本书从管理者与环境、战略化、组织架构、领导和变革五个方面进行了深入系统的论述。本书层次清晰、语言精练、论述透彻、通俗易懂。同时，配以国际知名企业案例，使读者更易于掌握管理的基本策略和方法。每章后面都有讨论题，以开拓读者思路，巩固所学的知识。

管理学(英文版)
Principles of Management
(美) 查尔斯 W. L. 希尔(Charles W. L. Hill)华盛顿大学
(澳) 史蒂文 L. 麦克沙恩(Steven L. McShane)西澳大利亚大学　著
李维安　周 建　译注

本书分为五篇，但内容与传统的管理活动职能的分类有所不同，总体上按照管理活动的职能线索展开，并牢牢地将战略管理在管理学中的引入和学习目标紧密联系，强调管理学学习的中心是如何使战略目标的设计和实施更加可行，而不是简单地学习管理学的知识体系。书中创新被列为管理的职能、决策从计划职能中分离出来等，都反映了管理学知识体系与时俱进的时代特征。在案例教学上，本书与其他国外管理学教材略有不同：每章开篇是事例，而每章结尾是案例，还有相关的案例讨论题。这种以事实为基础、由浅入深的论述方式突出了知识学习的逻辑过程。
本书适用于经济管理类专业本科生、研究生、MBA的管理学课程，也可作为企业各级管理人员的培训和参考用书。

管理学教材市场已经拥挤不堪，我们为什么还要再多加一本？答案显而易见：管理者们实际上的所做所想与教材中宣称的所谓的现代管理实践之间相去甚远。管理者们经常遇到的一些重要专题（如战略化与公司文化的形成），需要在课程中得到更多的关注，而被大多数管理者摒弃很久的概念及操作则不应该出现在大学的管理课程中。管理理论不断向前发展，某些情况下在商业界的运用已经较为成熟。我们对学生一直学习的内容与现实之间的差距着实感到惊讶。因此，写这本教材的初衷就是缩小这种差距，帮助学生们对管理者实际所从事的与管理理论所真正推崇的有一个更加切实的了解。我们对相关的管理观点进行阐述时，内容逻辑性强，写作风格简洁明了，案例真实丰富，对管理者角色进行了持续的关注。
关联度：21世纪的教材
大约100年前，法国工业家亨利 法约尔提出管理的五大职能，其中四个（计划、组织、指挥和控制）在过去的40年里已经成为管理学教材的基石。尽管有些管理职能不受时间的限制，但我们坚信，19世纪后期的那些引发法约尔去描述这些职能的管理者，是大大有别于今天卓有成效的那些同行的。换言之，为21世纪的管理者们编写一本21世纪的管理学教材迫在眉睫。同时，我们意识到，法约尔的管理职能已经深深植根于管理学课程，因此，本书采用的是改进而非彻底改变的方法。我们保留了四个管理职能，并冠以和过去相似的名称，但一些细微的差别在具体章节和全书自始至终所强调的重点内容中会体现得更加明显。让我们看看这样几个例子。
计划与战略化
大多数管理学教材主要关注的是计划，而我们这本教材却换成了计划与战略化。它们之间只有细微的差别吗？绝非如此！计划是一个周期性地制定组织战略的正式过程（如一年一次），而战略则是一个思考公司应该如何实现自己目标的持续过程。换句话说，成功的管理者们不断地战略化，有时甚至是在没有计划的情况下。于是，我们反复强调管理者们如何战略化。而且，为了避免让人误认为计划与战略化是两个互换术语这样的错误一直持续下去，本书特地用不同的两章对它们分别进行论述。
组织与控制：组织架构
大多数管理学教材将组织与控制视为两个完全分离的职能，然而经理们会告诉你，将人组建成部门和团队是控制的一种重要形式。他们还指出各种不同的控制机制（如激励机制和预算）与组织的结构息息相关。此外，经理们强调说不管组织文化形成有多困难，它都是一种重要的控制机制，并且永远不应该被认为在内部环境中遥不可及（就像其他教材假定的那样）。于是，我们采用了现代的管理理念，把组织与控制这两部分一同归属于“组织架构”这一基础管理过程。
领导与开发员工
领导非常重要。事实上，对引导组织实现目标、运用其他管理职能而言，其必不可少。但今天的管理者们已不仅仅是激励、影响和指导他人。尽管没有出现在法约尔最初提出的职能之列，本书仍然强调管理者应在员工开发上投入大量时间；通用电气及其他拥有卓越业绩的公司坚持要求管理者们将雇用、培训、指导及报偿员工的工作放到最重要的位置。用现代管理的术语来说，这些公司将人力资源视为其竞争优势，并且管理者在提升资源价值方面扮演着至关重要的角色。
结构：各专题逻辑关联性强
为了敲定如何组织本书的各章和各专题，我们召开多次会议，发送过的E-mail不计其数，咨询过的教师不下数十人。事实上，通过寻找到各章及各专题正确的编排顺序，我们可以更好地帮助学生们了解管理角色及其内在联系。各章的编排顺序也反映出管理者们实际上的所想所为，这也解释了为什么本书的组织与基于旧模式的管理学教材有多少区别。例如，因为前面提过的原因，组织结构和控制被编排在一起。我们也会依次讨论人员的配备、激励以及员工福利的保证，因为这就是管理者们实际上如何看待人力资本构建过程的顺序。总而言之，本书的内容是从宏观、中观到微观，结束时又回到宏观（管理创新与变革）。
本书对各个专题进行了整合，而不是零敲碎打。这意味着后面的章节以前面章节介绍的概念为基础。例如，学生在了解外部环境之前，不太可能弄明白什么是计划与战略化，其目的是让学生顾及大局，明白管理学不同侧面之间的重要联系。为了加深理解，我们频繁提到前面介绍的概念，并说明它们与本章讨论的内容如何关联。同时，我们也没有忽视部分教师有跳过某些篇章的愿望，因此整合程度适宜，足以使这部分教师的愿望得到满足。
简洁：聚焦重要之事
尽管管理学覆盖领域宽广，但我们仍然对基础管理教材的篇幅感到震惊。大多数管理学课程的学时是一个学期，这使得学生难以读完整本教材。即使学时为两个学期，巨大的阅读量也可能削弱而不是促进学习过程。尽管决定包括哪些内容、剔除哪些内容不是件容易的事，我们还是下定决心让本书的篇幅保持在一个合理的范围之内。本书没有管理学历史这一章，取而代之的是在恰当的地方讨论了管理学的历史发展。本书也没有其他书包括的某些章节（企业家精神、信息系统等），这些专题都是管理学原理的外延；而且事实上，也是其他课程的重点。通过这些及其他一些调整，我们这本管理学教材保留了18章，从而使阅读量更为合理。
内容：与时俱进
除了结构跟上时代的步伐，本书还为学生们提供了最新的管理学概念及案例。现行的管理学思想在全书中自始至终清晰可见，如认可全球化成为社会关注的焦点（第3章），进行非正规渠道控制（第9章），构建雇主品牌（第12章），通过工作满意度提升顾客满意度（第14章），认识到颠覆性技术的影响效果（第18章），等等。
学生需要的是新鲜出炉的真实案例，而不是一些陈年旧事（如20世纪八九十年代发生的故事）。因此我们对最新的资料进行了检索，将近期发生的事件与管理学概念联系起来。例如，我们描述了鸡排食品连锁公司的首席执行官丹 凯瑟通过和顾客们在外宿营的方式，发挥公司形象代表人的职责（第1章）；英特尔的首席执行官保罗 欧德宁如何将微型芯片制造商引入新的战略计划（第5章）；联合利华近年来如何进行结构重组，寻求相互竞争的市场需求之间的平衡（第8章）；戴尔的管理人员如何尝试着改变这家计算机制造企业的公司文化（第10章）；谷歌如何运用游击招聘战略吸引顶尖人才（第12章）；施乐的首席执行官安妮 马尔卡希作为一名“外部的局内人”如何领导公司戏剧性地大逆转。
可读性：有趣，易于理解
管理学教材不一定就得厚重，就得枯燥单调。我们吸引学生的技巧是通过讲故事来说明概念，选择的案例时尚有趣，有时候还具有煽动性。我们是讲故事的人，而且相信全书值得回味的这些故事将有助于学生加深理解，激发他们仔细阅读所安排的全部内容。在完稿的今天，我们奉献出了一本为学生所写的书；我们希望通过生动、易于理解的语言为他们所接受。
为提高可读性，我们避免了大多数管理学教材都存在的杂乱无章的现象。剔除被粗线框起来的材料，因为广大师生们告诉我们他们从不看被框起来的趣闻轶事。相反，这些内容被嵌入正文，更明显地与关键概念的讨论相互交织。各章也没有用传统的“开篇案例”，而是以一个简短的小故事来引出该章所蕴涵的概念。再次强调，我们的目的是引起学生们的注意并把他们拽进来。
以管理者为核心
一本管理学教材所阐述的内容应该是关于管理者们做些什么以及如何更有效地完成自己的工作。这样一个原则看起来显而易见，但却常常迷失在实际操作中；大多数管理学教材深陷于纯粹的理论之中，没能折回去联系管理实践。正因为意识到了这一点，我们努力使管理者成为本书的核心。最根本的是，我们通过关注成功的管理者做了些什么和为什么这些行动很有效（以及在什么条件下有效），而采用了行动导向法。我们反复强调各章讨论的概念为什么对管理者们很重要，而且，为进一步加深理解，我们在每章章末安排了“本章为什么重要”，对此加以总结。
一切为了学生
你和大多数人都将以专业工作者的身份开始自己的职业生涯，如会计师、工程师、销售人员、财务人员等。如果起步阶段做得不错，你将得到提升，更有可能的是，很快你就开始管理他人。从这个意义上讲，你已经成为了一名管理者。作为一名管理者，进一步的发展将取决于你通过他人做成事的能力，即激励、说服以及指导他人，使他们表现得更好。本书涉及：如何才能成为一名有效的管理者，如何制定好决策，如何对雇主的战略及政策施加影响（即使你还处在起步阶段），如何激励和领导他人，如何有效地沟通，如何进行变革管理，等等。成为一名好的管理者不容易，但这是拥有成功的职业生涯以及能对所在组织有所影响的一种途径。成为一名伟大的管理者更不容易 —— 伟大的管理者构建的组织改变整个世界。20世纪后25年涌现的伟大的管理者包括：山姆 沃尔顿，他把沃尔玛从默默无闻变成世界上最大的零售商；杰克韦 尔奇，他让通用电气从一个行动迟缓的大集团变成一家活力四射、富有成效的企业；霍华德 舒尔茨，他是星巴克成长的灵感；迈克尔 戴尔，他从自己的宿舍起步，创造了世界上最大的个人电脑制造公司。
我们写这本书，是为了帮助你能在成为一名好的（甚至伟大的）管理者的道路上迈出第一步。我们力图让这本书生动活泼、深入浅出，充满引人入胜、贴切的案例，并以一种易于理解的方式介绍对管理者们最有帮助的概念及理论。
我们希望你能享受这本书，更重要的是，我们希望其中所包含的思想能在你日后的职业生涯中与你相伴，帮助你在工作中百尺竿头，更进一步。

管理类

本书分为五个部分，但内容和传统的管理活动职能的分类有所不同，总体上按照管理活动的职能线索展开，并牢牢地将战略管理在管理学中的引入和学习目标紧密联系，强调管理学学习的中心是如何使战略目标的设计和实施更加可行，而不是简单的学习管理学的知识体系。书中创新被列为管理的职能、决策从计划职能中分离出来等，都反映了管理学知识体系与时俱进的时代特征。在案例教学上，本书与其他国外管理学教材略又不同：每章开篇是事例，而每章结尾是案例，还有相关的案例讨论题。这种以事实为基础的、由浅入深的论述方式突出了知识学习的逻辑过程。
　　本书适用于经济管理类专业本科生、研究生、MBA的管理学课程，也可作为企业各级管理人员的培训和参考用书。
加：管理学（中国版）、管理学精要（中国版）、战略管理（中国版）的封面、书号、定价。

李维安 周建 译注：南开大学商学院院长

作者简介
译者简介
导读
前言
术语表
第一篇　管理者与环境
第1章　管理 2
1.1　管理职能 4
1.2　管理者类型 7
1.3　向一名管理者蜕变 10
1.4　管理角色 12
1.5　管理能力 16
小结　本章为什么重要 21
讨论题　 21
管理实战　 22
章末案例　
乔治 戴维 22
第2章　内外部环境 26
2.1　任务环境 29
2.2　一般环境 38
2.3　外部环境的动态变化　 42
2.4　内部环境　 44
小结　本章为什么重要 48
讨论题 49
管理实战 50
章末案例　制药行业 50
第3章　全球化与管理者 54
3.1　全球化的进程 56
3.2　全球化的意义 58
3.3　全球化的限制因素 61
3.4　“走向全球”带来的好处 65
3.5　全球企业的管理挑战 68
小结　本章为什么重要 73
讨论题 74
管理实战　 74
章末案例　星巴克星球 74
第4章　 利益相关者、伦理与公司社会责任 78
4.1　利益相关者及其管理 80
4.2　商业伦理 84
4.3　社会责任 95
小结　本章为什么重要 98
讨论题 98
管理实战 99
章末案例　沃尔玛的工作环境 99
第二篇　战略化
第5章　计划与决策 102
5.1　组织内部的计划 104
5.2　战略计划 110
5.3　计划的利与弊 116
5.4　决策制定 119
小结　本章为什么重要 125
讨论题 126
管理实战 126
章末案例　电信行业的波动 127
第6章　战略 130
6.1　卓越绩效与竞争优势 132
6.2　业务层战略 135
6.3　业务层战略实施 141
6.4　竞争策略 145
6.5　公司层战略 146
小结　本章为什么重要 150
讨论题　 150
管理实战　 151
章末案例　Google探寻竞争优势 151
第7章　运营管理 154
7.1　生产率与效率 156
7.2　生产系统构建 157
7.3　资产利用率 163
7.4　质量管理 165
7.5　管理存货 167
7.6　供应链管理与信息系统 172
7.7　产品开发与生产率 173
小结　本章为什么重要 174
讨论题　 174
管理实战　 175
章末案例　
改进汽车产业的生产率 175
第三篇　组织架构
第8章　组织 178
8.1　组织架构 180
8.2　结构设计：纵向差异 182
8.3　结构设计：横向差异 189
8.4　结构设计：整合机制 196
小结　本章为什么重要 200
讨论题 201
管理实战 201
章末案例　陶氏化学 201
第9章　控制系统 204
9.1　控制系统 206
9.2　控制的途径 210
9.3　保持控制与战略、结构相匹配 218
9.4　选择控制的衡量标准：平衡计分卡 221
9.5　私下渠道控制方法 223
小结　本章为什么重要 224
讨论题 224
管理实战 224
章末案例　林肯电气 225
第10章　组织文化 228
10.1　什么是组织文化 230
10.2　解释组织的文化 234
10.3　组织文化重要吗 237
10.4　怎样改变和加强组织文化 240
10.5　兼并过程中的组织文化管理 244
小结　本章为什么重要 247
讨论题 248
管理实战 248
章末案例　
嘉信理财收购美国信托 248
第11章　开发高绩效团队 252
11.1　为什么要依靠团队 254
11.2　团队的问题 256
11.3　团队的类型 256
11.4　团队效能模型 260
11.5　团队设计特点 262
11.6　团队流程 264
11.7　管理团队冲突 272
小结　本章为什么重要 275
讨论题 276
管理实战 276
章末案例　
航运业会计团队 277
第四篇　领导
第12章　人员配备与多元劳动力的开发 282
12.1　人力资源计划：把战略转化
为人员配备的要求 284
12.2　配备多样化劳动力 288
12.3　招聘求职者 292
12.4　选拔求职者 297
12.5　员工的导向和发展 302
小结　本章为什么重要 306
讨论题 306
管理实战 307
章末案例　麦当劳工作的形象重塑 307
第13章员工绩效的激励与奖励 312
13.1　个体行为和结果的MARS模型 314
13.2　激励员工：三部分组成的过程 316
13.3　通过动因和需求管理激励 317
13.4　通过目标、期望和反馈信息管理激励 323
13.5　通过外在和内在报酬管理激励 327
13.6 利用外在报酬激励员工 327
13.7　利用内在报酬激励员工 333
小结　本章为什么重要 336
讨论题 337
管理实战 338
章末案例　巴迪快餐公司 338
第14章　管理员工的态度与福利 344
14.1　工作场所中的情绪 346
14.2　工作满意度 349
14.3　组织承诺 353
14.4　工作压力及其管理 355
14.5　人格对态度和福利的影响 363
小结　本章为什么重要 367
讨论题 367
管理实战 368
章末案例　
在林克 650（Link 650）的艰苦经历 368
第15章　通过权力、影响力和谈判进行管理 374
15.1　组织中的权力 376
15.2　权力的来源 377
15.3　权力的权变属性 383
15.4　影响力 384
15.5　谈判：解决冲突的艺术 390
小结　本章为什么重要 394
讨论题 394
管理实战 394
章末案例　
西尔斯的兴衰 395
第16章　有效的领导 400
16.1　管理与领导 402
16.2　是什么造就一个有效领导者 403
16.3　权力-影响观 404
16.4　能力（特征）观 405
16.5　行为观 408
16.6　权变观 409
16.7　变革型领导观 414
16.8　领导方式的性别差异 417
小结　本章为什么重要 418
讨论题 419
管理实战 419
章末案例　A. G. 雷富礼 419
第17章　沟通 424
17.1　沟通过程 426
17.2　沟通渠道 427
17.3　组织沟通 432
17.4　沟通壁垒和故障（噪声） 434
17.5　改善沟通 440
小结　本章为什么重要 444
讨论题 445
管理实战 445
章末案例　
“挑战者号”的灾难 445
第五篇　变革
第18章　管理创新与变革 450
18.1　范式转换 452
18.2　组织惰性 458
18.3　组织变革 461
18.4　
失败的变革尝试和成功的秘诀 464
18.5　推动创新 466
小结　本章为什么重要 471
讨论题 471
管理实战 472
章末案例　改革路透社 472