彼得·德鲁克对企业界的深远影响
“读德鲁克的书是一种享受，常常使人有茅塞顿开之感。”——海尔集团 张瑞敏
“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”——通用电气前首席执行官 杰克·韦尔奇
“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”——微软总裁 比尔·盖茨
“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。”——英特尔主席 安迪·格鲁夫
“德鲁克是我们这个时代对管理实践和社会经济体系最不朽的评论家。”——《商业周刊》
“德鲁克相信企业家精神对所有机构而言，不仅仅是可能的，而且对这些机构的生存而言也是必要的。而如何管理企业家精神则是本书的全部内容。”——Venture杂志
无
序言
PREFACE
本书将创新与企业家精神视为一种实践、一门学科。它并没有涉及企业家的心理和个性特征，而是探讨了他们的行动和行为。书中列举了很多案例，主要是为了阐明某个观点、某项规则或某个警示，而非着重讲述他们成功的故事。所以，这本书无论从写作意图还是写作手法上，与现今出版的许多有关创新与企业家精神的书籍和文章都有所不同。但是，它与其他出版物一样坚信创新与企业家精神的重要性。事实上，本书认为在过去的10～15年间，在美国出现的真正的企业家经济是现代经济和社会史上最具深远意义和最鼓舞人心的事件。尽管最近诸多讨论赋予企业家精神神秘的光环，认为那是天赋、才干、灵感或“灵光乍现”，但是本书将创新与企业家精神视为有组织——且需要加以组织——有目的的任务和系统化的工作。事实上，它将创新与企业家精神视为企业高层管理者的工作的一部分。
这是一部实用性很强的书，但它并不是告诉人们“如何做”的书，而是通过对政策与决策、机会与风险、结构与战略、人事任用与薪资奖励的叙述，来讨论“什么是创新与企业家精神”（what）、“何时（when）以及为什么（why）进行创新与企业家精神的实践”等诸多问题。
本书分三个主题来讨论创新与企业家精神：创新实践、企业家精神的实践以及企业家战略。每个主题都是创新与企业家精神的一个“层面”，而非一个阶段。
本书的第一篇论述了创新实践。创新是有目的性的，是一门学科。它首先向读者展示了企业家应该在哪里以及如何寻找创新机遇。随后，又探讨了将创意发展成为可行的事业或服务所需注意的原则和禁忌。
本书的第二篇为企业家精神的实践，重点讨论对象是机构——创新的载体。它从现存企业、公共服务机构以及新企业三个方面来讨论企业家管理。什么样的政策和措施才能使一个机构（无论是企业还是公共服务机构）成功地孕育出企业家精神？一个具有企业家精神的机构应该如何组织和配备人员？会有哪些障碍、陷阱以及常见的错误？这一篇最后会就企业家个人的角色和决策进行探讨。
本书的第三篇是企业家战略，讨论了如何成功地将一项创新引入市场。毕竟，创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。
这三篇与本书的引言与结论一起形成一个有机的整体。引言将创新与企业家精神与经济相联系，结论部分则将它们与社会联系在一起。
企业家精神既非科学又非艺术，而是一种实践。当然，它有它的知识基础，本书将以系统的方式将这一基础呈现给读者。但是，正如其他所有实践领域（例如医学、工程学）的知识一样，企业家精神的知识只是一种达到目的的手段而已。事实上，实践知识的内容组成主要是由目的来界定的，也就是由实践本身来界定的。所以，这本书必须有多年的经验作为后盾。
我对创新与企业家精神的研究始于30年前，也就是20世纪50年代中期。那时，有两年时间，我在纽约大学研究生商学院主持一个研究小组,每周集会一次，就创新与企业家精神进行长时间的研讨。这个小组的成员包括一些刚刚开始创业的企业家，其中不乏成功人士；另外还包括现有机构（大部分规模较大）的中层管理人士。这些机构各不相同，其中包括两所大医院、IBM公司、通用电气公司、一两家大银行、一家证券经纪公司、几家杂志和书籍出版公司、几家制药公司、一家全球性慈善组织、纽约天主教大主教管辖区以及长老会等。
在那两年的时间里，这个研讨会所发展出来的概念和思想，都已由研究小组成员每周用他们自己机构中的亲身经历加以验证。我在随后长达20多年的顾问生涯中，继续对这些概念和思想加以验证、确认、提炼和完善。同样，我的顾问工作也涉及到许多不同机构。有来自企业的，包括制药和计算机等高科技公司、意外伤害保险等非科技公司、欧洲和美洲的全球性银行、个人创业公司、地方性建材批发公司以及日本的跨国公司等。另外，还有很多非营利组织，包括几家主要的工会组织、一些主要的社区组织（例如美国女童子军以及国际救援与发展合作组织（CARE））、几家医院、大学、研究实验室以及各种宗教组织。
由于本书是多年观察、研究和实践的浓缩，所以我能够运用大量“微型案例”来阐明正反两方面的政策与措施。至于那些在书中所提及的机构，它们从来就不是我的客户（比如IBM），有关这些机构的实例或者已经被公开报道，或者由机构本身披露。除此以外，同我所有的管理书籍所采取的方式相同，我在本书中也不会公开与我有业务往来的机构的名字。但是，本书所选择的案例均为真实事件，讨论的也是真实存在的企业。
最近几年，管理学者们才开始关注创新与企业家精神,而我早在几十年前就开始在我所有的管理书籍中，一直探讨这方面的问题。但是，本书是我第一部以系统化的形式完整阐述这一课题的书籍。它应该是这一重要课题的开端，而不是最后一部书。我衷心希望本书能为广大读者所接受，并对未来产生重大影响。
彼得·德鲁克
1984年圣诞节于加州克莱蒙特
彼得·德鲁克对企业界的深远影响 “读德鲁克的书是一种享受，常常使人有茅塞顿开之感。”——海尔集团 张瑞敏 “全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”——通用电气前首席执行官 杰克·韦尔奇 “在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”——微软总裁 比尔·盖茨 “德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。”——英特尔主席 安迪·格鲁夫 “德鲁克是我们这个时代对管理实践和社会经济体系最不朽的评论家。”——《商业周刊》 “德鲁克相信企业家精神对所有机构而言，不仅仅是可能的，而且对这些机构的生存而言也是必要的。而如何管理企业家精神则是本书的全部内容。”——Venture杂志
创新需转化为行动及结果
2002年，英国《经济学人》曾宣告说“偶像的黄昏”来了，它是对的，从此许多人也认为我们不再需要偶像。但是，走到现在的四年之后，我们强烈地发现，我们还是需要偶像，需要具有超凡能力的新的商业领袖。正当我们无法界定所需要的新的商业领袖具有什么样的特质之时，彼得·德鲁克先生1985年写就的《创新与企业家精神》给了我们一个很好的视角，让我们能够寻求真正意义上的新的商业领袖。
在商业史上，拥有远见的企业家早已提出过零星的创新性思维。甚至我们可以这样认为，经济繁荣与社会发展正是企业家创新性思维转化为行动的结果，正如德鲁克先生书中所言：本书认为在过去的10～15年间，在美国出现的真正的企业家经济是现代经济和社会史上最具深远意义和最鼓舞人心的事件。这种现象本身引发了德鲁克先生的思考：什么是创新与企业家精神？何时以及为什么进行创新与企业家精神的实践？
事实上，商业本身已经进入了一个自我探索、理论和实践结合的领域，德鲁克先生提出创新和企业家精神是为了探讨人们的行动和行为。在过去的几十年中，复杂的理论、严谨的分析不断启发人们对这一问题的辩论和研究，与人们一样，德鲁克先生坚信创新与企业家精神的重要性，以此为前提，他更注重于创新与企业家精神的实践。事实上，他将创新与企业家精神视为企业高层管理者的工作的一部分。这是德鲁克先生的着眼点。
创新是实践的创新。德鲁克先生在本书中告诉人们：“创新是有目的性的，是一门学科。”所以在本书中，他首先向读者展示了企业家应该在哪里以及如何寻找创新机遇。随后，又探讨了将创意发展成为可行的事业或服务所需注意的原则和禁忌。在这部分的分析中，德鲁克先生认为：创新是企业家特有的工具。他们凭借创新，将变化看做是开创另一个企业或服务的机遇。创新可以成为一门学科，供人学习和实践。企业家必须有目的地寻找创新的来源，寻找预示成功创新机会的变化和征兆。他们还应该了解成功创新的原理，并加以应用。我想到一个例子：孟加拉经济学家尤努斯，他创造性缔造的“微贷”事业正在以成功的商业运作在全世界范围内消灭贫困。尤努斯的项目已经遍及100个国家，累计为400万穷人放贷53亿美元。2004年，尤努斯甚至向26 000位乞丐放贷，每人9美元，这些钱可以让一个乞丐开始贩卖糖果等小生意，而不是沿街乞讨。2005年，尤努斯被评为1979年以来全球最具影响力的25位经济领袖之一。尤努斯的创新实践正是德鲁克先生理论的一个全新例证。
企业家精神是创新实践的精神。对于如何成功地培育出企业家精神，是德鲁克先生重点讨论的第二个问题。德鲁克先生从现存企业、公共服务机构以及新企业三个方面来讨论企业家管理。这三类企业也正好涵盖了目前我们能够理解的所有组织机构的特性，现存企业会更多地从商业角度出发，注重那些与企业息息相关的社会问题，对于社会问题的长期关注，可能会从根本上重新定义“公司”的根本目的。公共服务机构，更多地是从社会问题本身出发，将企业的管理技能运用在社会目标的实现上，它们通常具有更强大的道德力量。
最后是新企业。一如其在所有主要的企业家时期所表现的一样，新企业将继续成为创新的主要载体。托马斯·爱迪生说过：“如果所有人都能真正做到力所能及的事情，结果会使我们自己震惊。”
企业家战略是创新市场的战略。如何成功地将一项创新引入市场是企业家战略的核心。德鲁克先生告诫我们：创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。不具有创新市场的能力就会被远远地抛在后面，这是人们的共识。但问题的关键不在于是否理解，而在于别人已经开始运用全新商业理念的时候，我们却处于被动的状态，因此在判断是否具有创新能力时，我们需要看到的是用什么样的方式进入市场。
德鲁克先生在本书最后一个部分探讨了企业家社会的问题，虽然他是从福利社会的困境出发，提出企业家社会的概念，但结论如何并不重要，重要的是德鲁克先生明确了创新在各个领域的作用，只有发挥创新的功效，才有社会的发展。
这是一本基于创新但又强调行动的书，正是这一点是本书最为精华的地方。创新如果停留在观念、思想和制度上，创新如果没有转化为行动和结果，就没有任何价值和意义。而企业家的本质就是实践，所以，我们需要安静下来，评判一下我们与德鲁克先生所倡导的有着多大差距，或者我们可以对照德鲁克先生的观点想一想：我们是否让创新转化为行动及结果?如果好好地深读这本书，我们一定能够做到这一点，进而成为真正意义上的商业领袖。
陈春花
华南理工大学教授博士生导师
2006年11月
推荐序二
FOREWORD
本来我认为在德鲁克先生的众多著作中，《创新与企业家精神》是我唯一有资格写序的一本书，因为在过去十多年里我不仅读过很多遍，而且以此为教材，培训过几班职业经理人。但这次重读时我才发现，事情并非我原以为的那么简单。有关主题该说的话德鲁克在书中几乎都写了，我当然不可能比他写得更好，而且从“序言”、“引言”直至“结论”，全书结构严谨，没有给另一篇序言任何机会。所以这里我写的并不是序言，而是一篇读后感，如果按我的意见，我宁可它出现在书末而不是书首，仅供读完全书仍有耐心的读者参阅。
什么是“创新”
“创新”这个字眼在今天很流行，也很时髦，许多机构都把它当做口号，甚至写进自己的宣言，但是对它的理解却是千差万别。首先是把“创新”与聪明的创意或发明混为一谈；其次，是一提到它就意会到科技方面；最后，很多人认为凡开创一项新生意或者新事业就是创新。
德鲁克深刻地指出，“创新”与上述误解的区别在于是否为客户创造出新的价值。什么是价值？价值并不是价格。价值是客户得到的，价格是客户付出的。做企业的，推出一项新产品、新服务或新流程，要满足客户未被满足的需求或潜在的需求，创造出新的客户满意。客户有新的所得，才会从不买到买、从买的少到买的多，或者愿意付出比过去更高的价格。这反映在企业的收入和利润上，就是创造了新的财富。同样，非营利机构的创新也要让服务对象有新的满意，从而愿意接受你的服务；政府的政策创新或体制改革也要产生让人民可以感受得到的新便利或保障。虽然很多“创新”与科技有关，但是科技含量很低甚至“零科技”的社会创新，不但机会更多，而且效益更大。一家新公司如果只是以同等价格提供市面上已有的产品或服务并不算创新，因为它只是对别人已经创造出来的客户群进行瓜分，并没有创造新客户，这样的新公司注定会在市场萎缩的时候被“边缘化”。
创新是可以学会的
在德鲁克的笔下，无论政治、经济、科技、文化，无论是历史悠久的大企业还是新开办的小企业，无论是企业界还是非营利机构和政府，处处都有创新的机会，人人都可以成为企业家。他认为创新是组织的一项基本功能，是管理者的一项重要职责，它是有规律可循的实务工作。创新并不需要天才，但需要训练；不需要灵光乍现，但需要遵守“纪律”（创新的原则和条件）。因此，创新是可以作为一门学科去传授和学习的，只要照书中所总结的规则去操作，就可以学会如何成功地创新。这打破了以往创新给人的神秘感。但是，在大家同样都认真阅读了本书，或者上过同一个创新课程之后，为什么总是只有为数不多的人实行了创新呢？
养成正确的心态
德鲁克的回答是：首先，必须不惧怕任何变化，不对外部和内部的改变产生反感。企业家总是把变化当做正常的、健康的事物，张开双臂去欢迎它，并主动从中寻找创新的机会。仅仅懂得创新的原理和规则是不够的，必须养成这样的心态。工作和生活中经常会出现不协调、不一致的现象，成功或失败、灾难或惊喜，处在一个大的经济和社会转型时期更是这样。身处其中的人，是抱怨它，力图保留原来的生活方式和工作方式，还是把它当做契机，观察它、理解它、利用它？在书中德鲁克把“有计划地放弃”列为一个组织实行创业型管理的头等重要的政策，具有警示的作用。因为是否能执行这一政策，是对每一个管理者，尤其是最高层管理者——首席执行官的严峻考验。
我曾在几年前应邀为一家大型海洋渔业公司做“领导变革”的培训，这家企业的总经理是一位很有魄力的成功企业家，他很重视这次培训，召集了全公司中层以上的管理者五六十人参加。在讨论到公司目前的各项业务到底有哪些应该放弃时，有人大胆地提出，鉴于世界性的外部环境的变化，最应该放弃的正是目前公司的核心业务之一，传统的远洋捕捞业务。这引起了与会者的一场激辩。培训结束后我和这位总经理促膝长谈，他认为开展渔产品深加工和营销方面的创新项目都是可行的，但若放弃远洋捕捞，公司的上百条渔轮、上万名从事远洋捕捞的员工怎么办？而且这样一来，他的企业也就不是一家“海洋渔业公司”了。以后三年，这位总经理为了挽救远洋捕捞，把公司最好的人才包括他本人的大量精力都投放在那上面，又贷款购置技术装备更先进的新船，但公司绩效却每况愈下。最近我听说，该公司所属的集团总部已做出决定，对公司进行重组或出售，而在公司内部，总经理把这两年的亏损归罪于“油价高涨”。
在这个实例中，我们可以看到一位对企业、对员工很有责任心、很有承诺的领导人，但是他错误地把这一承诺当成了对现有业务和现有商业模式的承诺。套用一句成语，这是一种“妇人之仁”，最后的结果表明，他的决策无论对员工、对企业其实都是不负责任的。
著名的投资大师沃伦·巴菲特在他的经验之谈中，曾经检讨了自己过迟退出纺织业的类似错误，他把使人们本能地恐惧和抗拒改变的影响力，称之为“强制性力量”，他本人是花了超过十年时间，付出了重大代价，才学会如何摆脱这种“强制性力量”。可见对于任何管理者来说，养成一个企业家的正确心态，都是知易行难的。但是这个基本的心态转变问题，对于创新者来说，却又是不能不重视，不能不解决的。
使组织成为“企业家”
历史上有很多杰出的企业家，一手创办了生机勃勃的企业王国，他们成功了。但是在第一代创业者离开之后，企业却走向平淡无奇，甚至衰败。反观像宝洁、3M这样的公司，尽管历史悠久，却一直推陈出新，引领着行业发展的方向。究其原因，是因为它们并不依赖一两个单打独斗的个人企业家，而是经年累月，在组织内部建立起一套创新管理机制，德鲁克称之为“创业型管理”，他又把宝洁、3M这类公司称为“创业型企业”或者“企业家企业”。本书的第二篇集中阐述了“企业家管理”独特的政策、措施、组织结构、人事安排和财务预算。德鲁克在这篇中所讲的“管理”，在流行的管理教科书或商学院的MBA课程中是见不到的。市面上一些畅销的管理书籍，包括某些“大师”的著作偶有涉及对创新或创业活动的管理，至多也是东一点西一片，不像20年前德鲁克这本书阐述得那么精辟和系统。作为一位高层管理者，尤其是第一代白手起家的成功企业家，如果我们能认识这套“企业家管理”工具的价值，肯运用它们去把自己的组织打造成一个“企业家”，那么即使有一天我们不在了，组织仍然可以自动持续创新，成为时下所推崇的“永续经营”的企业。
创新与经济发展和社会发展
创新固然可以令一个企业成功并赢得财富，但是它的意义不仅限于此。在本书的“引言”中，德鲁克剖析了创新及企业家是如何有效地创造了就业机会，也创造了GDP，从而打破了苏联著名经济学家康德拉杰耶夫的“经济发展过程必然出现周期性的经济危机”的论断。在德鲁克看来，是成千上万企业家的创新活动避免了经济大衰退，而不是美国联邦储备局或者任何一国的政府。所以，创新是唯一能造就一个持续和健康发展的经济（使经济不在发展过程中“休克”）的工具。
在本书的“结论”中，德鲁克把创新引申到他一生最关注的主题——社会的健康发展上。凡深入阅读过德鲁克著作的人都知道，他一贯把推动一个国家、一个社会进步，同时又避免使用破坏性手段的希望，寄托在千千万万个有效运转的组织和它们的领导人身上，这些组织其实也包括了政府机构。
在“结论”中，他具体地提出了政府机构如何扮演“企业家”的角色，以及进行哪些方面的政策创新的建议。他的建议无疑切中要害。但是这最后一章最重大的意义，并不是这些具体的建议，而是他关于“创新才是令一个社会健康发展的有效手段”的论断。走笔至此，我不得不引述他以下的精彩论述，虽然是重复：“因为创新与企业家精神不是对原有的一切‘斩草除根’，而是以循序渐进的方式，这次推出一个新产品，下次实施一项新政策，再下一次就是改善公共服务。其次，因为它们并没有事先规划，而是专注于每个机会和各种需求。再次，是因为它们是试验性的，如果它们没有产生预期的和所需的结果，就会很快消失。换言之，因为它们务实，而不教条；脚踏实地，而不好高骛远。杰斐逊希望每一代人通过革命实现的目标，其实均可以通过创新与企业家精神实现。创新与企业家精神是有目的、有方向和有控制地实现目标，根本不会引起流血事件、内战、集中营或经济危机。”社会变革方面的创新“不会随暴风雨来临，它们总是在‘徐徐微风’之中悄然而至”。请注意，德鲁克在这里是把通过强权、战争、暴力、群众运动和“革命”（20世纪最时髦的词）这类试图一次性简单化解决社会问题的方式，作为创新的对立面明确地予以否定的。
关于“自主创新”
中国在过去二十几年的改革开放中，经济得到了长足发展，随着全球化和加入WTO，中国也面临着越来越激烈的竞争。有鉴于此，政府提出“自主创新”的口号，希望中国的企业不再停留在引进和模仿国外的先进产品和技术上，中国的企业要以自己独创的科技产品，成为世界范围内某些行业和领域中的领导者和标准制定者。其用心是良好的，但这种提法却值得商榷。
首先，创新从其本质而言都是自主的。创新者或者说企业家都是一些独立自主、不等待高层指令的人，他们因为接触具体事件，随机而发才能捕捉到创新的机会，按照指令和“规划”去创新而能取得成果者稀少，即使取得所谓的“成果”，所投入的资源也将是惊人的浪费。在书中德鲁克批评了法国、德国和英国向“高科技创业”倾斜的国策，说这是对创新（包括科技创新）的一种误解（我猜这也是为什么相对于美国，欧洲反而没有出现创业型经济的原因）。他举了法国投入巨资研发“协和”式飞机的例子，这种所谓“创新”其实只是追求表面风光的虚荣，其结果并没有产生商业用途，也没有增加就业机会，反而带来大笔财政赤字。
其次，创新必须把力量放在自己的长处上。在这一点上日本曾经做出很好的示范。日本在20世纪后半叶崛起为世界第二大工业强国，并没有走高科技自主创新的道路，相反它的策略是“创造性模仿”或“企业家柔道”。日本在科技方面没有多少原创，而是在别人尤其是美国人的原创上加以改进，然后通过市场创新去打败原创者，从书中德鲁克所举的索尼和精工的例子即可见一斑。
我在前边已经提到，德鲁克一贯强调，没有科技含量的社会创新或市场创新比起科技创新，不但更容易发现机会，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知识，尤其是高科技方面的创新，时间跨度大、风险高、成功几率小。不错，高科技创新一旦成功可以名利双收，但是既然我们只为追求实效，就不应该刻意规划，也不应该引导国家和企业界把资源倾斜到“自主（科技）创新”这一方面。如果政府要引导，更重要的倒是出台一些政策，去鼓励形成一个中国的“创业型经济”——诚如德鲁克所言：没有刀（创业型经济），哪有刀刃（高科技创新）？
永不枯竭的创新动力
和许多人想像的相反，创新并不是有趣的、风光的事，而是艰苦的、枯燥的、令人沮丧的工作。所以，经常会有人问到这个问题：那些企业家（包括作为组织的“企业家”——创业型企业）为什么会热衷于创新？特别是在他们已经功成名就之后，为什么还会一再地推陈出新？
很可惜在本书中，德鲁克对这个问题着墨不多。但在第2章中仍有一句话透露出他的看法：“无论出于何种个人动机——追逐金钱、权力还是猎奇，或是追求名誉、希望博得他人的认同——成功的企业家都会试图去创造价值，做出贡献。”在第11章中他又写道：“……创新也必须在思想上‘吻合’。在那些并不予以重视的领域上，企业不会取得什么出色的成功……这个机遇必须是非常重要而且有意义的。否则，他们不会愿意全身心投入到成功创新所必需的持之以恒、辛劳而充满挫折的工作中去。”
上述见解不仅是德鲁克对他人的观察所得，也是他本人的切身体验。
20世纪最伟大的创新之一是现代管理学的诞生，而创新者正是德鲁克。从20世纪40年代初到2005年年末去世，他为此持之以恒地工作了65年。他通过写作、做咨询顾问以及教学去研究和推广管理学不辍，而他最擅长，也最主要的工作是写作。2001年夏天他92岁时动过切除癌症的手术，这之后在最后的岁月里，他还写作和出版了《未来社会》和《功能社会》这两部重要著作，并和他的同事合作，编辑了《德鲁克日志》和《卓有成效的管理实践》。在他去世前三个星期，那段时间他已是昏睡多于清醒，在最后一次醒来后，他对太太多瑞丝说了一句心有不甘的话：“看来我是再也不能写了……”之后就陷入了永久的昏迷。在他去世后，一次多瑞丝和我以及几位同事谈及他的生平往事，令我联想到他在自己的回忆录《旁观者》中流露出的对人类和他们的生存环境——社会环境的忧患、热忱和关怀。最后多瑞丝说了一句话作为对他一生的概括：“彼得永远在写，他热爱写作，但是他从不为了使自己重要而写。”
这是所有伟大的创新者或企业家的真实写照。为名、为利、为权、为自己，这些人类的欲望固然可以激发一时的创业热情，但不能持久，在他们达到预期的目标后，往往会停顿下来。许多企业家成功之后转入“守业”就是这个原因。但是如果你有一个远大的目标是超越个人和组织的需求，在个人和组织以外，即使穷个人一生的精力、组织的全部资源也无法真正达成时，你就会获得永不枯竭的创新动力，这种动力会推动你去做不足为外人道的艰苦工作。我曾参加过一次德鲁克基金会组织的圆桌会议，席间有人问德鲁克：“如果要你用一句话描述一下企业家的特征，你会说什么？”德鲁克答道：“企业家就是那些愿意过不舒服的日子，或者说不愿意过舒服日子的人。”我想他不会反对我为他补充一句：“为了一个值得他们那样去做的目标。”
结束语
关于“创新和企业家精神”的话题如果继续展开，会涉及德鲁克数十部著作中的多数重要观点——而本来它们之间就存在着内在关联，不论从现实还是从逻辑角度来看。例如，创新需要“分权自治”，只有“分权自治”才能释放出组织中每一个部门、每一个分支的创新活力；创新同样需要“目标管理与自我控制”，个人只有在他本人参与制定和认同的目标下，自主地做出决定，运用所长，采取行动，并憧憬和一步一步地看到预期结果的出现，他才会享受工作，得到乐趣——或者说以苦为乐。本文围绕的是创新的主题，但是如果它能引起读者对德鲁克著作的进一步学习、探讨和应用，那将是我的最大荣幸。
邵明路
彼得·德鲁克管理学院创办人
（北京光华管理研修中心）2006年10月
推荐序三
FOREWORD
堪称史上最为经典的“创新实务与创业策略”
有目的的创新、创业型策略及创业型管理三者同等重要，三者综合，就组成了《创新与企业家精神》一书的经典内涵和实务。这是史上罕见的将“创新与企业家精神”系统化的伟大作品。
中国是一个极为典型的“创业型社会”，紧接着必须迈入“管理型社会”，为此，将面临“管理能力”的极大挑战，更遭遇“知识工作者”个人与总体生产力的严峻考验。但这与德鲁克所指出的主张有些不同，因为他认为全球经济已由“管理型经济体系”彻底转变为“创业型经济体系”了。可是就本质来讲，所面对的挑战和考验并没有什么不同，只是顺序上不同而已。
德鲁克所主张的“创新”（Innovation），其实指的是“集体的创新”，而不是“个别的创意”，是产业的变革与社会的重大改变，它是社会性和经济性的用语，而不是科技性和技术性的名词。“创新”是创业家与企业家的特殊工具，他们凭借创新，将变革当做是开创另一事业或服务的大好机会。“创新”是可以加以训练、可以学习和可以实地运营的。然而创业家与企业家必须有目的地寻找“创新”的来源、变革以及成功创新机会的征兆。他们也必须了解成功创新的原则，并加以运用。
《创新与企业家精神》一书不仅是实务的综合，更是企业经营成功的范本。该书有目的、有条理、有系统地将上百个成功的实务案例，通过动态系统的思维和剖析，呈现了极具启发性与参考性的价值。不仅是高科技企业适用，对一般企业甚至于农业专业化、现代化、精致化、休闲化来说，都是值得一读再读的经典作品。因为他指出一个“可能的最好方式”可以创造一个既和谐又繁荣的中国大社会。
德鲁克对创新的分类有三：（1）产品的创新——即产品或服务的创新；（2）管理的创新——即制造产品与服务，并且将它们推出上市所需要的各种技能与活动的创新；（3）社会的创新——即市场、消费者行为和价值的创新。
分别举例说明：发明多达1911种不同的电力与照明周边产品的发明大王爱迪生，其实并非唯一发明电灯泡的人，有一位英国物理学家斯旺，与爱迪生同时发明了电灯泡。就技术来说，斯旺的电灯泡比爱迪生的要好，于是爱迪生买下了斯旺的专利特许权，并将其应用在自己的灯泡工厂里。但是，爱迪生不仅详细思考技术上的要求，还思考了他的注意重点，甚至在他开始进行玻璃外壳、真空状态、发热纤维板等技术性工作之前，他就已经决定了一个“系统”，他的电灯泡是为了适于电力公司使用而设计的。他甚至已经安排好融资，安排好供电给电灯泡客户的接线专利，也安排好配销系统。斯旺是一名科学家，他只是发明了一项产品。然而，爱迪生却创造了一个产业。因此，爱迪生能够销售并安装电力设备，而斯旺却还在那边苦思，试图找出可能会对他的科学成就感兴趣的人。
然而爱迪生不肯就此罢手，他渴望成为一位成功的商人和大公司的老板。他应该能获得成功，因为他是一位极佳的事业规划者。他确实知道电力公司必然采用他所发明的电灯泡，也确实知道如何为他的新事业筹集所需的资金。当他推出产品后，立即获得成功，而且需求源源而来。但是，爱迪生仍然维持其创业家的身份，或者应该这样说，他以为“管理”就是当老板。为此，他拒绝建立高层经营团队。因此，当公司步入中型规模之后，他所拥有的四五家公司都遭遇惨重的失败。最后这些公司只好请爱迪生走路，代之以专业管理人才，才挽救了公司的危机。这家公司就是现在鼎鼎大名的GE公司。
总的来说，爱迪生发明了电灯泡的产品，让世界因而光明了。爱迪生建立了一套系统产业，服务了全世界。为此，爱迪生创新了产品与服务，是一个典型的成功案例。就创业型策略来说，他也做到了，只不过在创业型管理上，他彻底失败。
因为新事业的创业型管理需要具备四个要件：（1）需要以市场为重心；（2）需要一个前瞻性的财务计划，特别是现金流量和未来资金需求的规划；（3）建立一个最高管理团队；（4）创始事业的创业家必须设定自己的角色、工作范围，以及工作、角色的关系（爱迪生即败在后两项）。
更重要的是创业型管理需制定“政策”与“实务”：（1）企业必须接受创新，并视改变为机会，而非威胁；（2）企业必须通过有系统的衡量尺度，同时必须培养有系统的学习能力，以改善公司现有的成就；（3）创业型管理必须明确制定出企业结构、任用与管理、津贴、激励及奖励等实施办法；（4）在创业型管理中，存在若干禁忌，即不该做的事。
全球已拥有两万多家分店的成功快餐连锁集团——麦当劳，连三岁的小婴儿看到拱形M字母都会发自内心地露出喜爱的微笑，这足以证明它的成功是无孔不入的。
然而，这故事要从麦当劳的创始人雷·克罗克说起：起初他推销奶昔制造机给汉堡贩卖店，他注意到其中有一个客户——一家位于加州小镇的汉堡店，购买数倍于其店址与规模正常需要的机器。他对这种现象加以调研，发现有个老年人通过将快餐作业加以系统化创新，改变了快餐业的运营方式。于是，克罗克买下了他的设备，并基于原始拥有者的意外成功，将它建构成一个如今数百亿美金级的大企业。
麦当劳所展现出来的就是“创业精神”或“企业家精神”。确切地说，麦当劳并没有发明任何新东西，任何一家美国的高级餐厅老早就开始供应它的最终产品了。但是，通过应用“管理的概念和技术”（思考顾客所重视的价值），使产品标准化、规格化，设计流程与操作工具，以及分析工作流程与结果并设定标准，并依据该标准培训员工，麦当劳不但大幅提高了“资源的产出”，而且开创了一个新市场和新顾客阶层，这就是创业精神，也是企业家精神的精髓所在。
克罗克直到八十多岁过世，一直担任该公司的总裁。但是他建立了一个最高的管理团队，使它经营公司的全盘业务，同时还任命自己为公司的“营销良心”。一直到他去世前，他每周访问两三家麦当劳连锁店，检查它们的产品品质、清洁卫生程度以及服务是否亲切友善。更重要的是，他观察来到店里的顾客，和他们交谈，并倾听他们的意见。这使得公司能做出必要的改变，并维持它在快餐界的领导地位。
像迪士尼公司的迪士尼与麦当劳的克罗克，都是受人尊敬的企业创始人。他们都有丰富的想像力以及自我驱策力，并富于创造力、创业精神（或企业家精神）与创新的思想。他们积极参与公司的例行性业务，并负起公司的创业责任。他们都依赖本人的“创业家性格”，而并未将企业家精神根植于明确的政策与实务当中。两人辞世后没有几年，他们的公司就变得懒散、缅怀过去、胆小与较具防卫性。
至于那些建立创业型管理的企业——GE、宝洁、强生——尽管CEO屡经更替，经济环境屡遭变迁，十年、二十年、三十年……过去了，他们仍然拥有创新与创业的领导地位。
为此，培养接班人制度与维持不断的创新和企业家精神，才是永续经营之道。虽然如此，麦当劳的创新，乃属于“管理的创新”，是值得企业界认真学习的。
再来看看社会的创新。在19世纪早期，美国的农夫事实上没有什么购买力，没有能力购买农业机械。当时，虽然市场上已经出现许多收割机器，但不论农夫多么渴望获得它们，却没有钱购买。后来，收割机的发明者之一麦考密克发明了“分期付款”制度，这种方式使得农夫能够以未来的收入购买收割机，不必靠过去的储蓄。于是，突然之间，农夫就有了购买农业机械的“购买力”了。
麦考密克是第一位清楚地将“营销”看做是企业特有核心功能的人，他认为管理的特殊任务在于“创造顾客”。史书往往只提到麦考密克发明了收割机，其实他也发明了现代营销的基本工具，市场研究与市场分析、定位的观念、现代定价政策、以服务为商品的推销员、为客户提供零件与服务、分期付款的观念。他是真正的企业管理之父（德鲁克则是管理学教父），而且早在1850年之前，他就已达成上述成就。但直到50年后，美国人才普遍效仿他的榜样。“分期付款”是市场、消费者行为和价值的创新，这说明麦考密克做了“社会的创新”。
“创新”是指系统化创新，德鲁克具有创见地提出了“七大机遇”的创新来源，前四项来源存在于企业内部（或组织内部），后三项则发生于企业或产业外部的改变：①意料之外的事件——意外的成功、意外的失败；②不协调的事件——实际状况与预期状况之间不一致；③基于程序需要的创新；④产业和市场结构上的改变；⑤人口统计数据；⑥认知、情绪以及意义上的改变；⑦新知识——包括科学与非科学的。
这七个创新机会的来源界线相当模糊，而且彼此之间有相当大的重叠部分。它们可以被比拟为位于同一个建筑物不同方位的七扇窗户，每扇窗户所显现的某些景色，都可以从附近的窗户窥得，但是，每一扇窗户的中心部位所呈现的景观却互不相同。
德鲁克举出了许多实例，为了使自己容易理解与应用，可以对照自己的企业属性、特性及核心能力，予以反复思考、追根究底，即可掌握个中秘诀，且善加利用，必大有斩获。
所谓“企业家战略”也是德鲁克的创见之一。企业家战略相当重要，而且与众不同，分别有“孤注一掷、攻其软肋、生态利基、改变价值和特征”。
“创新、创业型策略及创业型管理”才是迈向创业型或企业家社会的真正根源，正因为如此，“创新”——这是这本书的主题——是一种组织化、系统化、理性化的工作。明确地说，创新者所见所闻必须依据严谨的逻辑分析，凭直觉行事是不够的。
事实上，若根据直觉就意味着根据“我的直觉”，不会有什么好处，因为那通常代表“我希望它怎样”，而非“我认知到什么”。但是分析本身——需要进行测试、试验和评估，必须严格地奠基于对改变、对机会、对新的现况，以及对大部分人仍然确信的现象与实际现象之间不一致的认知。这需要人们有这样的态度：“我所知的仍不足以进行分析，但我将会发掘足够的资料、信息，我会走出象牙塔，四处看看，问一些问题，并聆听他人的意见。”这是1925年通用汽车公司总裁斯隆所惯用的调研方式，今天，也成了海尔集团张瑞敏的方式了。
詹文明
远流管理咨询公司大中华区CEO首席顾问
2006年10月
（美）彼得.德鲁克（Peter F. Drucker）：暂无简介
蔡文燕：暂无简介
译 者 序
FOREWORD
构建“企业家社会”：每一个公民的责任
记得几年以前，我曾以《创新与企业家精神》课程研发教师的身份，旁听过某德鲁克研究培训机构的一位资深老师的课程，课程题目叫做“企业家与创新型小企业”。席间，有一位学员提出了一个看似简单的问题：“什么样的人才能称为‘企业家’？早点铺的老板是否称得上是企业家？还是说只有大企业的老板或总经理才能称得上是‘企业家’？”于是，大家展开了热烈的讨论，但最终也没能形成一个满意的答案，而这个学员的问题最后也就不了了之了。类似的情景也出现在去年国内一个“管理峰会”上，主席台上的几位企业界嘉宾就“什么人是企业家”对话了两个多小时，最后也是各执一词。
其实，“企业家”之所以会引发如此多的疑问是有一定原因的。如果大家查找最新一版的《现代汉语词典》，根本找不到关于“企业家”一词的解释；而在英语系国家里，“企业家”往往被定义为创办自己全新小型企业的人；在德语中，“企业家”一词则跟所有权联系在一起，主要指那些同时拥有并自己经营企业的人（英文对应可译为“ownermanager”）；法语中，“企业家”的意思又是中间人或中介……这么多的不同定义，难怪会造成大家对“企业家”理解上的分歧。我认为，在阅读本书之前，有必要向读者解释一下“企业家”一词起源和发展的来龙去脉。
“企业家”概念的起源和发展
“企业家”(entrepreneur)一词源于法语entreprendre，意思是中间人或中介。到了中世纪，“企业家”指的是演员和负责大规模生产项目的人。到了17世纪，“企业家”指的是与政府签订固定价格合同，承担盈利（亏损）风险的人。最早论述这一概念的是法国经济学家里夏尔·坎提隆（Richard Cantillon，1680—1734）。在他的论述中，“企业家”就是在市场中充分利用未被他人认识的获利机会并成就一番事业的人。坎提隆在其著作《商业概论》中认为，企业家的职能是冒着风险从事市场交换，即在某一既定价格下买进商品，在另一不确定的价格下出卖商品。企业家所获得的是不确定收益。
在坎提隆之后，另一位法国经济学家、作家萨伊(Jean Baptiste Say，1767—1832)将“企业家”一词推广使用。当时，萨伊作为新闻记者经常访问英国，在那里，他熟悉了经济学家亚当·斯密和托马斯·马尔萨斯的作品。在亚当·斯密的著作《国富论》中，没有对资本的所有者和对企业进行组织和经营的管理者或“承办者”进行正式的划分。萨伊注意到资本家和“承办者”的作用与职责是不同的，即使在这两种角色集于一身的情况下也是如此。萨伊不满意以前使用的“承办者”（undertaker）和“促进者”（promoter）这样的词语，于是创造了一个新的表达方式“企业家”（entrepreneur）。萨伊在1800年时曾经这样说过，企业家“将资源从生产力和产出较低的领域转移到生产力和产出较高的领域”。在这里，我们看到萨伊不仅把“企业家”与所有权分离开来，而且，他将提高生产力和产出的职责赋予了企业家。
最早将企业家作为独立的生产要素提出并进行研究的是英国经济学家阿尔弗雷德·马歇尔（Alfred Marshall，1842—1924）。马歇尔在其著名的《经济学原理》（1890年）中系统论述了企业家的作用。他认为,一般商品交换过程中，由于买卖双方都不能准确预测市场的供求情况，因而造成市场发展的不均衡性，而企业家则是消除这种不均衡性的特殊力量。企业家是不同于一般职业阶层的特殊阶层，他们的特殊性是敢于冒险和承担风险。
美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph A. Schumpeter，1883—1950）对企业家的研究最有影响力，他发展了马歇尔的理论。熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》一书中指出，企业家就是“经济发展的带头人”，也是能够“实现生产要素的重新组合”的创新者。熊彼特将企业家视为创新的主体，其作用在于创造性地破坏市场的均衡（他称之为“创造性破坏”）。他认为，动态失衡是健康经济的“常态”（而非古典经济学家所主张的均衡和资源的最佳配置），而企业家正是这一创新过程的组织者和始作俑者。通过创造性地打破市场均衡，才会出现企业家获取超额利润的机会。
熊彼特首次突出企业家的创新性，但是他认定企业家是一种很不稳定的状态。他认为,一个人由于“实现新的组合”而成为企业家，“而当他一旦建立起企业，并像其他人一样开始经营这个企业时，这一特征就马上消失”。因此，企业家是一种稍纵即逝的状态。按照他的定义，一个人在他几十年的活动生涯中不可能总是企业家，除非他不断“实现新的组合”，即：不断创新。简言之，创新是判断企业家的唯一标准。
创新是企业家的标志
德鲁克对创新与企业家精神的研究始于20世纪50年代中期。经过30余年的研究和实践，他于1985年出版了这部《创新与企业家精神》。在该书中，德鲁克回到了萨伊对企业家的定义，同时又发展了熊彼特的理论。他用了整整一章的篇幅来定义企业家和企业家精神。在德鲁克看来，“企业家”（或“企业家精神”）就是：（1）大幅度提高资源的产出；（2）创造出新颖而与众不同的东西，改变价值；（3）开创了新市场和新顾客群；（4）视变化为常态，他们总是寻找变化，对它做出反应，并将它视为机遇而加以利用。
综上所述，在德鲁克眼中，“企业家”（或“企业家精神”）的本质就是有目的、有组织的系统创新。而创新就是改变资源的产出；就是通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度。所以，仅仅创办企业是不够的。一个人开了一家餐馆，虽然他冒了一点风险，也不能算是企业家，因为他既没有创造出一种新的满足，也没有创造出新的消费诉求。但同样在餐饮业，麦当劳的创始人雷·克罗克却是杰出的企业家，因为他让汉堡包这一在西方很普遍的产品通过连锁的方式进行标准化生产,大大提高了资源的产出，增加了新的消费需求,影响了人们的生活。
德鲁克同时也告诉我们“企业家”（或企业家精神）与什么无关：（1）企业家（或企业家精神）与企业的规模和性质无关。无论是大企业还是小企业，无论是私人企业还是公共部门（包括政府部门），无论是高科技企业还是非科技企业都可以有企业家，也可以具备企业家精神。（2）企业家（或企业家精神）与所有权无关。无论是企业所有者，还是职业经理人，还是一个普通职员，都可以成为企业家，并具备企业家精神。（3）企业家与人格特性无关，他们不是“专注于冒险”，而是“专注于机遇”。在书中，德鲁克用他惯用的辛辣讽刺口吻说道：“企业家精神之所以具有‘风险’，主要是因为在所谓的企业家中，只有少数几个人知道他们在做些什么。大多数人缺乏方法论，违背了基本且众所周知的法则。”
德鲁克在《创新与企业家精神》一书中，之所以用整整一章的篇幅来全面定义“企业家”一词的内涵和外延，并选择这一时机发表这本创新实践的经典之作，是有其深刻的经济和社会背景原因的。按照德鲁克的推算，1965～1985年间，美国经济创造了近4000万个就业机会，而同期的欧洲却失去了许多就业机会。即使是日本，它创造的就业机会也仅为美国的一半。在全球经济都在遭遇“康德拉杰耶夫经济停滞”现象的痛苦时，为什么唯独美国就可以幸免？答案并非是高科技，唯一可以解释的原因就是：企业家管理。企业家管理可以使我们的经济走出滞胀所带来的困境，从而使我们的社会走出经济危机，以及由它带来的各种社会危机。
而在我们这个社会中，引进企业家精神的一个首要前提就是必须努力发展企业家精神和创新的理论和实践。为了有效指导企业的创新实践，德鲁克将他30多年关于创新和企业家精神的系统思考和不断实践的心得浓缩成《创新与企业家精神》一书。
学习成为一名企业家
《创新与企业家精神》虽然写于20世纪80年代，但时至今日，该书仍是探讨企业家精神及创新原理及实践的最佳经典著作。在德鲁克看来，任何有勇气面对决策的人，都能够通过学习成为一名企业家，并表现出企业家精神。像20世纪50年代将管理学作为一种可以教授与学习的原理那样，在《创新与企业家精神》一书中，德鲁克也将企业家精神与创新视为一种可以教授与学习的原理。通过对创新七个来源的系统研究和分析，以及经济史上各种生动而广泛的例证，德鲁克给我们展示了创新来源向我们开启的一扇扇机遇的窗口。而在论述创新普遍原则时，他给我们简单明了地总结了创新的原则和禁忌以及三个易被人忽视的“实现条件”，供我们在实践中参考。
德鲁克对有关企业家的浪漫故事显得有点无动于衷，他总结道：“……创新者并不如同一般人的想像，是超人和圆桌骑士的混合化身……目标明确的创新源于周密的分析、严密的系统以及辛勤的工作，这可以说是创新实践的全部内容。我们之所以要将它展示出来，是因为它至少涵盖了90％的有效创新。与其他领域一样，想成为一个杰出的创新实践者，只有经过某种训练，并将它完全掌握后，创新才会有效。”
另外，为了使该书对公司的管理者更具操作性，德鲁克在本书的第二和第三部分（将近全书的一半篇幅）讨论了企业家管理（内部政策）和企业家战略（对外政策）。正如德鲁克在前言中对此书的评价：“这是一部实用性很强的书，但是它并不是告诉人们‘如何做’的书，而是通过对政策与决策、机会与风险、结构与战略、人事任用与薪资奖励的叙述，来讨论‘什么是创新与企业家精神？’（what）、‘何时（when）以及为什么（why）进行创新与企业家精神的实践’等诸多问题。”
曾经有人问德鲁克是否认为“同时存在着管理人员和企业家两种不同的人”。德鲁克的回答是：“既是也不是。工作有企业家与管理者之分。如果你不懂管理，那么你就不可能成为一位成功的企业家；反过来，如果你只懂得管理而不具备企业家精神，那么，你就有可能变成一个官僚主义者。”“管理者”和“企业家”并非如大家所想像的那样相互对立，不可调和：管理者是拘泥于现状的奴隶，而企业家是新事物的创造者。在德鲁克看来，“创新和企业家精神应该是企业高层管理者的工作的一部分”。所以，无论是新企业、公共服务机构还是一个企业巨头，只要实施“企业家的管理”，就可以将二者融合。
构建企业家社会
《创新与企业家精神》一书以企业家经济为起点，以企业家社会为结束。企业家社会是德鲁克留给人类社会的一剂良药。如果说熊彼特的“创新理论”是“经济发展理论”的核心，那么德鲁克的“企业家社会”则是经济与社会发展的核心。熊彼特把创新定义为企业家的职能，而德鲁克把创新从企业的层面扩大到非营利机构和政府。因此，企业家社会不但是企业家的社会，而且是任何具有创新能力的组织的社会。德鲁克在本书的最后一章，以其独特、博大和睿智的社会视角告诉我们，创新是人类社会得以延续和自我更新的特殊工具：所有人类思想、理论、机构、制度以及技术的产物都会陈腐、僵化和过时，因此，它们在实现目标或是不能完成目标之后，就应该退出历史舞台。这就好比生物体的新陈代谢，这样生物体才能得以自我更新和进化。但陈旧的事物是不会轻易退出这个历史舞台的。纵观历史，我们曾经惯用的手法就是革命，但是“革命”并不是解决问题的良药。“革命不可预测……革命不会摧毁旧制度的枷锁，只会强化这种枷锁。……革命并不是一项成就，也不是新时代的黎明。它源于年迈腐朽，源于思想和制度的枯竭以及自我更新的失败。”而创新与企业家精神可以让任何社会、经济、产业、机构保持高度灵活性与自我更新能力。每一代人希望通过革命实现的目标，其实均可以通过创新与企业家精神实现。创新与企业家精神是有目的、有方向和有控制地实现目标，根本不会引起流血事件、内战、集中营或经济危机……这就是为什么我们这个时代和社会迫切需要创新与企业家精神。
在德鲁克看来，构建企业家社会是每一位社会公民的责任，每一个企业的责任，也是每一届政府的责任。我们需要的是一个企业家社会。在这个社会中，每一个公民、企业和政府会将创新和企业家精神视为一种平常、稳定和持续的活动，并养成永续学习的习惯；在这个社会中，历史可以得以延续，人们“渴望新事物”，不会再有流血、冲突和危机，社会得以发展进步……
如今，中国的产业和社会正处于变化之中，如何不断地以创新回应环境迅速变化的挑战，是大家共同关注的课题。时隔22年，《创新与企业家精神》仍然是我们当今社会和产业的即时良药，值得我们仔细阅读和思考。
蔡文燕
2006年8月31日
引言企业家经济
第一篇创新实践
第1章系统化的企业家精神/
第2章有目的的创新和创新机遇的七个来源/
第3章创新机遇来源一：意外事件/
第4章创新机遇来源二：不协调的事件/
第5章创新机遇来源三：程序需要/
第6章创新机遇来源四：产业和市场结构/
第7章创新机遇来源五：人口统计数据/
第8章创新机遇来源六：认知的变化/
第9章创新机遇来源七：新知识/
第10章聪明的创意/
第11章创新的原则/
第二篇企业家精神的实践
第12章企业家管理/
第13章企业家企业/
第14章服务机构的企业家精神/
第15章新企业/
第三篇企业家战略
第16章“孤注一掷”/
第17章“攻其软肋”/
第18章生态利基/
第19章改变价值和特征/
结论企业家社会/
