有一类企业通过自己开展业务的方式让世界变得更美好，而世界也回应了它们。由此，它们创造了全新的规则。本书将帮助你掌握这些新规则。学习这些企业最新的经验，你可以构建一个伟大的美好企业去改变世界，并在每个重要的层面取得成功：建立一个关于爱的高绩效业务；帮助人们实现他们苦苦追求的自我价值；不要只谈论创造一个快乐、富有成效的工作场所氛围，要去落实；与利益相关者建立未说出口的情感契约；创建真正互惠互利的合作伙伴关系；建立一个被社区广泛欢迎的企业；帮助所有利益相关者（包括投资者在内）取得成功。
组织发展理论创始人 沃伦·本尼斯 作序推荐
管理类
艾路明
阿拉善SEE生态协会会长
当代集团董事长
在我们的企业中，成为卓越企业的善意合作伙伴一直是我们努力的方向，我们将善意的分享态度和对人与自然的关注渗透到产业的各个方面。从某种意义上讲，我们在践行《美好企业》提到的一些观点，而这体现了本书的价值所在，相信有心的企业相关工作者都不难从这本书中汲取养分。
秦朔
秦朔朋友圈发起人
中国商业文明研究中心联席主任
我一直倡导商业文明，并认为商业文明的出发点、价值创造与价值传递都应该基于以人为本。《美好企业》将企业文化视为企业最重要的资产和竞争优势的来源，倡导企业要有超越赚钱的使命，要积极协调利益相关者的利益，要充分授权员工并使他们充满热情。可以说，美好企业就是商业文明的微观表达。
沈东曙
乐平基金会执行理事长
《斯坦福社会创新评论》中文版主编
“利益相关者经济”正在改变商业新浪潮的方向，其核心是如何重新定义成功以及探索如何做到成功。怎样做能够疗愈今天深深撕裂的世界？本书中敏感于社会变化的美好企业掌舵者群体为含有多元价值观的新全球化进程提供了“共益经济”的探索样本。
王梓木
华泰保险集团董事长兼CEO
中国企业家协会副会长
全球社会企业家生态联盟联席主席
在新商业文明时代，美好企业注重利益相关者的利益，就是在实现企业社会价值最大化。在这一过程中，企业往往与商业价值“不期而遇”。随着人类社会的进步，人们对情感的需求逐渐超过对利益的需求，企业的产品与服务成为情感输出的一种方式，以达成企业的使命。那些具有远见卓识的投资者正在从青睐“最赚钱”的企业转向青睐“最值钱”的美好企业。
肖知兴
领教工坊联合创始人
管理学博士，先后任教于中欧国际工商学院、乔治·华盛顿大学、北京大学汇丰商学院
当代社会的一个基本特征是，这是一个由组织构成的社会，其中大多数组织是企业。这些企业的管理模式与运转方式在很大程度上决定了企业成员工作与生活的水平与质量。我们在中国大力推广美好企业的理念，推动一批中国企业率先成为美好企业，正是基于对这个简单事实的认定。这本《美好企业》可以成为我们建设美好企业的路线图和施工手册。
一个全新的世界
未来会陷入无序。自我们直立行走以来，类似这样的机会之门只打开过五六次。当你所知道的一切几乎都错了的时候，或许就是你活下去的最好时刻。
—数学家瓦伦丁（Valentine）
汤姆·斯托帕德（Tom Stoppard）的戏剧《阿卡迪亚》（Arcadia）中的人物
在人类历史新时代（或许比之前激发了历史学家命名热情的任何一个重要时代都更有意义）的曙光到来之时，本书得以面世。回顾数百年（有人说数千年1）来的历史，这个新时代对人类产生影响的规模是无可比拟的，许多作者在著作中证实了这一重要时代正在来到。弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama）在其著名的饱受争议的《历史的终结》（1989年）一文中宣称，一个重要的文化时代结束了。不久之后，《科学》（Science）杂志编辑戴维·林德利（David Lindley）在《物理学的终结》（The End of Physics）（1993年）一书中预言了“一般统一理论”这一物理学圣杯的消亡。次年，英国经济学家戴维·辛普森（David Simpson）在《宏观经济学的终结》（The End of Macro-Economics）（1994年）一书中称，宏观经济学已经过时了。几年后，科学作家约翰·霍根（John Horgan）极富争议的《科学的终结》（The End of Science）（1997年）一书激怒了一大批科学家。同年，诺贝尔奖得主、化学家伊利亚·普里高津（Ilya Prigogine）在《不确定性的终结》（The End of Uncertainty）（1997年）一书中谈道，科学世界观即将发生重大转变，这将使许多今天的科学真理成为明天的科学神话。
如此多的终结必然意味着有同样多的起始。大约在20世纪90年代初，几乎没有哪个人类努力耕耘的重要领域能幸免于“终结预言”—这种“终结预言”不仅是字面上的，而且无疑体现在过去对该领域性质的概念化方面。商业世界也不例外。我们对企业的根本目标以及其应如何运营的理解正经历着深刻的变化。事实上，如果从发生在商业世界中的巨大变化来看，我们认为资本主义正处于历史性的社会转型阶段并不为过。
大约20年前，互联网化逐渐成为主流，但当时几乎没有人能可靠地预测这一变革的规模。通过概要分析其目标已超出为股东创造财富、旨在成为更大善行原动力的企业，我们在一定程度上衡量了这一变革的规模，认为这些企业并非异类，它们是一种新商业主流的先锋。
我们称这个有着划时代变革的时代为“超越时代”（Age of Transcendence）。词典里将“超越”定义为“一种胜过、超出或超过一般限制的状态”。2我们并不是最先谈论当代社会时代精神中这种超越转变的人，哥伦比亚大学人文学教授安德鲁·德尔班科（Andrew Delbanco）说道：“当代文化最引人注目的特征是对超越的不懈渴望。”3对超越的这种渴望，可能会在侵蚀以科学为基础的确定性的主导地位方面发挥重要作用。自现代科学诞生以来，西方社会的世界观一直以这种确定性为特征。近年来，基于人们感受的主观性观点得到了越来越多的认可。
有人注意到了人们世界观中的主观性在不断增加。其中之一是法国哲学家皮埃尔·列维（Pierre Lévy），他专注研究数字技术对文化和认知的影响。他认为，这种向主观性的转变也许会被证明是21世纪最重要的商业考虑因素之一。4他还认为，当情感和直觉在普通人头脑中的地位上升时，米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）及其门生所坚定拥护的安·兰德（Ayn Rand）式客观主义将走进历史。马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）关于直觉的畅销书《眨眼之间》（Blink）就是一个明证，詹姆斯·索罗维基（James Surowiecki）的《群体的智慧》（The Wisdom of Crowds）也是。
在美国，人们对灵性的兴趣高涨催生了体育场大小的“超级教堂”，这再次表明文化的基石正在发生重大变化。大量的消费者调查报告也指出，现今人们对“事物”的关注较少，更多的是关注生活满足感体验的实现。5对许多人来说，他们最渴望的体验超越了科学所定义的物质世界，就这一点而言，大多数传统企业所渴望的也是如此。
企业的领导者同样受到了文化变革的影响，毕竟，他们与自己所服务的客户和所领导的员工受同样的文化熏陶。本书作为典范提到的高管的管理哲学反映了我们一直在谈论的文化变革。关于资本主义在社会中的作用，这些高管拥护一种新的人本主义观点。这种观点超越了过去大多数企业的狭隘视角，对共同福祉特别关注。比如，添柏岚前首席执行官杰弗里·斯沃茨毫不掩饰地表示，添柏岚的主要使命就是“使世界变得更美好”。不过，斯沃茨和在本书中被列为典范的其他高管并不是空想派的社会改良家—作为果敢且非常成功的业务专家，他们凭借良好的管理技能以及对“依靠所有利益相关者做正确的事”的坚定承诺，不断强化“以人为本”的企业愿景。我们将他们的企业称为“美好企业”，因为这些企业努力通过言行使自己为所有主要利益相关者（客户、员工、供应商、社区及股东）所喜爱，并通过一种在其中没有哪个利益相关者群体会损害其他利益相关者群体来获益（相反，他们共同繁荣）的方式协调所有人的利益。这些高管的践行动力在很大程度上来自他们认为正确的事物（主观道德）和其他人（可能更客观地）声称正确的事物。
看一下美国咨商会（The Conference Board）的一项调查吧。在被问及他们的企业为何要参与社会或公民倡议时，700名高管中只有12%的人提到了企业战略，有3%的人提到了吸引和留住客户，另有1%的人提到了公众期望，余下84%的人则表示，他们是为了改善社会、企业传统及个人价值观等。6我们认为，这84%的受访者不会都坐下来以理性的方式计算出按较高道德标准履行职责所能获得的直接回报。我们相信，大多数受访者可能只是凭直觉认为他们应该做什么。运动和革命就是以这样的方式展开的：既源于思维，又源于内心。如果本书所述还算不上一次革命的话，那至少是一场声势浩大的运动。
当旧的秩序面临终结而新的秩序挣扎着破茧时，我们便处在一种物理学家称之为“分岔点”的不稳定状态之中，即处于死亡和新生（或重生）两极之间的一个常态空位期。在这样一个时期，处于分岔点时间和空间边界范围内的事件具有无限的可能性，从而使得未来比以往更不确定，这就是瓦伦丁宣称“未来会陷入无序”的原因。我们面对的挑战在于共同建立一个具有发酵式吸引力的新秩序：“当你所知道的一切几乎都错了的时候，或许就是你活下去的最好时刻。”
人类正在进入一个之前无人涉足的领地。就像到目前为止我们所了解的世界对于一个18世纪的旅行者而言非常陌生一样，我们对这样一个领地的地貌知之甚少。那么，让我们回到过去，简要反思美国历史上的两个文化时代（“超越时代”承其衣钵），以更好地理解文化的进化特征。
赋权时代
我们将美国的第一个文化时代称为“赋权时代”。1776年，《独立宣言》的签署以及亚当·斯密的《国民财富的性质和原因的研究》（An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations）的出版标志着这一时代的开始。人类历史上的两个划时代事件发生在同一年，这种历史巧合极不寻常。前者与自由社会相关，而后者与自由市场相关—民主和资本主义紧密携手走向未来，并创造了一个全新的世界，这个世界把大多数普通人的权利水平提升到人们从未经历或想象过的高度。
这是历史上第一次，成文法律赋予普通人主宰自己命运的权利。这使出生时没有社会地位的人，也有可能通过努力使自己从一无所有一步步成为公共机构和私营机构中的最高领导者。自由市场经济有助于他们的努力取得成果，奖励勤奋的自由教育和法律则为美国成为一个伟大国家提供了强有力的支持。几十年来，数以百万计的美国家庭摆脱了维持生计这样一种生存状态。在启蒙时代，欧洲的贵族文化产生了伟大的哲学思想；而在赋权时代，美国的普通民众创造了巨大的物质成就。到1880年左右，也就是赋权时代末期，电话线、铁路、单一货币以及林肯总统建立起来的国家银行体系将美国从东到西连成了一体。林肯政府的另一项伟大成就是制订了“以土地补助大学”计划，该计划的实施使得普通民众越来越多地享受到了高等教育的好处。此时，这个国家已经为下一个伟大的文化时代做好了准备。
知识时代
大众在思想上和经济上获得解放为知识时代的到来铺平了道路。在1880年之前的6年里，亚历山大·格雷厄姆·贝尔（Alexander Graham Bell）发明了电话，托马斯·爱迪生（Thomas Edison）发明了留声机、首个实用白炽灯灯泡和首个中央电力系统。
知识时代的美国，经历了一系列深刻的变化：迅速从农业社会向工业社会过渡；科学产品疾速进入日常生活—从实验室原型到量产进入市场通常只有几个月而不再是几十年；伟大的科学突破催生了伟大的行业，而伟大的行业又创造了现代消费经济；整个社会的经济收益将民众的生活水平提高到了之前无法想象的高度；婴儿出生率和儿童死亡率都变得很低；人均寿命从1900年时的47岁猛增到了1990年时的76岁。
弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）在《科学管理原理》（Scientific Management）（1911年）一书中将科学原理引入管理实践，企业管理在同时期似乎取得了飞跃式发展。在1923年成为通用汽车的主席后，阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）创建了现代企业。1921年，约翰斯·霍普金斯大学心理学系系主任、心理学行为主义者学派奠基人约翰·华生（John Watson）加盟智威汤逊广告公司（J. Walter Thompson），建立了美国第一家消费者研究中心。此时，科学可为企业提供从产品设计和组织管理到消费者研究及营销的全方位支持。
自从兰塞姆·E.奥尔兹（Ransom E. Olds）建立第一条装配线（不是亨利·福特，他只是将奥尔兹的装配线机械化了）以来，企业经营的重点就一直是不断提高生产率—用更少的原材料生产出更多的产品。在相当长的一段时间内，这对社会发展的帮助很大。伴随着生活成本的稳步下降，普通人的生活质量得到了持续提升，同时他们的物质财富积累到了惊人的水平—物质主义成为企业、社会和文化的基础。
然而，随着时间的推移，专注提高生产率、削减成本以提高盈利的做法开始对社区、员工及其家庭以及环境造成伤害：许多社区会因为企业选择允诺降低运营成本的其他场所而遭抛弃，并陷入经济衰败之中；许多家庭会因为家里的顶梁柱难以找到新工作而忍受极度的痛苦；许多乡村、城镇和中心城市会变得毫无生机可言；到处都是废弃工厂残骸的贫民窟成了不受欢迎的社区。辩解者却援引达尔文的“适者生存论”，为那些给个人及其家庭带来痛苦、给社区造成严重破坏的企业决策辩解。这种“亲企业”的论点很简单：要获得资本主义带来的好处，社会就必须容忍它有时给底层人民带来的痛苦。
现在，越来越多的人想知道自己还要忍受多少痛苦。普通市民越来越认为企业缺乏人性，他们觉得大多数企业只是想控制、操纵和利用他们。他们还觉得，就像在4万英尺高空飞行的飞行员看地面上的人一样，许多企业并不把他们当作有血有肉的人。
但正如鲍勃·迪伦（Bob Dylan）在20世纪60年代吟唱的那样，时代在改变。
《新共和》（New Republic）杂志高级编辑格雷格·伊斯特布鲁克（Gregg Easterbrook）观察到，“由追求物质向追求意义的转变正在以前所未有的规模（涉及数以亿计的人）进行，并可能最终成为我们这个时代的文化发展原则”。7
欢迎来到“超越时代”，这是迄今为止人类所达到的最高境界。
超越时代
追溯美国建国以来的文化进化，重点在于关注“自由社会在文化进化过程中不断进步”（相当于一个人在心理学家所称的“人格发展”进化中的进步）这种理念。与人一样，社会也在努力追求今天比昨天好、明天比今天好。史蒂夫·麦金托什（Steve McIntosh）认为事实上这正是进化的目的。
人类起源的进化故事有着超越科学边界的巨大文化力量，它塑造了与“我们是谁”和“我们为什么在这里”有关的观点。然而，许多负责向公众介绍进化论的科学名人却告诉我们：进化本质上是一个随机过程或一个偶然过程，除此以外没有更多的意义。不过，当与进化有关的科学事实越来越多地为人所知时，这些事实就会证明进化过程的绝对渐进性，而当我们明白了进化的发展方式时，就会揭示进化的目的—不断丰富对美好、真实和善良的认知。8
尽管科学发现和技术发展一直是文化进化的主要催化剂，但最近的人口结构变化在重塑文化方面发挥了相当大的作用。人口老龄化正在改变人类的发展进程，不过，这并不是人类第一次因为人口结构变化而调整发展方向。
人类学家的最新研究成果表明，3万年前人类平均寿命的突然延长极大地改变了人类文化。这次增寿导致祖父母人群数量激增，人类历史上第一次有相对大量的已过更年期女性，她们可以为女儿和（外）孙女提供帮助，这使得家庭生活状态得到改善。此外，此次增寿使更多的祖父可以用“古老的方式”引导年轻男性，从而强化世代延续。许多人类学家认为，这种“祖父母现象”是人类文化进化史上的一个重要转折点。除其他好处外，祖父母人口数量的激增还可使年轻人的攻击性行为有所减少。这种变化减少了部族间的战争，使部族的注意力和精力转向了文化发展的更高状态。9
类似的事情也可能发生在今天—老龄化人口迅速膨胀正在改变社会的时代思潮，推动人类朝更高的文化发展状态迈进。我们可将1989年作为这一新进程的正式起点，因为从这一年开始，美国大多数成年人的年龄首次达到或超过40岁（现在美国成年人的中位年龄超过了45岁，白人群体的这一年龄甚至超过了50岁）。用佩吉·努南（Peggy Noonan）1988年为老布什（George H. W. Bush）写的一篇竞选演说中的话来讲就是：就像3万年前祖父母人口数量激增所带来的“缓和影响”的回声，当今世界绝大多数国家的人口老龄化现象为建立一个“更仁慈和更温和的社会”带来了希望。
此外，在多数新“成熟个体”形成前后出现的另一个发展趋势，也在推动文化基础的量子变化方面发挥了重要作用。同样是在1989年，英国软件工程师蒂姆·伯纳斯-李（Tim Berners-Lee）发明了互联网。在短短几年时间里，互联网就从主要是少数精英使用的神秘通信工具变成了数千万人使用的主流神器。互联网将信息权力的天平倾斜向了大众一边，它极大地改变了人们的交互方式，使得公平获取信息成为可能，并迫使企业显著提高了运营透明度。
“超越时代”与丹尼尔·平克（Daniel Pink）在《全新思维》（A Whole New Mind）一书中描述的“概念时代”存在诸多相似之处。平克将“概念时代”的特征定义为“基于不断提升的创造力、同理心及全局能力建立经济与社会”，10他认为“概念时代”是“信息时代”的延续。我们对“超越时代”的定义与此稍有不同：“超越时代”代表了一个文化分水岭，在这个分水岭上，20世纪主流文化中的物质享乐主义对这个时代的影响逐渐式微，形而上的意义形态（经验主义）的影响则变得越来越大。这有助于推动文化基础由客观向主观转变：人们越来越依靠自己的内心声音来决定行动方针。这一举动普遍存在于中老年人当中，他们一般很少受盛行于年轻人当中的“羊群效应”的影响。这一转变体现了“一切最终都属于个人”，而这种观点在深受“牛顿确定性”影响的世界中曾被长期压抑。伊利亚·普里高津认为，“牛顿确定性”已随风飘散。
平克热情洋溢地写道，社会主流价值观正在从更理性的观点（通常与左脑有关）向更感性、更直观的观点（通常与右脑有关）转变。他认为，美国企业应更多地向右脑价值观靠拢，这样才能在与那些想要和美国消费者建立联系的海外公司相比时发挥优势。这意味着美国企业必须在产品设计、营销及客户关系方面具备他所称的“概念时代六感”，即设计感（Design）、故事感（Story）、交响感（Symphony）、同理感（Empathy）、娱乐感（Play）和意义感（Meaning），11这“六感”都有很深的右脑价值观渊源。
不过，文化基础的变革问题并不像左脑与右脑问题那样简单。我们看到，市场普遍青睐将右脑价值观和左脑价值观结合以产生奥地利神经学家沃尔夫·辛格（Wolf Singer）所谓的“统合思维”企业。辛格认为，这种“统合思维”是一种独特的第三思维，是创造力的最终来源。
在勒内·笛卡尔（René Descartes）提出科学方法之后，西方人就被“非此即彼”的思维所支配，这类思维基本上是由分析型的左脑调节的。大脑的这一侧倾向于将事物按层次分门别类，并且通常不会去审慎思考没有明确界定的类别。把这一特征放到商业环境中考虑的话，排他性的左脑思维会将利益相关者划分为不同的类别，不同类别的利益相关者之间的联系是非有意的和偶然的。但是，美好企业的情况与此完全不同，它们的领导者以统合的方式进行思考，以整体的眼光看待他们的任务。持这种整体观的人认为，商业博弈的所有参与者是相互关联的，且都很重要。
再次欢迎你来到“超越时代”。请静下心来，以一种舒服的方式继续往下读。有许多新的规则需要你学习，因为你所知道的一切可能都是错的。我们会在这个时代待上相当长的一段时间—可能是你的余生，也可能更长。
章节概述
以下是本书阅读之旅的预览。
第1章“爱与关怀：立业之道”介绍了美好企业的经营理念，并对这些企业在当今充满挑战的商业环境中所取得的惊人表现进行了总结。
第2章“新时代、新规则与新商业”讨论了“超越时代”的新商业规则，并提出了一种非传统的观点，即越来越多企业的行为方式受到了源于老龄化社会自我实现的需求及进程的影响。
第3章“应对无序”讨论了正在进行的资本主义社会转型是如何发生的，以及为什么会发生。
第4章“员工：从资源到能量源”讨论了美好企业如何管理它们与各利益相关者群体的关系。我们将在这一章阐述这些企业如何与员工打交道，如何创造令人愉悦和富有成效的工作环境（员工在这种环境中获得了高度激励、重视和良好回报）。
第5章“客户：疗愈与兜售”讨论了客户关系，描述了在“超越时代”出现的新营销范式。这其中包含了尊重企业与客户（实际上是与所有利益相关者）签订的法律合约和无言的情感合约。
第6章“投资者：从美好企业获得回报”讨论了企业在财务及情感方面与投资者建立联系的方式和必要性。
第7章“合作伙伴：精妙的和谐关系”分析了包括供应商、分销商、零售商等在内的商业合作伙伴。随着企业将越来越多的价值创造活动外包，商业合作伙伴对于成功的重要性愈发凸显。本章展示了美好企业是如何以共生互利的方式来管理这些至关重要的关系的。
第8章“社会：终极利益相关者”讨论了美好企业如何与包括其运营所在社区、竞争对手、各级政府和非政府组织等在内的整个世界建立联系。我们将社会视为终极利益相关者，因为它包含了所有其他利益相关者。这里的关键信息是，美好企业受到了其运营所在社区的热情欢迎，其将政府视为价值创造过程中的合作伙伴而非对手。
第9章“企业文化：美好企业的秘诀”讨论了和“领导力与企业文化”有关的问题。
第10章“我们学到了什么” 总结了我们了解到的美好企业的业务开展方式。
第11章“复杂性的另一面”以“复杂性的另一面是简单性”这种远见卓识（描述了美好企业的管理哲学）作为本书的结尾。
附录A“企业简介” 简要介绍了本书所描述的各家美好企业，并强调了这类企业的独特之处以及我们能从中学到什么。
附录B摘录了我们对礼宾顾问有限公司（Concinnity Advisors，LP）创始合伙人里克·弗雷泽（Rick Frazier）的访谈。该访谈详细阐述了我们在分析中选择美国上市美好企业的实证依据。
注释
1.《华盛顿邮报》（Washington Post）记者乔尔·加罗（Joel Garreau）在《激进进化：增强我们的思想和身体的希望及危险对人类意味着什么》（Radical Evolution: The Promise and Peril of Enhancing Our Minds, Our Bodies—and What it Means to Be Human）（Doubleday, 2004, pg. 3）中断言：“今天，工程师实际创造的东西与普通读者认为可以信赖的东西之间存在着巨大差异。这是我们在理解所处的这个世界时面临的第一个挑战。在这个世界中，我们正经历着数万年以来的最大变化。”
2. http://www.wordreference.com/.
3. Andrew Delbanco, The Real American Dream: A Mediation on Hope, Harvard University Press, 1999, pg. 113.
4. Pierre Lévy, Collective Intelligence, Perseus Book Group, 2000, p. 4.
5. 贺曼贺卡公司（Hallmark Cards，Inc.）的趋势专家玛丽塔·韦泽利-克拉夫（Marita Wesely-Clough）说，“注意，所有年龄段的人都会趋向简化，以确保他们将时间用于对自己重要的领域（如朋友、家庭、回馈、遗产处理等）。即将退休的婴儿潮一代将引领这一趋势”。（http://retailindustry.about.com/od/retail_trends/a/bl_trends2005.htm）包括扬克洛维奇监测公司（Yankelovich Monitor）在内的消费者趋势观察机构普遍认识到了这一点。扬克洛维奇监测公司于2002年发布了一份报告，称消费者在努力降低对“物质”的依赖，以简化自己的生活，使自己感到快乐（David B. Wolfe with Robert Snyder, Ageless Marketing: Strategies for Reaching the Hearts and Minds of the New Customer Majority, Dearborn Trade publishing, 2004, pg. 20）。
6. Sophia A. Muirhead, Charles J. Bennett, Ronald E. Berenbeim, Amy Kao, and David Vidal, Corporate Citizenship in the New Century: Accountability, Transparency and Global Stakeholder Engagement, R-1314-02-RR, New York: Conference Board, 2002.
7. Gregg Easterbrook, The Progress Paradox: How Life Gets Better While People Feel Worse, Random House, 2003, pg. 317.
8. Steve McIntosh, Evolution’s Purpose: An Integral Interpretation of the Scientific Story of Our Origins, Select Books, 2012; quote drawn from http://www.stevemcintosh.com/books/evolutions-purpose/.
9. Lee Bowman, “The dawn of grandparents proved positive for humans,” Seattle Post-Intelligencer, July 6, 2004. (http://seattlepi. nwsource.com/national/180825_wisdom06.html).
10. Daniel H. Pink, A Whole New Mind: Moving from the Information Age to the Conceptual Age, Riverhead Books division of Penguin, New York, 2005.
11. 设计感：在执行任何任务时都注意美感。故事感：采用讲故事的方式向客户、员工等传递信息。交响感：将各个部分结合在一起形成整体的能力，也可用“整合”这个词来表示。同理感：理解并认同他人的境况、感受和动机。娱乐感：在每项活动中融入乐趣，以增强快乐感和创造力。意义感：使活动的价值超越当下和自我。
这是一本专注讨论企业人本主义素养的书，信息量非常大，并且许多内容与超越盈利的更高目标有关，很有趣。
如果企业将盈利作为其存在的唯一目标，那它一般不可能获得长期、可观的利润；如果企业没有利润，那它就没有条件去实现任何其他目标。这就是所谓的“目标与利润”悖论。但美好企业证明，它们能够在“行善”的同时通过创造情感价值、体验价值、社会价值等间接方式创造财务价值，获得稳定的可观利润。
本书源于一项涵盖内容广泛的研究，该研究旨在寻找友善对待社会和环境、合作伙伴、投资者、客户、员工这五大类利益相关者群体并与之合作而不是对抗的企业（即美好企业）。就这些美好企业而言，没有哪个利益相关者群体是以损害其他利益相关者群体的方式来获益的；相反，这些企业十分强调爱与关怀，并通过协调所有利益相关者的利益实现共同繁荣。
本书三位作者及其研究团队从最初入围的60家企业中选出了他们认为最具高标准人本主义表现的28家企业。他们发现，这些广受喜爱的企业（上市企业）的10年期、5年期和3年期收益远远超过了标普500指数企业。另外，他们将这些美好企业的表现与吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中介绍的11家“从优秀到卓越”企业的表现做了比较，结果发现，它们超越了这11家企业，回报率之比高达3∶1。这表明，如果你照顾好客户、员工和其他利益相关者，将他们视为“企业命运共同体”中不可或缺的一员，帮助他们实现最佳转型，并以一种对社会及环境负责且为利益相关者认可、重视、尊敬、喜爱的积极方式行事，那出色的财务结果就是水到渠成的事了。
本书深入探讨了美好企业表现如此卓尔不群的原因。三位作者通过引用诸多源自美好企业且有深刻见解的故事和实例，运用扎实的经济分析和切实可行的管理思维，令人信服地指出：能够在变革和不确定时代（我们正在进入“超越时代”）繁荣发展的企业，是那些始终如一地专注核心原则、价值观并为所有利益相关者群体创造价值的企业。以下列出了美好企业所具有的部分独特核心价值观、政策及运营属性。
认同不同于盈利且超越盈利的目标。
积极协调而不仅仅是平衡所有利益相关者群体的利益。
培训员工的时间比竞争对手多得多。
员工流动率远低于行业平均水平。
有意识地为客户和员工提供人性化的体验，同时创造良好的工作环境。
对客户怀有真正的热情，并与他们建立深厚的情感联系。
将企业文化视为自身最重要的资产和主要的竞争优势来源。
不可否认的是，近年来出现的一些事件表明一些美好企业偏离了原有的正确轨道。实事求是地说，大幅更新的《美好企业》第2版所总结的经验教训、所提倡的利益相关者关系管理模式，以及超越盈利的更高目标、爱与关怀等理念能够帮助我们提高使世界变得更美好、促进社会和环境福祉的意识，能够帮助我们基于价值观构建我们的职业生涯，能够帮助我们将以人为本的愿景、果断的管理以及对依靠所有利益相关者做正确的事的坚定承诺结合起来，从而使得我们不仅能将这些要素转化为令人惊讶的业绩回报，而且能给这个世界带来爱和美好。
最后，我想在这里感谢领教工坊的任伟老师，他对本书译稿进行了全文审读并提出了非常宝贵的优化建议，从而使本书译稿在专业表述上更为准确达意。此外，我还要感谢机械工业出版社华章分社的编辑，他们为本书的顺利出版付出了卓有成效的辛勤劳动。
彭剑
2020年2月18日于长沙月湖
16912201@qq.com
推荐序一 危机唤醒美好企业
2020年的新冠疫情，促动很多人重新思考生命的意义，同样也促动很多企业家重新思考企业的意义，探究企业的本质—疫情带来的危机唤醒了美好企业（FoE）。
疫情中，许多中外企业与利益相关者共同携手，积极参与全球抗疫，担当起“社会器官”的角色，这与本书倡导的“美好企业”理念非常吻合。巨大危机再次提醒了我们：最终迈向成功且最有竞争力的企业，恰恰是理念正、行动善的美好企业。
最早吸引我关注“美好企业”这个理念的正是本书中提到的星巴克公司，其创始人霍华德·舒尔茨的两本书《将心注入》和《一路向前》对我影响很大。舒尔茨在书里特别写了他的蓝领父亲。他的父亲当过卡车司机、车间工人、出租车司机，从未一年赚过2万美元，因而无力拥有自己的房子，舒尔茨是在纽约布鲁克林的廉租房里长大的。舒尔茨的父亲因工作跌断脚踝，这导致他们一家没有收入，而且他父亲没有医疗保险，没有工伤赔偿。舒尔茨回忆：“他没有积蓄，没有养老金，最糟糕的是，他从来没有从自己的工作中获得人生的尊严和生活的意义。”
父亲的悲惨经历，让少年舒尔茨对企业无法成就员工、不能以人为本的一面刻骨铭心。创办星巴克成功，成为商业领袖后，舒尔茨破天荒地给所有员工（包括兼职员工）提供医疗保险，并向员工提供股票期权。“我们对仓库保管员和刚进门的新手所给予的敬重，在许多公司只有高级管理者才能享有。”
舒尔茨深刻地写道：
商界至今还有许多人没有领悟到劳方和资方绝非在进行零和游戏的道理。仁慈地对待员工并非就意味着成本增加和利润减少，而是一种强有力的兴奋剂，它使企业达到凭领导者个人能力远远不可能达到的高度。
如果人们把自己与为之工作的公司联系在一起，如果他们在其中投入感情，编织梦想，他们就会倾心于此，并努力把事情做得更好。雇员有自信、有尊严时，就会贡献出更多：为公司，为家庭，为世界。
星巴克的例子代表了“美好企业”的第一阶段，即人的尊严、自由、互助、创造力等美好的社区精神在一个企业中被激发出来。
诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里德曼曾说过，“企业只有一种社会责任，那就是利用其资源从事旨在增加利润的活动，只要它遵守游戏规则”。弗里德曼痛斥那些关心员工、社区和环境的企业家，反对企业家将提供就业机会、消除不公平待遇、避免环境污染当成自己的责任。在他看来，企业唯一的目的就是利润最大化。几十年来，这个观点对全球企业家影响巨大。
这其实是挺荒谬的一个论断。企业需要利润才能存活，但认为企业存在的目的就是利润，这是偷换概念，就像“人活着必须要吃饭”，但不能说“人生的意义和目的就是吃饭”。
为什么那么多企业家“明知故犯”，而且特别推崇这个论断？因为这个论断能遮掩很多不能明说的行为，它是企业家回避内心拷问、回避价值抉择、回避是非判断的遮羞布。
不久前去世的传奇CEO杰克·韦尔奇曾对弗里德曼的论断提出看法：“从表面上看，‘股东价值’是世界上最愚蠢的想法。股东价值是结果，而不是战略。你的员工、客户和产品才是你的主要依靠。”
“美好企业”的第二阶段，是打破“股东利益最大化”这个迷思，从“股东利益最大化”转向“与利益相关者共生”。
我讲一个本书中多次提到的全食超市（Whole Foods Market）的故事。1981年的一天，只有一家门店的全食超市诞生才8个月时，它所在的美国奥斯汀市遭遇了暴雨，全食超市被暴雨引发的洪水淹没，所有设备和库存都毁了，损失接近40万美元。
“我们没有积蓄，没有购买保险，没有库存。我们破产了。”这是全食超市联合创始人约翰·麦基给自己的创业下的定论。然而，当麦基和员工们眼含泪花目睹超市被淹的惨状时，几十个顾客来到超市。他们穿着工作服，带着工具，真诚地对麦基他们说：“朋友们，加油！大家开始干活，把这里打扫干净，让这个超市重新开起来。我们不会坐视这个超市就这么倒闭了。”
在后来的几周里，一波又一波的顾客来帮助修复全食超市。麦基感受到了来自顾客的热爱，决定重新开张。员工们则不计报酬地工作着，工资是后来补发的。其他利益相关者接着跟进：数十个供应商继续供货，而且允许赊账；银行提供了额外的贷款……所有的主要利益相关者—顾客、员工、供应商和投资人，都毫不犹豫地参与进来，力挺全食超市。
后来，麦基把全食超市打造成全美最大的天然食品零售品牌，年营业额近200亿美元，他所实践的便是“与利益相关者共生”理念。麦基用自己的成功告诉世人，商业的基础不一定是贪婪、自私和剥削，企业可以为提升人类的快乐和福祉水平创造条件，而且不仅造福富人，也造福包括穷人在内的更广泛群体。
全食超市的故事告诉我们：企业与利益相关者共生，不仅能给企业带来独特的竞争力，还能使企业引领整个生态链一起变得更美好。
2020年第50届世界经济论坛达沃斯年会发布了新版《达沃斯宣言》，再次拥抱半个世纪前提出的“利益相关者理论”，主张企业不仅要服务股东，也要服务客户、员工、社区和整个社会。
为什么是“利益相关者理论”？论坛主席施瓦布提出了三条理由：
践行环境可持续发展理念刻不容缓。
新生代消费者再也不愿为那些只顾追求股东价值最大化而缺乏社会价值观的企业工作、投资或购买其产品。
愈来愈多的企业高管和投资人逐渐理解，他们能不能获得长期成功，其实与客户、员工和供货商的成功息息相关。
今天，中国企业家和中国企业也必须拥抱“与利益相关者共生”理念，全球共此时。
未来，与利益相关者共生的企业，一定是那些最具竞争力的企业。虽然与利益相关者共生的成本看似更高，但是从长期获益水平、盈利状况和企业发展等几个核心指标来看，这样做的企业都将是最有竞争力的。美好企业就应该是这种状态：因创造与利益相关者的共同价值而“欣欣向荣”。
2020年3月，微软公司宣布比尔·盖茨将不再担任微软董事职务，他将把更多时间用于“全球健康、发展、教育以及气候变迁议题”。媒体惋惜地说这是“一个时代的结束”，我却以为这是“一个时代的开始”。一位用科技改变过世界的“全球首富”，正在蜕变成“全球首善”。比尔·盖茨将以其“社会企业家”的角色，运用财富力、领导力、影响力整合全球资源，强有力地推动全球性难题的解决。譬如针对肆虐全球的新冠病毒，他已承诺捐出数十亿美元用于疫苗研发。比尔·盖茨的这种行动，就是我心目中“美好企业”的第三阶段：改善世界，社会共好。
一家企业，如果能够推动社会价值观向善变化（甚至引领这场价值观重建运动），提升社会治理意识，构建共生共好的社会生态系统，并能有效帮助解决社会问题，便是最高阶段的美好企业。
从美好企业到美好社会，满足人们对美好生活的向往，企业可以这样参与社会建设，成为合格的机构公民。
新版《达沃斯宣言》写道：“企业通过其活动为整个社会服务，支持所在的社区，并缴纳应负担的税款。它是未来的环境管理者，自觉地保护着我们的生物圈，并且倡导循环、共享和再生经济。”
马云曾经提出，阿里巴巴要成为一家社会企业，还将这个愿景明确地写在了杭州总部的企业介绍墙上。在2020年的疫情中，我们也看到了阿里巴巴在全球范围内的支援行动，低调而有序。
是时候了，我们应该鼓励企业家放下对金钱、地位和权力的迷思，转向“从成就自己到成就他人，再到成就社会”的美好企业思维。一家美好企业的成功，背后其实是整体社会共同造就的“社会资本”使然。
成就美好企业，是企业家应该上的一堂人生进阶课，而这堂课的关键就在于企业家要“升华自己的欲望”：从“以成就自我为中心”转变为“以成就员工为中心”，再转变为“以利益相关者为中心”，最后转变为“以改善社会为中心”，人生的境界确实逐步进入了更宽广的世界。
成就美好企业，绝非空谈之物。2020年的全球疫情危机，已成为唤醒美好企业的催化剂，必将加速美好企业胜出时代的到来。
朱小斌
领教工坊联合创始人
推荐序二
我是少数几名幸运儿之一，有机会在这本精彩的商业类图书出版之前阅读它的手稿。我的好友凯西·德拉贡（Kathy Dragon）在几年前的航班上刚好坐在本书联合作者之一戴维·沃尔夫的旁边。戴维谈起这本书时非常激动，他在描述书中内容时提到了全食超市，说他认为这是一家“美好企业”。凯西听到这种说法很兴奋，她告诉戴维她和我是挚友，并说我肯定会很喜欢这本书。于是，戴维给了凯西一份手稿，请她转交给我阅读。
这种小小的机缘巧合能改变人们的生活，改变我们的命运。如果说我只是读过这本书的话，那未免有点轻描淡写了—我完全被这本书吸引了。当然，全食超市成为他们在书中提到的18家上市企业之一，我很开心。此外，我还受到了本书的影响。通过阅读爱德华·弗里曼（Edward Freeman）关于“利益相关者理论”的精彩原创著作，我对这一主题已经十分熟悉了。但我没想到的是，除了全食超市，还有其他几家企业在以类似有意识的方式开展业务。在这之前，我一直认为全食超市是一家不寻常的、特立独行的企业，它基于盈利以外的更高目标创造了一种独特的企业文化，并有意识地为所有相互依存的利益相关者（客户、员工、供应商、投资者、社区及环境）创造价值。我原以为，我们在这个世界上形单影只，故当发现还有其他知名企业在以同样的方式思考和行动时，我欣喜若狂。
在读完本书手稿后不久，我见到了戴维和拉金德拉。我们发现，我们有很多理念相同，并都致力于向更广泛的世界“传播”这些理念。于是，我们展开了一次对话，就本书提到的理念（我将这些理念称为“觉醒商业”）进行了讨论。我们认为，应该将这些理念介绍给更多的人。于是，我们开始筹划第一次“觉醒商业”会议，并希望借此汇集更多志同道合的人参与到对话中来。
首次与会人数不太多，约20人。在这次会议上，我们发起了向全世界传播“觉醒商业”理念的倡议。在过去6年里，我们相继主办了多次规模更大且十分成功的会议。正是在波士顿举行的一次会议上，我有幸见到了本书的另一位作者—大名鼎鼎的营销学者贾格迪什·谢斯。贾格迪什著作颇丰，其中有经典的《买方行为与终身客户理论》（The Theory of Buyer Behavior and Clients for Life）。多年以来，贾格迪什一直是拉金德拉的导师，单从这一点来讲，贾格迪什对“觉醒商业运动”的贡献巨大。
企业是迄今为止世界上最伟大的价值创造者。正如拉金德拉和我在《伟大企业的四个关键原则》（Conscious Capitalism）中所述：“我们相信，企业是优秀的，因为它创造了价值；企业的做法是合乎道德的，因为它基于自愿交换；企业是高尚的，因为它能提升我们的生存质量；企业是英勇的，因为它能使人们摆脱贫困并创造繁荣。”企业有着十分巨大的、为世界行善的潜力。目前，这些行善中有许多是通过创造人们看重的产品和服务、提供就业机会以及创造利润等方式“不自觉地”实现的。然而，企业也可以通过为所有主要利益相关者提供更高的目标和最优的价值创造，以更有觉知的方式行善，同时创造使人类文明更繁荣的文化。当人（尤其是领导者）变得更具觉醒意识时，就能创建帮助我们解决大多数严重问题的新型创业企业，并使人类向上进化，从而发挥我们这一物种的无限潜力。本书是一本非常重要且极具开创性的书，因为它指出了所有企业都应立志效仿并最终超越的业务开展方式。我非常感谢本书作者在提升企业实践水平从而造福人类方面做出的划时代贡献。
约翰·麦基
全食超市联合创始人&联合首席执行官
推荐序三
《美好企业》第2版为我们理解商业改善世界的能力开辟了重要的新天地。本书的三位作者在第1版中就认为，关注如何为利益相关者创造价值的企业其表现可能会更好。他们为我们提供了引导性的量化分析和一系列使这种分析更可信的丰富案例。
在新版本中，他们向前跨了一大步，为我们提供了“可能性证明”，并以扎实的经济分析和实践管理思想为新的企业案例分析奠定了基础。在一个我们每天读到的主流商业报道大多在暗示只有金钱和利润才有价值的世界中，人们无法很好地理解使命（Purpose）和激情（Passion）的作用。此外，这种主流报道揭示了商业人士的贪婪和自私—我们每天在新闻和危机应对中都能看到这种事情在发生，有时我们甚至能看到高管自己也做出了这样的归因。
是时候结束这种愚蠢的行为了，本书的三位作者给我们提供了一个路线图。
每家企业都应始终为客户、员工、社区、供应商和投资者创造价值。美好企业就是那些认识到利益相关者价值创造原则并依据这些原则找准自己定位的企业。我们都很喜欢与这些企业开展业务，我们会向朋友推荐这些企业的品牌，如果我们够聪明的话，还会将它们列入我们的投资组合、养老投资计划等。
本书所探讨的东西不应令人感到惊讶，令人惊讶的反倒是可能会遇到的阻力。许多思维狭隘的经济学家以及商业评论人士只“知道”企业跟钱有关。于是，他们据此推断出企业存在的目的就是尽可能多地赚钱，而这在逻辑上就错了。这就好比说，因为需要红细胞来维持生命，所以我们活着的目的就是制造红细胞。
伟大的企业（包括本书提到的那些企业）始终充满了激情和使命感。伟大的企业领导者会引导员工将自身愿望（如他们参与超越个人利益的事务的愿望，为子孙后代创造一个更美好的世界的愿望）与企业使命融合。盈利只是结果。当然，这里不存在任何盈利保证—虽然很多企业有时为某个使命倾尽了全力，但最终失败了，这或者是因为它们未能坚持这一使命，或者只是因为情况发生了变化。
21世纪需要一种新的商业思维方式。值得庆幸的是，许多人正在就此进行探索。你可以从仔细研究你的企业与书中案例有何相同和不同之处中获益，我希望这会使你从企业和个人角度提出与自身目标有关的问题。
本书并不是新商业故事的结束，而是一个良好的开端，希望它能鼓舞其他人“以创造更美好事物的方式做出回应”。我劝你不要将这本书的内容看成如何经营一家企业的“决定性描述”，而应视为“可能性证明”，即凭借使命感和热情为利益相关者创造价值的想法是可行的且时机已到。这本书让我们看到了希望：我们有可能在使商业变得更有效的同时，为子孙后代留下一个更美好的世界。
R. 爱德华·弗里曼
弗吉尼亚大学达顿学院商业管理学教授，
伊利斯&辛纳·奥尔森（Elis & Signe Olsson）研究中心教授
推荐序四
电视制片人、作家诺曼·李尔（Norman Lear）曾对我说：“倾听内心声音的时候是我最有效的时候。”李尔内心的声音给了他勇气，使他能透过自己的家庭情景喜剧《全家福》（All in the Family）改变“电视上的声音”。尽管播出后《全家福》取得了一系列成功且令人印象深刻，但之前它的原始画面质感令它很难被卖出去。不过，呈现整个国家状态的使命感始终激励着李尔—他的坚持得到了回报，哥伦比亚广播公司（CBS）最终同意播出该喜剧。
李尔坚信，一个人可以带来巨大改变，他迫使我们去审视20世纪70年代初在社会上冒出的一些令人恶心的偏见。《全家福》首播时，美国街头和大学校园里到处是要求人人享有民权和结束越战的人群，第二次世界大战后的美国所拥有的那份悠闲镇定正在消失。李尔认为，是时候倾听我们内心的声音了，听听它们对 “我们在多大程度上尊重了我们自称的公正社会”是怎么说的。
本书使人想起了李尔对他内心声音的尊重。从最近的头条新闻来看，能对内心声音“敞开心扉”的美国企业领导者实在太少了。相反，他们是从外部世界获得行为暗示的，而在这个外部世界中，追逐权力成了每天的优先事项。可悲的是，此类野心对我们的影响无所不在，远远超出了商业领域。我们经常看到头条新闻呼吁人们关注政府、学界、临床研究中心、社会服务机构中的权力滥用现象。那些身居高位者的不当行为近来似乎有蔓延的趋势，为了自私自利的扩张、贪欲以及骗取公众和个人的信任，他们往往会做出损害所在组织利益和公共福利的事情。
令人欣慰的是，本书给我们带来了希望：尽管有关高管道德败坏的新闻仍然层出不穷，但我们在道德上有救了。本书提到的领导者是正直领导者的典范，他们使我们有理由对商业及其他社会领域中的未来领导者特质持乐观态度。
这些领导者按照服务利益相关者的指导性愿景经营公司，服务对象包括客户、员工、供应链中的供应商和合作伙伴、企业经营所在的社区以及公司投资者在内的所有主要利益相关者。他们的企业采用的是“利益相关者关系管理”商业模式，而非传统的股东导向型商业模式。在所有运营层面上，这些企业激发了它们的领导者对“边经营盈利边行善”的激情。这些领导者遵循了《哈姆雷特》（Hamlet）中波洛尼厄斯（Polonius）给其儿子的建议，他们忠于自己，并在与他人的互动中表现出了诚实正直的三个基本要素（“敏锐的自我认知”“坦诚”“成熟”）。作为回报，各类利益相关者对他们的企业和产品极为信任。此外，利益相关者对这些企业产生了真正的情感，他们是真的很热爱这些美好企业。
随着美好企业的扩张（它们正在这样做），各行各业的组织都将采纳指引这些企业前行的领导原则。要明白这一点并不难，实际上，美国的未来福祉可能更多地取决于具有本书所述才智和思维模式的高管领导。
本书英文书名暗含着直白表达自身情感观的企业的同理心关怀，表明本书探讨的是“爱”在商业中的务实作用。但正如作者所说，这并不是一个新的领域。2002年，时任雅虎公司首席解决方案官的蒂姆·桑德斯（Tim Sanders）在《爱是撒手锏：如何在商业圈里既快乐又成功》（Love Is the Killer App: How to Win Business and Influence Friends）中提出了“使‘爱’成为公司运营的战略基石”的观点。他写道：“我认为没有比爱更高尚的东西了，爱是如此宽广。在书中给‘爱’下定义时困难重重，但我最终以‘无私地促进对方发展’定义了‘爱’。” 三年后，全球最大广告公司之一的萨奇广告公司（Saatchi & Saatchi）其首席执行官凯文·罗伯茨（Kevin Roberts）在《以爱为标：超越品牌的未来》（Lovemarks: The Future Beyond Brands）中谈到了企业应“超越品牌推广的世俗基础以达到更高存在水平（‘爱标’）”。
本书作者对那些和自己的合作伙伴保持深度联结的领导者非常欣赏，他们颂扬那些以鼓励他人与自己一道并努力使世界变得更美好的方式来发挥自身人性化影响的领导者。几年前，添柏岚（Timberland，已被威富集团收购）前首席执行官杰弗里·斯沃茨（Jeffrey Swartz）接受了一位朋友的邀请，在一家青少年重返社会训练所待了半天。斯沃茨的朋友向他保证，他的生活将因此发生巨变。在回答一位少年他是做什么的之后（“我负责全球战略执行”），斯沃茨反过来问这位少年是做什么的，少年回答：“我在努力变好。”斯沃茨后来说，这位少年的回答比他自己的回答好。
斯沃茨的朋友说对了，他的生活自那天开始发生了巨变。离开办公室时，斯沃茨还是一名雄心勃勃、努力使添柏岚成为同类企业中佼佼者的高管；而回来时，他是一位深受启发、决心带领整个企业开展一场“使世界变得更美好”运动的领导者。这就是杰弗里·斯沃茨现今对其企业使命的描述。当然，肯定会有人指控斯沃茨欺骗股东，然而在过去10年中，这家鞋类和户外服装企业的股票涨幅超过了700%，且在过去3年里增长了一倍还多。
美好企业领导力的有效性证明了大多数人早就知道但在组织中谈及时通常并不令人感到舒服的一些事实，即值得称道的领导者是通过激发他人对其愿景的热爱来成就伟大的。
从本书描述的故事来看，蒂姆·桑德斯关于“爱是撒手锏”的观点无疑是对的，“爱”帮助西南航空做出了改变，成为连续33年盈利的史上最成功的航空公司，它的股票代码相应地为LUV。该公司联合创始人赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）有意识地培育了一种“爱”的文化，而这种文化出人意料地将员工工会包含在内。美国商业银行（American Commerce Bank）创始人弗农·希尔（Vernon Hill）将“爱是撒手锏”这一观点融入了银行业，从而使美国商业银行成了美国发展最快的有机增长银行。开市客（Costco）联合创始人吉姆·辛内加尔（Jim Sinegal）培育的“爱”的文化保护着开市客的股东，使他们免受根据华尔街分析师建议做出的糟糕管理决策的影响，那些分析师给开市客的建议是：减少员工报酬、削减员工福利并向客户收取更多费用。
如果美好企业仅靠非股东利益相关者就能做得很好，同时能带给投资者适当回报，这就可令人满意了。然而，如作者所说，美好企业带给股东的回报通常非常惊人。
这本书最后谈到了美好企业的领导者着力培育和发展的领导力与文化。当被问及企业最大的竞争优势时，大多数美好企业的首席执行官说是他们的企业文化。西南航空对这一点更是深信不疑，它甚至成立了一个有93名成员的文化委员会（包括各层级的员工），该委员会的职责是确保西南航空的文化得到延续。可以说，正是这种文化使西南航空成了史上最成功的航空公司。
我们最近看到一些高管锒铛入狱，很难想象他们会花很多时间去思考他们的企业文化。真正的领导者关注的并不是自身利益，而是整体利益—他们认为，一个人的全面幸福取决于所有人的幸福。在管理企业或其他组织时注重自身利益的领导者不是真正的领导者，虽然他们可能是跨国企业、政府机构、国会办公室、重点大学或地方教区的负责人，但他们只是名义上是领导者：这些领导者只是凭自己的职位而不是品格内涵来指挥他人，他们漠视他人福祉，完全沉溺于自身利益。
综上所述，这本书使人更容易想象：在不远的将来，每个人都会要求企业及所有其他组织中的领导者能像美好企业的领导者那样充满激情地去追求更高的目标。这本非凡著作的作者观察到，有两件事可使这一想象变成现实。首先是互联网的诞生。当互联网成为社会主流工具时，它就会终结组织所拥有的相对其客户的传统信息优势。此外，互联网的发展会使信息权力的天平倾向大众，从而使得隐瞒领导者有道德瑕疵的行为及组织的劣行愈发困难。
其次是人口老龄化。当今，人类历史上第一次绝大多数成年人的年龄达到或超过了40岁，这种现实正在推动文化的道德基础发生深刻的系统性变化。心理成熟度越高，人对社会的影响会越大，这就是埃里克·埃里克森（Erik Erikson）所称的“传承关怀”，即老年人倾向于帮助新生代做好管理共同利益的准备。
亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）认为，具有更高成熟度的那些人关心的是自身以外的事情，这也是对美好企业特性的高度概括。美好企业的领导者清楚地知道，他们在追求使命和追求利润之间进行平衡的做法是正确的，所以他们带领自己的企业参与了许多超出直接业务范畴的事务，而这通常产生了令股东满意的结果。
沃伦·本尼斯
南加利福尼亚大学工商管理学杰出教授
推荐序一（朱小斌）
推荐序二（约翰·麦基）
推荐序三（R. 爱德华·弗里曼）
推荐序四（沃伦·本尼斯）
译者序
序言 一个全新的世界
第1章 爱与关怀：立业之道 / 1
爱的力量 / 4
何谓美好企业 / 7
美好企业的利益相关者 / 10
确定最初的美好企业名单 / 11
美好企业与《从优秀到卓越》中的企业 / 13
为本书第2版挑选美好企业 / 14
美好企业看重情感合约 / 18
美好企业的经营哲学 / 20
注释 / 22
第2章 新时代、新规则与新商业 / 23
商业的自我实现 / 25
股东与利益相关者 / 30
美好企业中的情商管理 / 33
寻找变革的意愿 / 35
注释 / 39
第3章 应对无序 / 43
信息沟通面临的挑战 / 46
注释 / 51
第4章 员工：从资源到能量源 / 52
美好企业将意义融入员工工作 / 54
管理层与工会关系中的合作优势 / 58
建立信任 / 59
工作的乐趣 / 61
培训和发展是美好企业的头等大事 / 67
美好企业十分重视认可与表彰 / 68
美好企业如何看待兼职员工 / 69
建立企业高层与基层之间的联系 / 70
未来的人力资源部门 / 71
企业做对事情给股东带来的好处 / 73
注释 / 74
第5章 客户：疗愈与兜售 / 77
新的营销范式 / 77
一种新意识 / 82
这不是什么新鲜事：用心的员工带来忠诚的客户 / 85
不建立信任会怎样 / 87
美好企业是有灵魂的 / 89
注释 / 91
第6章 投资者：从美好企业获得回报 / 93
全食超市为股东创造财富的方式 / 94
谁是今天的投资者 / 95
以禅宗视角看待“获利” / 97
加强投资者、员工与客户之间的联结 / 99
股东回报 / 100
结论 / 103
注释 / 103
第7章 合作伙伴：精妙的和谐关系 / 105
重要的措施 / 108
构建与利益相关者之间的和谐关系还是利用利益相关者 / 111
激发利益相关者（合作伙伴）获得成功的潜力 / 112
合作胜过压榨 / 117
不寻常的管理艺术 / 119
注释 / 123
第8章 社会：终极利益相关者 / 125
商业价值观与人本主义价值观 / 126
是“海盗”还是伟大的人本主义者 / 128
美好企业与社会 / 130
注释 / 143
第9章 企业文化：美好企业的秘诀 / 144
最佳工作地？ / 144
企业文化至上 / 147
释放组织活力 / 149
构建组织愿景：着眼全局 / 150
通过构建美好企业的文化培育组织价值观 / 157
美好企业的文化特征 / 158
文化是企业的DNA / 165
注释 / 166
第10章 我们学到了什么 / 169
确定美好企业的特征 / 169
挑战行业教条 / 170
与利益相关者实现利益共赢 / 171
乐于打破传统的折中取舍 / 172
运营着眼长远 / 175
青睐有机式的稳步增长 / 176
在工作中融入乐趣 / 176
拒绝传统的营销范式 / 178
结论 / 178
注释 / 179
第11章 复杂性的另一面 / 180
时代的巨大挑战：超越零和心态 / 185
美好企业的管理需要整体思维 / 189
穿越复杂性，到达另一种简单化 / 190
结论 / 193
注释 / 195
附录A 企业简介 / 197
附录B 里克·弗雷泽访谈录 / 225
致谢 / 233
作者简介 / 235
赞誉 / 237
