雷富礼先生和查兰先生联袂撰写的这部《游戏颠覆者》是宝洁公司这家“百年老店”在面临业务停滞时刻的“创新重振”故事，与郭士纳拯救IBM之后撰写的《谁说大象不能跳舞》有异曲同工之妙。在中国制造升级转型的关键时刻，宝洁公司这家“百年老店”通过管理创新实现业务重振的经典案例，对我们完整理解“创新”的理论和实践，具有突出的价值。创新重振的核心要素包括：1.催人奋进的使命和价值观。2.拉伸型目标。3.有所为有所不为的战略。4.独特的核心强项。5.适合开展创新的组织结构。6.统一而且可靠的工作系统。7.勇敢且联系通畅的文化。8.善于激励的领导者。

全球最佳CEO宝洁公司董事长A. G. 雷富礼，全球著名管理咨询大师拉姆·查兰倾力打造，通过创新实现企业重振的成功标杆，树立基业长青的实践典范

雷富礼让宝洁恢复昔日荣光。

2007年“全球最具创新力的公司”榜上的所有公司当中，没有几家比宝洁更加切中今天的创新精神……

雷富礼让宝洁的创新流程充满创造力而又不失严格。

雷富礼让一个年岁已高的巨人重新焕发出活力……在未来的数年间，他的方式和力度将会成为商学院案例分析的主题。

雷富礼之道的证据再明显不过……宝洁不仅新产品翻了番……它的10亿美元级品牌和股价也都已翻番有余。

拉姆·查兰是最具影响力的咨询顾问！

拉姆·查兰有去芜存菁的罕见本领。

拉姆·查兰是最受欢迎的CEO顾问之一。

拉姆·查兰是我的“秘密武器”，他总是能触及事务的本质，而不仅仅是提供答案。

作者简介

A. G. 雷富礼（A. G. Lafley）
宝洁公司前董事长兼首席执行官。宝洁公司一直被认为是一家全球最受人尊敬的公司之一，一个盛产商业领袖的摇篮。雷富礼在2006年被《首席执行官》杂志评为“年度最佳CEO”，目前还担任通用电气和戴尔两家公司的董事。他的商业生涯始于他在美国海军服役期间，当时他在一个驻扎着1万名海军士兵及其家人的军事基地负责零售和服务机构。退役后，他在哈佛商学院接受MBA教育，1977年毕业后加入宝洁公司，在2000年6月被任命为CEO。

拉姆·查兰（Ram Charan）
全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。

长寿公司活得长久，但并不代表就一帆风顺。IBM、柯达、惠普、丰田等长寿公司都曾经历危难时刻，韦尔奇接手的通用电气也面临严重的“大企业病”。伟大的公司之所以伟大，不在于它们是否面临困境，而在于它们面临困境时的勇气和创新。
雷富礼和查兰联袂撰写的这部《游戏颠覆者》是宝洁这家“百年老店”在面临业务停滞时刻的“创新重振”故事，与郭士纳拯救IBM之后撰写的《谁说大象不能跳舞》有异曲同工之妙。在中国制造升级转型的关键时刻，宝洁公司这家“百年老店”通过管理创新实现业务重振的经典案例，对我们完整理解“创新”的理论和实践，具有突出的价值。

创新重振的路线图
催人奋进的使命和价值观
拉伸型目标
有所为有所不为的战略
独特的核心强项
适合开展创新的组织结构
统一而且可靠的工作系统
勇敢且联系通畅的文化
善于激励的领导者

管理理论

雷富礼让宝洁恢复昔日荣光。
——《经济学人》
2007年‘全球最具创新力的公司’榜上的所有公司当中，没有几家比宝洁更加切中今天的创新精神……
——《商业周刊》
雷富礼让宝洁的创新流程充满创造力而又不失严格。
——《财富》
雷富礼让一个年岁已高的巨人重新焕发出活力……在未来的数年间，他的方式和力度将会成为商学院案例分析的主题。
——《首席执行官》杂志
雷富礼之道的证据再明显不过……宝洁不仅新产品翻了番……它的十亿美元级品牌和股价也都已翻番有余。
——《美国新闻与世界报道》

拉姆?查兰在——最具影响力的咨询顾问！
——《财富》杂志
拉姆?查兰有去芜存精的罕见本领。
——杰克?韦尔奇
拉姆?查兰最受欢迎的CEO顾问之一。
——《商业周刊》
拉姆?查兰是我的‘秘密武器’，总是能触及事务的本质，而不仅仅是提供答案。
——伊万?萨登伯格，Verizon通信公司董事长兼CEO

（美）A.G.雷富礼（A.G.Laf ley）：暂无简介

拉姆·查兰（Ram Charan）：拉姆·查兰（Ram Charan） 全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。

辛弘　石超艺　译：暂无简介

推荐序一
雷富礼和李佳怡
亲爱的中国读者：
我很高兴也很荣幸地向您介绍由宝洁公司董事长雷富礼先生与著名管理大师拉姆·查兰共同撰写的这本书。
读这本书，让我很快想起我在宝洁的第一任上司，以及刚刚开始在这家公司工作时的一些感受。23年前在意大利开始我的宝洁生涯时，我得到的第一个收获便是了解了宝洁成功的驱动力。我的上司向我解释当时被称为“创造力”一词的含义时说：“我们希望年轻的领导们不满足于现状，不断地提出全新、创造性的做事和做生意的方式与方法。我们希望他们去改变游戏规则，而不只是循规蹈矩。”这样一家成功的大公司会允许我去改变游戏规则，这让我感到既兴奋，又有点儿怀疑。
然而，多年来，宝洁的确做到了这一点。我个人也亲自见证和体验到，创新已经深深植入到了宝洁的DNA当中，并已成为宝洁的独特竞争优势。
创新在宝洁已超越了传统意义上的产品研发，它已深深融入了公司的文化和运营的各个方面。它深切地影响着我们如何建设团队，如何更好地了解消费者，如何吸引、留住和发展人才，如何建设分销系统，等等。
在过去的4年中，我领导了宝洁在大中华区的发展，而且非常有幸于2008年亲历了宝洁在中国发展的里程碑——庆祝宝洁进入中国20周年。回想过去的20年，我们对于创新的不懈追求无疑是我们最重要的成功基石。在中国，我们也不乏颠覆游戏规则的实例，以下仅列举些许：
我们进入中国市场时，了解消费者、进行市场调查，在当时仍是非常陌生的概念。而我们主动接触消费者，与他们交谈，根据收集到的信息制定市场开拓战略的做法，这在当时的中国开创了先河。
我们率先利用电视广告和人性化的故事，以生动的方式将我们的品牌功能传达给消费者。
我们率先使用试用装，派发大量的产品样品给消费者试用，帮助他们改变卫生习惯。
我们充分利用全球技术优势，并进行改良，以开发能满足中国消费者特殊需求的产品。
我们建立了强大并覆盖广泛的分销网络，使我们的产品能够到达中国各地的消费者手中。
在中国，宝洁是第一个进入校园招聘的公司，第一个在行业里实现在家工作等弹性工作制度的公司，第一个推行“健康经理人运动计划”的公司，以及第一家实现中国籍员工持有海外母公司股票的外资公司。
放眼未来，继续保持我们在中国业务和组织优势的唯一方法，就是不断地给我们的创新注入新的动力。
本书详细地阐述了创新作为宝洁生存之本的方方面面。我希望所有意在颠覆游戏规则的管理者都能从本书中得到启迪。
在为本书作序时，我正在北京准备“创新亚洲论坛”上的发言，这是宝洁公司首次在亚洲举办的创新论坛，届时700多位宝洁公司及来自其他创新领域的社会精英将在北京汇聚一堂，就创新话题进行分享、交流，这再次让我意识到，创新游戏，在宝洁、在中国，无时无刻不在进行。

李佳怡（Daniela Riccardi）
宝洁大中华区原总裁





FOREWORD
推荐序二
创新重振：长寿公司青春永驻的秘诀
2006年10月，清华经管学院与美国百森商学院联合举办了一期“大企业创新与成长战略”高级研讨班，来自中航一集团、中兴通讯、奇瑞汽车等大企业的高层管理者汇聚一堂，探讨大企业的创新与持续增长问题。其中，雷富礼先生领导的宝洁公司正是课堂讨论的案例之一。
诞生于1837年的宝洁公司是长寿公司的典范。阿里·德赫斯（Arie de Geus）在其名著《长寿公司》一书中，统计欧洲、北美和日本的长寿公司，寿命在100 年以上的公司有30家，包括杜邦、葛兰素、宝洁、柯达、三井、住友和西门子等，通过对这些长寿公司的研究，德赫斯发现，它们都有一些人格化的特征一代又一代地传递下去。其主要特征是：第一，能对周围环境保持敏锐的反应以便学习和适应；第二，凭着强烈的认同感达成公司上下的一致；第三，为积蓄财力而在财政上采取保守政策；第四，允许打破常规和进行不落俗套的思考和试验。
虽然德赫斯没有直接使用“创新”一词，但第一项、第四项人格化特征在经营管理中的表现就是“创新”。可是，长寿公司也有打瞌睡的时候。
长寿公司活得长久，但并不代表就一帆风顺。IBM、通用汽车、柯达、惠普等长寿公司都曾经历过危难时刻，韦尔奇接手的通用电气也面临严重的“大企业病”。伟大的公司之所以伟大，不在于它们是否面临困境，而在于它们面临困境时的勇气和创新。
雷富礼先生和查兰先生联袂撰写的这部《游戏颠覆者》是宝洁这家“百年老店”在面临业务停滞时刻的“创新重振”故事，可以与郭士纳拯救IBM之后撰写的《谁说大象不能跳舞》媲美，只是角度有所不同，本书重点强调的是通过“创新”实现公司重振。
阅读本书，读者可以从以下三个角度获得阅读价值。
第一，新任CEO通过“创新”重振“百年老店”的传奇故事。本书从雷富礼2000年6月6日突然接到宝洁前任董事长的电话，问他有没有准备好做宝洁的CEO开始，讲述了他如何迅速转变角色、判断现状、理清思路、建立共识、改善公司心智，以及推动宝洁实现创新转型，把产品创新成功率从25%提高到50%，而投入的资源反而更少，从而实现7年销售收入翻一番，利润翻两番，股票市值增长3倍，成为全美10大最受尊敬的公司之一。故事展现了一位杰出领导者高超的领导艺术和卓越的领导才能，书中大量生动鲜活、成功与失败并存的案例极富可读性。
第二，创新重振的方法论。它包括三个层次：一是宝洁创新理念的更新，雷富礼上任的第一天就明确应该关注一件事情，这就是明确宝洁的根基是它的使命和价值观。因此，在未来的工作中，他把首席执行官变成首席创新官，把“消费者是老板”这句宝洁语录放在创新流程的中心，贯穿于宝洁的所有员工和所有工作之中，成为创新工作的出发点和落脚点，使得创新真正接“地气”，从技术推动型创新转变为消费者拉动型创新，产生出实质性的创新价值。二是建立起宝洁创新的完整管理流程，也就是“创新重振的路线图”。三是宝洁创新的六个实现方法：①培育和提高创新能力，并最终将其转化成可持续竞争优势；②定期对业务战略和品牌资产进行评审；③定期对每一个全球业务单元进行创新评审；④仔细挑选和使用正确的评价指标与奖励手段，以此鼓励创新；⑤甄选、培育和提拔业绩突出，同时又非常善于领导创新的领导者；⑥配置充足的财务和人力资源负责优秀创新的商业化。
第三，创新重振的路线图。当雷富礼确定宝洁必须通过创新实现重振之后，他就在各个方面推动创新融入公司的经营管理之中，包括企业的总体使命、目标和战略、组织结构和工作系统、领导力和文化等。通过八个推动力的完美联动，持续取得内生性增长并从竞争对手中脱颖而出。在书中的图1-1画出了创新重振的路线图：①催人奋进的使命和价值观；②拉伸型目标；③有所为有所不为的战略；④独特的核心强项；⑤适合开展创新的组织结构；⑥统一而且可靠的工作系统；⑦勇敢且联系通畅的文化；⑧善于激励的领导者。
在中国从中国制造转型为中国创造的关键时刻，宝洁公司这家“百年老店”通过管理创新实现业务重振的经典案例，对我们完整理解“创新”的理论和实践，具有突出的价值。

徐中
领越?领导力高级认证导师
学堂在线中国创业学院频道主任
北京创一教育科技有限公司总裁

赞誉
推荐序一
推荐序二
导读　宝洁创新的“从一到八”
游戏颠覆者的定义
我们的目标
　第1章　宝洁的创新如何改变游戏
　　你有没有准备好
　　我们必须做的事情
　　我们是怎样做的……要事第一
　　创新是一个完整的管理流程
　　仍需努力
　第2章　宝洁的创新转型对你有何意义
　　什么是真正的创新
　　创新为何重要
　　关于创新的神话
　　创新是一个社会过程
　　正确理解创新
第一篇　全局在胸
　第3章　消费者是老板 成功创新的基石
　　了解/理解/尊敬你的目标消费者
　　说出来的与没说出来的需要
　　如何熟悉你的目标消费者
　　细分目标消费者，开展更加精准的创新
　　赢得老板的忠诚
　第4章　在哪里玩，如何制胜 目标和战略的作用
　　可持续的增长目标……突破极限但仍能实现
　　战略：“在哪里玩”的基石
　　颠覆型创新与渐进型创新
　　激活核心业务：汰渍的故事
　　开发成长更快、利润更高的业务：“玉兰油”的故事
　　为低收入市场上的低收入消费者创新：Naturella的故事
　　用创新改变竞争空间并创造新需求
　第5章　做自己最擅长的事情 用创新激发核心强项的新生
　　组合核心强项，创新商业模式
　　用设计放大核心强项的威力
　　把设计当作一种促进协作和改变文化的机制
　　在不断缩小的世界里扩充机会
第二篇　如何开展创新
　第6章　构建创新组织 建立适合开展创新的组织结构
　　创新资助机构
　　创新机构
　　开放的理由
　　联系与开发
　　把饼做得更大
　第7章　把创新融入日常工作 从创意产生到产品上市
　　霍尼韦尔的创新
　　五模块框架
　　用创新评估确保项目顺利推进
　　把创新融入主要决策
　第8章　创新的风险管理
　　创新风险之源
　　了解客户
　　开发原型
　　进行严格的消费者测试
　　管理创新项目组合
　　不断试验
　　及早发现致命障碍
　　汲取经验和教训
　　用定量指标衡量创新
第三篇　创新文化
　第9章　创新是一项团体运动 勇敢且联系通畅的文化
　　共驻的力量
　　创新团队的组建
　　培育团队的凝聚力
　　全貌图
　第10章　领导者的新职责 创新与增长
　　杜邦公司如何续写昨日荣光
　　通过创新培育领导力
　　担当创新文化的行为楷模
　　创新领导者独特的增值工作
　　完善关键人际技能
　　构建创新领导者梯队
　　首席创新官应由谁来担任
结语　通用电气的CEO如何让创新成为一种生活方式
后记
致谢
跋　在中国市场上颠覆游戏
作者简介
译者后记