本书创新性地提出以人为本的实质是以组织的价值观为本，把组织定义成价值观彼此认同的人聚集并实现自我价值观的平台，员工利用这个平台实现自我价值，同时也提升了这个平台。人本管理的实质是以价值观为本加上管理的人性化。以价值观为本的目的是塑造出清醒、认同和敬业的员工，帮助领导者缔造出秩序规范的理性组织。
和谐领导力系列·个人与组织的和谐
以价值观为本Value-Based Leadership
第3版
锻造有灵魂的组织
著名经济学家 成思危
企业家 张瑞敏 柳传志 联袂推荐
系列畅销15年
重印100多次
累计销售超百万册
心理励志
为了迎接新世纪的挑战，应当在企业中大力提倡文化管理，即以价值观为基础的管理。
——成思危
虽然企业管理者们会对各种论述企业管理的工具和书籍发生兴趣，但是真正能够让管理工具发挥作用的却是企业的价值观，企业的价值观就如同一个人的灵魂，人如果没有了灵魂就如同行尸走肉。
——张瑞敏
企业文化建设的核心是价值观的认同。
——柳传志
当企业中奉行以人为本的时候，在提升企业素质的同时，也产生了员工个人意愿与企业制度的冲突。例如，员工谈以人为本和企业领导者谈以人为本的时候，他们要达到的目的是有些不一致的，有学员直言：员工谈以人为本是要少出力，多赚钱；老板谈以人为本是让员工多干活，少拿钱。如何解决这个悖论？本书将提出这个问题的解决路径，让大家都处于满意的状态。
学者和实践者对价值观的研究贡献颇多，价值观类的著作如汗牛充栋，本书是在我近十几年教学与研究的基础上归纳而成的，目标读者是理论的应用者、社会实践的运作者，所以里面用了大量的案例和可以操作的概念，甚至把过去复杂的定义用易懂好记、更具可操作性的概念来解释，书中许多创新性的概念是为了繁忙的实践操作者而提出的，面向实践而不是面向理论。
一个人的世界观、人生观、价值观决定了他会成为什么样的人。
世界观：对世界的总的看法和根本态度（唯心、唯物）。
人生观：对人生的总的看法和根本态度（索取、奉献）。
价值观：关于与国家、社会、集体、个体的关系问题的基本看法和态度（谁先、谁后）。
知识经济时代，员工是具有知识的人，对这些人的管理是一个很难的问题，又是很简单的问题。难点在于他们十分聪明，上有政策下有对策。容易的是他们不用别人管，只要他们认为这个组织是自己中意的企业，他们就会自己管好自己。把组织理解成“价值观彼此认同的人聚集并且实现各方价值的平台”，这个平台吸引来的应该是认同这里价值观的人，是这个平台的追随者。追随者主动，心甘情愿，会成为自动自发型人。
以人为本的不适当应用和解释是导致组织内部不和谐的主要原因，可能会产生的结果是过分强调个人主义、本位主义、部门主义，导致个人目标同组织目标的冲突、部门目标同组织目标的冲突、各部门之间目标的冲突，会成为一部分人享受福利不出力的借口、保护个人惰性的挡箭牌。有些有益的冲突以及原则也会在和谐的氛围下被“和”掉了，导致组织在和谐的表面下面存在暗流涌动的不和谐，从而导致组织的内耗和低效率。所以，有必要深入解释以人为本的内涵。
本书提出了以下主要观点：以人为本的实质在组织中的解释是以组织的价值观为本。以人为本不是单纯地养人，以人为本的内涵是重用有能力和价值观符合要求的人，以实现组织的目标。国家领导人的以人为本是养人，企业领导人的以人为本是用人。企业是价值观彼此认同的人聚集并实现自我价值的平台，员工来到这个平台是在利用这个平台实现自我价值，同时也会使平台得到提升。员工是主动来到这个平台的，是这个平台的追随者。但是员工来到这个平台要满足两个标准：一个是能力符合要求，一个是价值观符合要求。由于价值观指挥能力，所以如果一个人的价值观不符合要求就会滥用能力。
和谐型企业是领导者努力达到的目标，但是如何实现却是一个问题。《论语》中说道：“君子和而不同，小人同而不和”。以价值观为本有助于实现“和而不同”。
在一个组织中，一个人既要做领导者，还要做追随者。以价值观为本，能够凝聚志同道合的人构建共享价值观的团队和组织，摆脱以人为本产生的困惑和问题，更有助于塑造追随者，使领导者具有领导力，追随者具有追随力。
以价值观为本可以达到以下境界：员工清晰明了自己同组织的关系，对领导者认同、对组织认同、对同事认同，能够主动工作，像为自己做事一样。总之，能够使得员工清醒、认同、敬业；企业领导者善待员工，认同员工的价值，部门之间彼此承认对方的价值并互相配合，员工舒心地在组织中工作，体面自信地在社会中生存。
本书是在我十几年的教学、研究，与企业界沟通的基础上完成的，以问题分析和案例讨论作为主要写作特征，将对以下问题的解决有所裨益：
如何在组织中贯彻价值观
如何打造基于价值观的企业文化
如何打造强价值观型组织
如何打造基于文化的核心竞争力
领导者如何提升以价值观为本的“领导力”
如何找到志同道合的人
如何依据价值观认同提升执行力，建立执行文化
如何解决逆反心态
如何建立高凝聚力的团队
如何塑造认同
如何塑造自动型组织
员工更需要企业还是企业更需要员工
如何消除沟通差距
如何培养追随力
《以价值观为本》是我提出的“和谐领导力系列”中的第三个模块：实现个人与组织的和谐。前两个模块分别是《阳光心态》—实现自我和谐；《情商与影响力》—实现自我与他人和谐。
本书思想的发展是从1999年开始的，那年我去美国沃顿商学院进修，接触到了豪斯教授，受益于他的“value based leadership”思想的启发，从此在国内开始研究。
本次出版为第3版，增加了如下的内容：以孙悟空的故事说明能力要在价值观的指导下使用，以小白兔员工不能接受改变为例提出不能招聘与组织价值观不一致的人，以国学智慧说明要不断提升个人的修为，建立爱岗敬业、自动自发工作的道法自然的价值观。
感谢国家基金的大力支持，也感谢给我大力帮助的人：富萍萍、刘军、宋继文、Robert House、刘益、关鑫、吴昱舟、张亮、李东、艾艳青、黄小丁。
吴维库
吴维库：清华大学经济管理学院战略与政策系教授，博士生导师。 1994年起在清华大学经济管理学院任教。曾在美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院进修公司战略、竞争战略及领导学，在哈佛商学院和香港科技大学恒隆管理研究中心研修。
第1章 以价值观为本
以人为本的困惑
享受福利不出力是以人为本吗
人情管理是以人为本吗
淘汰不合格员工违反了以人为本吗
以人为本是要求福利的理由吗
以价值观为本领导
在中国文化背景下解释韦尔奇的用人图
韦尔奇的用人图
中国经典的用人智慧--“德” 与“才”
你在组织中的哪个位置
以什么人为本
分类用人
四种利益相关者
卸磨杀驴对不对
以价值观为本用人
如何实施价值观型领导
实施方法
人的价值观形成动机
实施效果
第2章 价值认同
打造共同的平台
实现自我的平台
凝聚力来自哪里
同事的能力撑起平台
人本管理不是个人主义的保护伞
塑造与组织匹配的能力和价值观
认同才能做好职业经理人
认同减少逆反
员工要认同公司的核心价值观
找到自己认同的组织
招聘认同的员工
祝福企业
竞争与留人
企业竞争的三个层次
留人措施的三种困惑
“人才留”而不是“留人才”
如何让人才自动留下
认同产生追随
做追随者不做打工仔
主人翁心态
人人都在实现自我价值
约束定数原理
孙悟空的金箍哪里去了
约束定数
制度覆盖不到的地方价值观起作用
你能走多远取决于与谁同行
优秀组织的价值观
个人如何适应组织的变化
第3章 认同的核心是价值观
认识企业核心价值观
核心价值观
价值观与核心价值观
个人价值观与组织价值观
个人价值观
组织价值观
个人行为反映组织的价值观
价值观的形成与提炼
价值观形成的路径
价值观提炼--西门子公司
价值观培育--中油测井公司
价值观演进--招商银行
价值观实施方式
价值观实施三种路径
制度塑造出价值观
行为之纲
行为、动机、价值观、结果之间的关系
因为认同而来
让不同价值观的人离开
大事成于微
如何消除沟通差距
第4章 认同文化的建立
企业文化的构成及其影响
企业基业长青的核心
领导者是大脑，员工是手脚
万科的价值观领导
如何适应企业文化
如何实现企业文化的认同
如何把价值观传递给“80后”员工
认同文化缔造团队精神
华为公司的团队缔造
中油测井公司的国际团队文化
领导者是价值观的孵化器
郭台铭的强势企业文化
避免形成太监文化
领导者对自己的经营行为负责
传播价值观要身体力行
所有的工商管理理论都是盲人摸象
以价值观为本
清醒、认同、敬业
建立核心竞争力和执行力
人是结构化组织中的一个节点
刚柔并济使团队团而不散
团队是员工价值实现的平台
团队的目标要一致
团队成员
团队领导者
价值观不一致的危害
以价值观为本的销售管理案例
价值观执行-易讯科技
第5章 培养追随力
追随与追随力
做事业的追随者
做领导者之前先做追随者
管理上级
领导者通过有效反馈塑造追随者
优秀追随者的四个条件和17项素质
优秀追随者的四个条件
优秀追随者的17项素质
做个有效的追随者
区分有效和无效追随
平凡而不平庸
追随者的五种追随风格
有效追随的九点建议
后记
参考文献
