在本书中，不同层级管理者最关键的能力要求被称为“关键跨越”。完成关键跨越，具备了相应能力的管理者，就基本能胜任相应层级的管理工作。本书介绍了从“管理自我”到“管理他人”的关键跨越，即刚开始做管理的新手管理者需要具备的关键能力。
第一部分初步介绍新手管理者的三个关键跨越，以及完成关键跨越的难点。第二、三、四部分介绍三个关键跨越——承担管理责任、推动执行和辅导他人的具体内容，以及对应的发展建议。第五部分介绍从“管理自我”一直到“管理企业”的所有关键跨越的全貌，点出管理者在整个管理职业生涯中可能会遇到的困难，以及会收获的管理馈赠，帮助读者树立信心，成就未来。

近二十年专业辅导经验倾囊相授
从“管理自我”到“管理他人”
你要完成承担管理责任、推动执行、辅导他人三大跨越

在过往十几年的咨询经历中，我们与企业合作最多的一类项目，就是帮助企业选拔和培养管理人员。在开展这项工作之前，我们通常要先梳理管理人员的人才标准。有趣的是，尽管大家基本公认管理是通用类的工作，在不同行业或性质的企业中管理者做的事都类似，也有大量的研究和实践归纳了对管理人员的要求，但企业往往还是想建立一个自己专属的管理人员标准。
这其中有以下两个原因。
第一，界定清晰的人才标准确实太重要了。我们观察到，管理者遇到的很多问题都是因为对管理角色缺乏足够认知，不知道应该怎么做好一个管理者。只有明确要求，让管理者认识到自身与发展目标存在的差距，才能使他们在正确的方向上努力和成长。
第二，市面上通用的领导力要求，大多像“十全大补汤”，不是没有区分管理层级，就是缺乏发展顺序的指引。管理者想要发展，参照完这样的要求后会发现自己周身都是问题，不知从何入手。管理者需要一个更有针对性且更为聚焦的目标，并且最好有清晰的发展指引。
这也正是我们写作本书的原因。我们每年为70多家企业建立不同层级的人才标准，组织400多场面向管理人员的人才盘点会。基于这些项目实践和领导力研究，我们总结了不同层级管理者最关键的能力要求，并将其称为“关键跨越”。完成关键跨越，具备了相应能力的管理者，就基本能胜任相应层级的管理工作了。
本书重点介绍的是从“管理自我”到“管理他人”的关键跨越，也是刚开始做管理工作的新手管理者需要具备的关键能力。我们希望本书可以帮助新手管理者：第一，聚焦发展目标；第二，简化发展路径；第三，找到切实可行的工作方法。
在本书的第一部分，你可以初步认识新手管理者的三个关键跨越，以及完成关键跨越的难点，分析自己具备的优势和存在的短板，并了解整体的发展原则和发展策略。
在本书的第二至第四部分，你会了解到三个关键跨越——承担管理责任、推动执行和辅导他人的具体内容，以及相应的发展建议。
在本书的第五部分，你可以了解从“管理自我”一直到“管理企业”的所有关键跨越的全貌，并了解在整个管理职业生涯中你可能会经历的“至暗时刻”，以及会收获的管理馈赠。
我们建议你按照顺序阅读本书，这样你会对新手管理者的角色转型有一个系统的认识。但是，如果你想快速阅读本书，也可以通过章节标题、章后小结和正文中的黑体字，挑选感兴趣的部分重点阅读。
第一部分的最后附有新手管理者关键跨越自评表，你可以根据自己目前的情况给自己打分。另外，第二至第四部分的最后都附有关键跨越的发展计划表，你可以参考书中的发展建议，为自己制订一个切实可行的能力提升计划。
本书为北森人才管理研究院“管理者关键跨越”系列图书的第一本，其中第一、二部分由沈歆执笔，第三部分由王媛华执笔，第四部分由刘虎执笔，第五部分由周丹执笔。本书的出版要感谢机械工业出版社华章分社的编辑张竞余、宋学文、刘新艳，也要感谢王丹君、余婧、李茜提出宝贵的修改建议。
受经验和时间所限，本书难免有疏漏之处，也请各位读者不吝批评指正。

管理类

周禹　 中国人民大学商学院组织与人力资本战略教学杰出教授，博士生导师
一位员工被任命为一线管理者，意味着他必须迎接职业生涯中真正的挑战了。这时，企业对这些新手管理者的要求就不再仅仅是成为技术能手、业务专家，而更多的是希望他们既能够做好业务，又能够带好队伍。对于如何快速转换角色，从优秀员工顺利过渡为一名优秀的管理者，新手管理者或许可以在本书中找到答案。

邢洁　 新东方教育科技集团有限公司人力资源总经理　
对于每一位新晋升的管理者来说，本书是不可多得的资源。从一名个体贡献者到一个团队的管理者，个人的心态和管理能力都会遇到很多挑战。本书还原了很多工作中的真实管理场景，给出了切实可行的解决方案，能让新手管理者少走弯路，快速进入角色，在未来的管理道路上走得更稳、更快、更加一帆风顺。

方正柱　 贝壳找房效率工程中心前总经理
《关键跨越（新手篇）》根据北森人才管理研究院多年来对众多管理者的调研，把新手管理者经常遇到的问题、挑战进行了归纳和总结，并提出了行之有效的解决办法。如果早些看到本书，我想自己的管理历程能够走得更顺利、更快一些。

曹柏瑞　 中国大陆首位MCC大师级教练
通常一线员工升职为新手管理者的主要原因是绩效优秀，他们成为管理者后，往往容易进入一个怪圈，他们会变得比以前更加努力，将自己擅长的工作做得更好，还容易为了确保团队的绩效而一个人承担所有KPI。这些做法不仅让他们自己身心俱疲，还让整个团队的成员都有挫败感。本书给了众多处于迷茫期的新手管理者一个非常清晰的工作指引，帮助他们更快地找到作为一个管理者的职业生涯新方向。

| 推荐序一 |
新手管理者的角色转变
一种本质性的“关键跨越”
企业间的竞争归根结底是人才的竞争。随着外部商业环境的不确定性成为常态、人口红利消失，企业人才“外获” 的压力不断增大，这让更多的企业越来越关注人才的“内生性”。优秀的内部人才不仅能够成为企业最强有力的发展动力，降低人才获取成本，还能够将融合了企业基因的技术和经验加以巩固与发展，为企业创造更多的附加值。
一线管理者作为企业前端带队作战的排头兵，发挥着执行、落实企业各项具体任务并达成目标的至关重要的作用，是企业需要重点关注和培养的群体。他们根据企业的战略决策，带领着一线作战部队，通过共同的努力，把企业的要求和目标转化成一场场“战役”的胜利。简单来讲就是“顶层指明方向，一线创造战果”。
一位员工被任命为一线管理者，意味着他必须迎接职业生涯中真正的挑战。这时，企业对这些新手管理者的要求就不再仅仅是成为技术能手、业务专家，而更多的是希望他们能够“两手都要抓，两手都要硬”：既善于做好业务，又能够带好队伍。两条管理逻辑兼容并蓄。因此，虽然看起来从一线员工晋升为一线管理者，只是管理幅度和职级上的变化，但这种转变的实质是一种本质性的角色升级，也是一种本质性的“关键跨越”。以前能把工作做好的优秀员工，在真正升级为一线管理者后，需要在保持原有高绩效工作状态的同时，尽快适应他们职业生涯中第一个具有“完整管理者能力结构”的全新角色。这一过程是艰难的，也是极具挑战的。
对于如何快速转换角色，从优秀员工顺利过渡为一名优秀的管理者，新手管理者或许可以在北森人才管理研究院出版的《关键跨越（新手篇）：从业务高手到优秀主管》这本书中找到答案。
第一，本书的选题非常聚焦、具体，对于从卓越员工成长为优秀的一线管理者的培养和发展过程，进行了深入的剖析，并提供了非常具有现实意义的研究指引和非常实用的方法论。
第二，书中的内容不仅是经验的提炼，还融合了北森人才管理研究院将近20年的关于卓越管理者能力模型、能力结构内涵的深度研究，也嵌入了北森人才管理研究院针对企业各层级扎实的管理能力研究。
第三，书中呈现了大量一线管理者成长和发展的鲜活案例，生动地再现了一名新手管理者经常面对的管理情景，并提供了逻辑清晰、切合实际的解决方案。这些内容能够帮助新手管理者快速进入新角色，把握好管理学方法论的精髓，并抓住具体管理工作的关键要点和关键场景中“如何做好”（know how）的诀窍，从而有序地顺利完成新手管理者的角色转换。
战略的力量在于方向感的把握和对路径的规划，而一线管理者的力量则在于将战略落地和实现，二者相辅相成，缺一不可。愿更多的读者可以从本书中汲取稳步前行的力量，面对关键的职业转换期，充满希望并一往无前！

周禹
中国人民大学商学院组织与人力资本战略教学杰出教授，博士生导师



| 推荐序二 |
从技术专家到管理者的关键跨越
在从事技术类工作4年后，我第一次以团队管理者的角色带领技术团队，当时感觉新鲜而又充满挑战。时至今日，我已经工作了18年，对管理者的能力发展有了更多的体验。管理工作不仅是一门科学，也是一门艺术。在职业发展过程中，我的管理技能在挑战中不断提高，对“管理”的认识也在变化中不断成熟。在从初级管理者到成熟管理者的成长过程中，我经历了很多的挑战、失败，我也在纷至沓来的打击中总结、努力、成长。
在刚晋升为团队管理者时，我面对的最大困难，是对自己的角色定位和职责定位。在成为团队管理者之前，我是一个狂热的技术爱好者，喜欢钻研开源代码、算法，往往为调试一段代码而忘我地工作到深夜。在我的潜意识里，我认为自己能够成为团队的管理者，主要原因是我的技术过硬，能够从团队里脱颖而出。在成为团队的管理者后，我依然把在技术水平上有更高的突破当作自己最重要的事。因此，我尽可能地在团队工作里挑战最难搞的技术，从而建立自己的技术壁垒，并以此在团队中树立起管理者的（技术）威信。这一做法让我在最开始的一个季度感觉良好，我工作更加努力了，对技术的钻研也更加深刻了。然而，半年之后，我发现自己的工作开始不断地被团队成员甚至其他部门的同事打断，大量的面试、会议、沟通、协调工作占用了我很多时间，我能够投入到技术上的时间越来越少，这给团队的产出带来了很大影响。
现在来看当时的情境，当时我遇到挑战，主要是由于自己的角色定位和职责定位出现了偏差。虽然我当时已经是一个管理者，但是我却把自己当作团队主要的产出贡献者、技术专家，而没有把自己当作撬动团队整体产出的杠杆、发挥团队整体力量的教练。我的做法使团队的攻坚、主要产出都主要依赖自己，没能促使团队其他成员展现他们的价值，没能激发他们的工作积极性。在随后一段时间里，我堕入了“管理的黑暗”，团队在我的带领下，士气开始低落，有些同事甚至因此离开。这样的情境促使我反思，到底自己哪方面没有做好，需要做哪些调整。
后来，我在短暂的“跌跌撞撞”中完成了新手管理者心理上的角色转变，也渐渐掌握了成为一名新手管理者的关键要素，那就是承担好管理责任，并且对团队成员做好辅导工作，推动整个团队共同完成工作目标。因此，我获得了一段时间的“职场”红利，因为我带的团队氛围好、战斗力强、产出高，我很快便获得了晋升，开始作为部门经理带领一个研发部门，我所负责部门的员工增加到20人。当然，所有的美好背后都很快就会出现挑战。这不禁让我想起一句话：每个人都是晋升到自己不胜任的岗位上。
在晋升为部门经理后，我延续了在之前团队的管理者角色定位，沿用了在过去岗位上的管理风格和管理技术，重视团队成员的能力培养，让团队成员负责重要、关键的事。但是很快我就发现部门工作的结果不够好，一些重要项目没有如期交付。当对这些项目进行复盘时，我发现很多团队的成员反映存在“某某团队不配合、不支持”的情况。经过反思，我发现部门间的协作是团队的弱项，这严重影响了工作的结果。团队间的协作难以进行，既有“冷”的不配合，也有“热”的冲突。这往往是对团队间的合作、冲突管理不善所致。因此，我再次调整了自己管理工作的重点，在协同增效方面下了很多功夫，最终跨部门沟通的问题得以有效解决。
在这个挑战被解决后，我自然又享受了一段时间的“红利”，我们团队表现出更多的善意和更强的合作意愿与冲突管理能力，那些前期遇到阻碍的项目也开始顺利推进。然而，挑战是不会停止的，新的问题又出现了：团队所完成项目的结果受到公司的挑战，没有如预期贡献应有的价值。这又是什么导致的呢？经过深入的分析，我发现这些项目本身的价值、方案是有问题的，技术团队虽然在持续产出结果，但是这些结果本身的方向就是错的。怎么办呢？把责任丢给项目经理、产品经理吗？这样做并不能解决问题。后来，我发现一个有效的解决办法：作为部门的负责人，我要站在项目、产品的角度，从业务需求本身看问题。这是一个更大的挑战，因为技术负责人没有产品设计、项目管理和业务理解的背景，没有对应的经验和知识，难以做出有效的判断。要解决这个问题，我只能把自己的短板补上，不一定要自己具备产品设计、项目管理和业务理解的能力，但是要具备能够和产品经理、项目经理以及业务人员对话的能力。我需要在早期就参与到业务人员对产品设计逻辑的讨论中，去理解业务人员提出的需求的价值（或要解决的问题），并能够与产品经理沟通对应的产品方案是不是有效满足了客户的需求。
这个过程是个跨界的过程，从技术跨越到产品设计、业务运营。既要挑战自己的意愿，也要挑战自己的能力。有意愿跨界是基础，经过艰苦的努力和尝试，我总是能够在跨界的能力上进行量的积累，持续积累量变而至质变。
管理者之路是很有挑战性的，没有一个绝对正确的路径，这就需要我们在职业历程里不停地反思遇到的挑战，找到应对的方法，经过自己的学习、实践，一步步提升自己的管理能力和认知。《关键跨越（新手篇）：从业务高手到优秀主管》这本书根据北森人才管理研究院多年来对众多管理者的管理动作的调研，把初任管理者经常遇到的问题、挑战进行了归纳和总结，并提出了行之有效的解决办法。如果早些看到本书，我想自己的管理历程能够走得更顺利、更快一些。

方正柱
贝壳找房效率工程中心前总经理




| 推荐序三 |
管理理念的转变和文化的传递是新手管理者的重要挑战
基层管理者肩负着带团队、高效贯彻执行企业战略，并为企业创造高绩效的重要责任，他们是一群最接近“战场”的先行军，他们的个人能力和工作成果决定了企业的最终绩效，在企业中起着至关重要的作用。
成为新手管理者是一个人从员工到管理者最重要的跨越，也是其职业生涯甚至人生中最重要的里程碑之一。在这个过程中，员工在管理意识和视角上都将经历前所未有的跨级式转变，这也是整个管理序列中最难跨越的一个阶段，因为之后管理层级的跨越都只是程度上的加强，而不再发生质的改变。从领导力教练的视角看，新手管理者需要关注的要点是：工作理念、信念以及对工作的视角和对人的视角方面的转变。
对于一线员工而言，他们作为个人贡献者，主要的工作目标是做好自己的本职工作，完成自己的KPI。通常一线员工升职为新手管理者的主要原因是绩效优秀，他们成为新手管理者后，往往容易进入一个怪圈，那就是他们会变得比以前更加努力，将自己擅长的工作做得更好，还容易为了确保团队的绩效而一个人承担所有KPI。这些做法不仅让他们自己身心俱疲，还让整个团队的成员都有挫败感。当新手管理者承担的工作量达到极限时，很有可能整个团队的绩效都会崩盘。这些新手管理者失败的原因是，他们忽略了管理者的第一职责其实并不是让自己做得更好，而是花更多时间让团队的整体效能得到提升。
因此，新手管理者要同时关注管理理念的调整以及企业文化体现这两个关键要点。
从微观视角看，新手管理者在任职新的管理岗位后，需要将自己的工作目标从仅仅做好自己的工作，转变为帮助团队成员成长和发展，并完成团队目标。管理者需要为团队设定明确的发展目标，形成工作计划和培养发展计划，并定期进行反馈和激励。这些管理技能是在学校学习时无法获得的，是一种通过实践才能掌握的技能。
从宏观视角看，新手管理者需要关注的另一个转变是，加深对企业文化整体内容和业务战略的理解。以前作为员工，对企业文化的理解是一个被影响的过程，但当员工成为管理者以后，他们就要承担影响他人的责任。管理者需要加深对企业文化的理解，并在自身的行为和语言中有所体现，他们需要以身作则，用行动传递企业文化，从而潜移默化地影响团队成员的行为。
除此之外，专业管理技能的提升也是新手管理者的必修课，他们需要特别关注团队建设和辅导等方面技能的提升，不仅要学会方法，还要能够根据不同的管理场景和管理对象随时调整自己的管理方法。新手管理者在组建自己的团队时非常容易走入的误区是，认为自己喜欢的员工比较容易被带动，并使团队产生高绩效。这种做法有严重不足之处，那就是团队的构成会因为新手管理者的喜好而变得单一，能力短板将会非常明显。因此，新手管理者需要有更清晰的自我认知，了解自身的优势和短板，并知道如何通过团队成员的力量取长补短，要学会超越自己的喜好和情绪，包容和接纳不同类型的员工，理性地思考什么才是对团队最好的选择，这是管理者创造更高绩效的坚实基础。
在企业人才培养体系中，有两个非常重要的培养项目是建议CEO亲自参与的：一个项目是新员工入职培训；另一个项目就是新手管理者的第一堂管理课，因为新手管理者是企业发展最坚实的后备力量。在课堂上，CEO除了传授重要的管理技能外，更关注对企业经营理念和思想的传递，并为企业文化的传递打好坚实的基础，因为再好的企业也不能确保规章制度涵盖了所有业务场景。在实际工作中，对工作尺度和标准的把握，很多还有赖于理念和文化的宣传贯彻。CEO如果可以在这样的场合直接对话基层管理者，将理念和想法传递到执行层面，减少企业精神和思想的过滤环节，就能更好地确保公司高层的精神和终端落地的一致性，从而更高效地促进企业战略目标落地。
当前，培养和选拔中高层管理者是很多企业培训项目的重点，而很少有企业将培养的重点放在新手管理者身上。企业管理者的一个核心问题就是，很多管理者在新手阶段没有完成角色转换，他们对企业管理理念没有清晰的理解，这些人走到中层和高层时就会难以提升，那时候企业可能会因为他们的管理失误而付出惨重的代价。《关键跨越（新手篇）：从业务高手到优秀主管》这本书融合了北森人才管理研究院十多年来在管理者人才标准构建、评估与发展等方面的研究和积累，能够在企业管理能力提升的知识传递上起到非常重要的作用。书中用科学、体系化的方法论和大量的实践案例，将新手管理者可能遇到的工作挑战描绘得生动而真切，同时也给出了逻辑清晰、切实可行的解决方案，这能够给众多处于迷茫期的新手管理者一个非常清晰的工作指引，帮助他们更快地找到作为一个管理者的职业生涯的新方向！

曹柏瑞
中国大陆首位MCC大师级教练

推荐序一
推荐序二
推荐序三
前言
第一部分　新手管理者的关键跨越
第1章　新手管理者会遇到的9个管理难题 ┊2
新手管理者的9个管理难题 ┊2
通过管理历练，完成管理跨越 ┊9
小结 ┊11
第2章　新手管理者为何难以完成管理跨越 ┊13
成功跨越的障碍 ┊14
小结 ┊24
第3章　成功跨越：在行动中改变 ┊26
发展原则：从自身优势出发，先行动起来 ┊29
APPLE发展策略 ┊30
小结 ┊34
◇ 新手管理者关键跨越自评表 ┊36
第二部分　关键跨越一：承担管理责任
第4章　信任的基石：承担管理责任 ┊38
承担管理责任一：表率垂范 ┊39
承担管理责任二：为结果负责 ┊41
承担管理责任三：组织意识 ┊44
对新手管理者的建议 ┊47
小结 ┊48
第5章　新手管理者易走进的误区 ┊49
误区一：管理者得比下属更专业vs.管理者可以不懂专业 ┊49
误区二：管理者得让下属满意vs.管理者得让上级满意 ┊52
误区三：管理者得与下属保持距离vs.管理者得与下属打成一片 ┊56
对新手管理者的发展建议 ┊59
小结 ┊60
第6章　真诚是最好的套路 ┊62
真诚坦率 ┊62
展现真我 ┊67
小结 ┊71
◇ 制订你的发展计划 ┊73
第三部分　关键跨越二：推动执行
第7章　新手管理者的执行力2.0 ┊76
打造团队执行力 ┊76
升级路上的六个误区 ┊79
小结 ┊82
第8章　做该做的事，把“猴子”还给下属 ┊83
不要做员工可以做到的事情 ┊83
忍住，让员工先思考 ┊85
打破四种“超人心态” ┊87
小结 ┊90
第9章　要事第一：目标取舍的智慧和勇气 ┊91
优先投入更重要的事 ┊91
建立长期思维 ┊95
小结 ┊99
第10章　人事匹配：让对的人去做对的事 ┊100
根据意愿能力四象限分配工作任务 ┊100
让员工能听懂和愿意做 ┊104
小结 ┊108
第11章　过程管理：把握尺度 ┊110
管理是抓与放的平衡 ┊111
获得反馈比步步紧盯更有效 ┊115
小结 ┊118
第12章　VUCA时代需要敏捷执行 ┊119
以终为始 ┊120
保持计划的弹性 ┊123
小结 ┊125
第13章　复盘让管理实现闭环 ┊126
别用行动上的勤奋掩盖思想上的懒惰 ┊127
让复盘成为管理的日常 ┊129
专项复盘带来持续改善 ┊131
小结 ┊133
◇ 制订你的发展计划 ┊135
第四部分　关键跨越三：辅导他人
第14章　辅导他人，亟待提升 ┊138
辅导员工的关键四步 ┊140
新手管理者在辅导上容易陷入的三个误区 ┊143
小结 ┊145
第15章　辅导的开始：如何投入时间 ┊146
不给自己找借口 ┊146
赢回自己的时间 ┊148
坚持做重要的事 ┊149
按照二八原则分配辅导精力 ┊150
小结 ┊153
第16章　明确目标，促进绩效达成 ┊155
辅导目标要促进绩效提升 ┊156
和员工达成共识 ┊160
辅导目标要可评估、可实现 ┊163
小结 ┊164
第17章　信任、激发与赋能 ┊166
打开员工的心防 ┊166
给员工加满能量 ┊170
赋能员工 ┊175
小结 ┊178
第18章　跟进与评价 ┊180
把辅导当成一个项目来管理 ┊180
保持耐心，让子弹飞一会儿 ┊183
正确的批评与表扬 ┊185
小结 ┊187
◇ 制订你的发展计划 ┊188
第五部分　成为管理者
第19章　管理者发展的全景图：五个阶段的关键跨越 ┊190
管理自我 ┊192
管理他人 ┊195
管理管理者 ┊196
管理职能/事业部 ┊198
管理企业 ┊200
补充能力和角色 ┊201
关键跨越 ┊202
小结 ┊204
第20章　一生的修炼，更好的自己 ┊205
至暗时刻 ┊206
好的开始，是成功的一半 ┊209
管理的馈赠 ┊210
结语 ┊213