满意，而满意的客户对得到利润、现金流量和股东们的收益的增加是必要的。

为了有效地管理人力资源，你首先必须认识到你所做的是使你的企业取得长期成功的事情，也是与你的雇员需要你做的事情是一样的，而这些能使他们有一种成就感。雇员们与企业是不能分离的，他们就是企业的一员。当股东们的目标集中于财务回报时，雇员们则有更广泛的需要。许多雇员的需求已和企业的成功联系在一起了。帮助雇员实现这些需求不仅能帮助你找到和留住熟练的、有技能的人才，也是一种能使雇员让客户和股东满意的方法。

让我用一个例子解释我的要旨所在。我近年来的一些咨询包含着雇员态度调查。这些调查报告中相当多，被雇员提到最多的问题总是同样的—交流。事实上，我有时想这事是如此常见，为什么我们还要进行这个调查？当你将这些结果进行深入分析后，一个态度调查报告的价值就会显现出来，然后你就会发现雇员们想知道4件事情：

1. 作为一个公司我们正要走向哪里？

2. 为实现这个目的，我们正在做什么？

3. 我能做什么以为此做出贡献？

4. 当我这样做的时候我能得到什么？

这就是在雇员心中的4个主要的交流需求。幸运的是，这些的确是你应该希望雇员想知道的事情。无论什么样的公司（大的或者小的），什么样的行业，都将会从中受益。你只要使雇员们清楚的知道公司的：

战略和目标

计划和程序

团队和个人的可说明性

报酬

那是雇员们想要知道的。客户们难道不想遇到能理解他们想要什么的、见多识广的雇员吗？当你的雇员与你想要完成的目标完美联合时，股东们难道不会从中受益吗？

另一个故事发生在许多年前，我给一家中西部的医院做一个管理者激励计划的咨询。这里的总裁刚刚完成一个著名的战略咨询顾问的战略计划的工作，当我建议我们和经理们分享这些计划，以便能用于评估经营业绩和激励的目标时，这个总裁迅速拒绝了。他说：“我们不能共享这个战略，那是我们的秘密！”幸运的是，他后来离开了这个组织，成为了一个律师—一个或许更适合于他保密癖好的职业。

这本书描述的是关于为什么将战略和人才管理联系在一起对于人力资源管理是重要的，并且更重要的是，怎样去做到它。它依靠3个重要的概念：联合、情感融入和评估。联合意味着将人指向正确的方向；管理意味着鼓励你向基本的目的和方向努力；评估意思是指为你的公司和雇员提供一种相互联系和平衡的方法，这种方法记录你如何工作。当你做到所有这3件事的时候，你将会使你的公司取得非凡业绩。

正如你能看到的，这3件事情能将我们带到正确的路上。这包括雇员们总是要求了解为了使企业取得成功他们需要知道的事情—你正在走向哪里，为了实现你的目的你正在做什么，他们怎样能帮助你，当他们做的时候能得到什么回报。当他们从你那儿得到这些问题的答案的时候，他们会使你的客户满意，回报你的股东，并创造真实的长期价值。

本书的结构和内容

为了指导你的阅读，这里是这本书的结构和内容简介。

第一部分，第1～8章，讲联合的问题。从你的企业战略开始，你将要学习怎样将你的工作环境、人力资源、管理实践及相互作用的业务活动和你的公司战略类型有效联合。

第二部分，第9～11章，解释什么是情感融入和你怎样更完善地管理你的雇员，使他们执行你的企业战略并将价值传递给客户。

评估是下一个更大的论题，覆盖了第12～14章。你将要看到怎样从企业的经营业绩评估开始，进行到个人经营业绩管理，以帮助确保你得到你需要的结果。

第15章是关于战略实施的。它帮助你理解怎样将联合，管理，和评估程序推行到实际经营活动中去。

每一章以一个子弹头列表突出本章的内容，最后给你一些思考的问题，以便你能为你的公司制定一个人力资源解决方案。

另外，附录说明了一个具体问题，即人力资源管理实践是否真正的使你的企业的财务结果的底线有了一个与众不同的结果。我通过对我最近十年所做的广泛研究的回顾发现，好的人力资源管理实践和财务经营业绩之间有着很强的联系。

爱德华.L.格伯曼：暂无简介

陈兰兰等：暂无简介

译 者 序

本书作者以浅显的语言、大量的实例叙述了公司应如何制定并实施人力资源管理方略。作者认为，成功公司的人力资源管理方略对于增强公司凝聚力与提升公司业绩非常重要，各公司应根据本公司的不同类型确立契合本公司战略管理目标与独特企业文化的人力资源管理方略。

在本书的翻译过程中，我们被书中深入浅出的论述深深地吸引，并被作者的睿智与学识所折服。在此，我们首先要感谢原著作者爱德华·L·格伯曼。正是作者清晰的论述与精练的文笔使得本书的翻译工作得以顺利展开。

我们更要感谢机械工业出版社华章分社的大力支持和帮助，特别是杨雯、王磊和魏杰编辑给予的极大帮助。正是她们以自己的务实精神和公正态度把这样重要的翻译任务交给我们，为我们这样默默无闻的求索者开辟了崭新的领域。在本书的翻译过程中，她们自始至终给予我们无私帮助与关怀鼓励，还以客观的态度对我们的翻译工作提出了中肯的批评。正是她们的严格要求与无私帮助使得本书的翻译工作得以顺利完成。

我们的同事也对我们的翻译工作提供了无私帮助。其中，同事宋捷、焦绪凤、王丽萍和张义勇参与了本书部分章节的校译工作；王红夏和赵玉焕仔细阅读了原稿，并且提出了睿智的批评；蒋云、蒋颖、于小英、徐文杰、周眉、萨仁、周静雷和董丽丽也对本书的翻译提出了许多有价值的意见。在此我们一并向他们表示最深挚的感谢。

最后，我们还要感谢我们的父母以及友人周乐平。他们始终默默地支持我们的翻译工作。可以说，没有他们的鼓励与支持，就没有今日译作的完成。

绪　 言 1
第一部分　 联　 合
第1章　 通过员工实现战略 17
范例 17
关于员工的战略观点 20
怎么做：联合、“情感融入”和评估 25
按照战略类型管理人才 28
公司实例 32
管理人才的战略方法 34
第2章　 将员工管理与企业战略联合起来 37
通过员工促进企业效益 37
联合的表现 40
平衡的企业效益 42
战略类型 44
三类人 49
第3章　 完善能力，创造效益 53
企业能力 54
核心能力 54
知道你的能力和局限 57
集中/分散 59
第4章　 明确员工要求 65
员工要求 66
文化：如何建立 66
高绩效文化 67
粘合剂：把大家绑在一起的价值 69
选择适应企业的人 72
适应：平衡关系人的需要 74
必需的能力 75
契约：你的条件 80
第5章　 确立人力资源管理方略 85
为何需要制定人力资源管理方略 86
人力资源管理方略的要素 88
经营性公司 90
生产性公司 98
服务性公司 103
第6章　 采取适当的管理方式 113
人力资源管理方法与公司战略的联合 114
评估管理工作 116
责任和结果 119
持续的变革 121
使用正确的领导方法 126
用于每种类型的领导方法 129
例外的案例 131
中国国际信托投资公司 132
第7章　 人力资源管理的方式 137
生产性公司 137
经营性公司 147
服务性公司 156
业绩与薪酬 161
结束语 163
第8章　 整合员工关系 165
领导关系 166
员工对领导者的期望 168
办事能力和能力表现 170
领导才能的培养 175
领导—员工关系 177
员工—客户关系 181
员工—员工关系 187
第二部分　 情感融入
第9章　 你的员工比以往更有价值 195
当前的雇佣关系 196
员工变得比以往更有价值 198
关系的四个特征 200
雇主想要什么，员工需要什么 206
解决矛盾 212
第10章　 激发员工活力创造效益 217
对员工的回应 218
“情感融入”及其重要性 219
联合和“情感融入” 220
让员工“情感融入” 223
如何“情感融入” 224
寻求意义 228
第11章　 让员工把情感融入公司的创新措施 239
有益于“情感融入”的因素 240
变化和“情感融入”的心理 244
帮助人们挺过变化 246
第三部分　 评　 估
第12章　 需要评估的重要方面 263
评估标准改变一切 264
一个用以评估结果的平衡组合 265
价值的评估 271
评价标准的尺度 275
为何要评估 276
第13章　　如何全面评估业绩 279
业绩综合评估标准的范例 280
不同类型公司适用不同业绩评估方法 285
经营业绩目标及其评估 286
客户价值和员工业绩评估方式 289
公司业绩评估的权重 292
第14章　 公司如何进行业绩管理 295
追求卓越的动机 296
业绩管理的绝对重要性 296
自我管理 299
业绩管理的重点 301
改善公司业绩管理 302
如何进行业绩管理 304
4块基石 306
共同理解和明确期望 308
培养能力 311
承诺 314
保持简单 318
怎样管理业绩和支付报酬 320
第四部分　 执　 行
第15章　 如何实现公司的战略管理目标 325
着手实施人力资源管理方略 326
你的角色到底是什么 326
差距多大 328
痛在何处 329
你需要多大程度的改变 330
为改进战略管理须做的变革 332
如何改进公司的战略管理 335
沟通、沟通、沟通 339
结语　 人力资本时代 341
附录Ａ　 有何证据表明人力资源管理至关重要 343
参考文献 371
译者序