尽管行动学习在许多企业中开展得如火如荼，但令人奇怪的是，不少企业的高管团队反而倒被人遗忘。他们是组织发展的火车头，理应得到更多的关注。实际情况却是，许多企业要么视高管为修炼成形的“充电器”，只应该给员工充电，自己不再需要；要么简单送高管个人去读个EMBA了事，殊不知整个领导团队的协作领导力，只有通过常规的整体演练才能有效提升；要么还是把传统的培训，套用在已经不再需要灌输太多知识的高管身上，造成高管们对于培训能躲就躲。
私董会在美国已经有五十多年的发展史，不少CEO在体会到它的好处后，开始在自己的企业内部导入由高管团队成员组成的内部私董会，取得不俗的效果，近十年来愈加普及。美国最大的华人餐饮连锁企业-熊猫快餐（PANDA EXPRESS）就建立了好几个内部私董会，年复一年，已达十多年之久。
与由不同企业一把手组成的外部私董会比起来，内董会尽管在体系上一脉相承，但仍有自己的许多独特之处，无论在理论上还是方法上，确有必要结合我的实践经验帮助大家做一次系统的梳理与说明，帮助大家优术明道，把内董会这一全新的高管团队领导力发展方式用对用好。
在本书中，我将首先通过内部私董会的价值理念，诠释它所要解决的客户痛点，以及底层的理论体系，还有它和外董会的异同之处；然后，全面分步解读“私董七步法”-这一私董会议的核心工具在内董会中的技术要点，和延展应用；接着，我将讲解如何运用“私董六脉”这一全新工具，架构精彩的年度内董会的学习体验；最后一章将回答，要成为一位卓越的私董教练，需要练好哪一二三四五，才能上山陪老虎-企业家-这些商业丛林中的兽中之王。
作为私董会在企业内部应用的第一本系统性专著，本书的出版必将掀起内董会的发展热潮，极大推动其在组织内部的普及，尤其是那些已经具备一定规模的大中型企业，开辟一条有效提升高管团队整体协作领导力的新路径，打通企业实现变革创新，转型升级的任督二脉，帮助广大的中国企业赢得竞争，赢得未来！
私董功场和外滩董事会创始人，私董传播第一人。致力于以外部私董会帮助企业家提升事业成就和生命品质，也积极通过内部私董会帮助企业高管团队发展协作领导力，突破组织绩效。
此前，兰刚是全球最大的私董会机构伟事达（VISTAGE）在中国的创始CEO。伟事达已有53年悠久历史，在全球16个国家拥有16 000多名CEO成员，帮助他们以独特的私人董事会模式发展领导力。兰刚成功地将这一模式引入中国，并建立起一个跨国企业和本地优秀企业家共同组成的国际化CEO社区。
更早以前，兰刚在1994年创立了中国首家高管人才寻访机构。2003年，他带领公司与美国最大的人才服务商——MANPOWER中国公司成功合并，双方合资设立万宝盛华人力资源服务公司（MANPOWER & STANDARD HUMAN RESOURCES LTD.), 并出任中国区执行董事。在他的领导和推动下，该公司迅速成长为中国规模最大的合资人才服务机构。
兰刚所著的《解码私董会》是全球私董会行业的第一本专著，出版以来，备受好评。他还是《商业评论》和《人力资本管理》等杂志的专栏作家。
微信号：LanPeiLian
不少企业家参加了外部私董会后，都感觉受益匪浅，收获颇丰。但回到企业内部，怎么把自己领悟到的要点转变为领导团队的集体共识，形成合力，仍然是个大问题。尤其对于那些规模已经数亿甚至几十亿、上百亿的企业来说，出于上市公司的法律限制，很多问题还不适合拿到外部私董会随便讲，对内整合才是他们更关切的挑战。其实，内部私董会不仅可行，而且同样精彩。
内部私董会和外部的最大区别在于，它是由有利益关联的总裁和高管团队组成的，需要强有力的正向引导，帮助他们发挥群策群力、同舟共济的巨大威力，从而实现共赢共荣的巨大共同利益。毕竟，企业家及高管团队是组织的火车头，他们的集体动力是否强大，直接决定了公司发展的强度和速度。
长期以来，高管团队的整体领导力提升一直缺乏一种行之有效的形式，导致最重要的一群人得到的照顾和支持却最少，对于一把手来说，没有比这更痛的痛点了。HR常常管不到，也不敢管；传统培训对他们味同嚼蜡；一对一教练滴水慢灌，难言实效；读商学院，个人镀金，组织质疑。如何找到一种方法，能够持续发展高管团队的协作领导力，是个十分重大的课题。
内部私董会的提出，正是直面这些痛点，开辟了一条间隔连续、永不落幕、弹性灵活、简明务实的道路，帮助企业家把自己的高管团队逐步打造为一支敢打仗、打胜仗的王牌之师。
翻开此书，开启你的内部私董会之旅吧！
内部私董会
直面企业家的痛点
如果你问一位企业家，为成就他的事业，他最想拥有什么？十有八九，他会说，拥有一支梦之队。5年前，雷军找到14位极客，喝了一碗小米粥，创立了小米公司，如今，这家公司的市值已近500亿美元；十几年前，马云召集了18位“罗汉”，在杭州湖畔花园发表了一通慷慨激昂的演讲，诞生了阿里巴巴，今天，阿里巴巴集团的市值已经突破2 000亿美元。
每一家成功公司的起点都不一样，或辉煌，或平凡，或壮烈，或平淡，但它们常常拥有一个共同的特点，那就是它们都是依靠一个上下一心的团队起航的，少有一个人的战斗。有时候我们只看到一位，那只是因为小伙伴们把他推到了前台，而其他人默默地站在台后奉献、付出，最终成就了大家共同的荣耀。
今天是一个“打群架”的时代，单靠一位孤胆英雄打不了天下。对于一位企业家来说，没有什么比拥有一支能征善战、同心同德的高管团队更重要的了。但奇怪的是，最重要的人，你常常关注得最少。正如生活中，无疑家人是最重要的，但我们常常无意识地把时间都优先花在别人身上，只花很少的时间陪伴自己的家人。
为什么会出现这样的怪现象呢？用史蒂芬·柯维博士的重要紧急矩阵来分析的话，这类关系属于重要但不紧急的关系，你知道它对你很重要，但一时不去维护，也不见得马上会出问题，于是就经常被那些重要紧急，甚至不重要但紧急的关系挤掉你的时间。
企业家与高管的关系也是如此。作为自己的左膀右臂，企业家都知道高管团队很重要，但却常常不重视和高管的沟通。要么觉得“你都已经是高管了，我付你这么高的薪水，我说的话你还会听不懂吗，我跟员工可能要多讲几遍，跟你应该讲一遍就够了”；要么认定“你也有公司的股份，还需要我帮你解思想疙瘩吗，作为公司的一位股东，你的思想觉悟绝对不应该是个问题，吃苦在前，享受在后，我要你做的事，就赶紧去做，别跟我在这儿闹情绪，找别扭”……
总之，跟员工讲1小时的话，跟高管只用讲10分钟；别人都可以不理解、有情绪，唯独高管不可以表露自己的情绪。久而久之，最重要的人，却相隔最远，家庭如是破裂，团队如是解散，公司如是衰败。
一位老板常跟我抱怨他的高管团队不得力，执行力有严重问题，很多话他讲了不少遍，就是执行不下去。于是我跑到他的公司帮他主持了一场内部私董会，就以他为问题拥有人，谈他最想谈的问题。四个小时的会议下来，他感慨地跟我说：“兰老师，今天我真是意识到了，很多话你说了，不等于他听了；他听了，不等于你说得够明白；他懂了，不等于他没有异议；他没异议，不等于他相信；他相信，不等于他一定会照着去做。”管理都是关于人的事，所有的管理问题归根结底都是沟通问题，从你开始讲，到他开始做，还有很多沟通的路要走呢！
内部私董会就是一个高管团队的沟通会、对话会，而且永不落幕，只要我们还需要在一起工作，我们就需要对话，包括企业家和高管们的对话，也包括高管之间的对话。以对话打通组织的经络，以对话增进成员的互信，以对话凝聚大家的共识，以对话消除沟通的障碍，以对话驱动果断的行动。
没有企业家会否认，拥有一支能够高效协作的团队对自己的成功有多么重要，不花时间去和他们沟通，天天只是忙于应付各种具体繁杂的事务，事情会越理越多，效果会越来越差。我的一位私董会成员告诉我，他曾经虚心地向一位一年只花10天时间在公司，业务仍然以每年两位数增长的董事长请教他是如何做到的，答曰：无他，我只要把手下的十几位高管“照顾”好即可，他们只要心气顺、利益同、有合力，公司有没有我在，都不重要。
很多企业家也并非不知道与高管团队展开阶段性深度沟通的重要性，但在日常管理会议中，一大堆紧急问题需要救火，常常只能就事论事、快速反应，来不及把问题谈深谈透；普通的培训，高管又提不起兴趣，HR也不敢管；送去读个EMBA，花钱不菲，还占用不少正常工作时间，学到的东西到底有多少能用到本职工作中，谁心里也没底。痛点是看到了，解决痛点的手段却一直找不到。
内部私董会提供了一种适应高管学习特点的崭新形式，注重思辨反思而非知识灌输，容易上手，极富弹性，永不落幕，来帮助企业家消除这一十分重要的痛点。
它以学员为中心，以他们在实际工作中遇到的重大挑战为支点，让高管真正成为学习的主人，实现干中学、学中干。
它强调高管更需要的是行动后的反思，反思中的学习，而非单纯的知识输导，反思才是高管学习的原动力。
它组织便捷，架构简明，随时随地都可开展，实践反复证明，越简约的形式越容易在组织内长期坚持，取得实效。
它极富弹性，可一个月一次，亦可两个月一次，可一次一天，亦可一次两天，完全根据各个组织自身的需求调节。
它永不落幕，持续间隔，以中医调理的方式不断帮助组织打通经络，调和六脉，强身健体，以固本而非治标的方式持续提升组织的高层领导力，让“火车头”的动力源源不绝！
“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，要想切实提升组织的领导力，不从“将”开始抓，你瞎忙活个什么劲儿？与其眉毛胡子一把抓、乱抓一气，不如以内部私董会为杠杆，提纲挈领，起到四两拨千斤的奇效！
内部私董会来了，直面你的痛点，何须犹豫，想试就赶紧行动起来吧！
兰刚
2015.4.15
无
兰刚：暂无简介
前言
第1章 内部私董会的价值理念 //001
被遗忘的领导者 //002
对话是组织的血液 //004
发展组织的右脑思考 //007
撬动学习型组织的支点 //011
O2O玩转组织学习 //013
不插电的管理会议 //016
从学习到进化 //018
内董会的三根理论支柱 //021
内董会的是与非 //039
第2章 主持内董会的心法与技法 //049
内董会与外董会 //050
内董会与混合式学习 //053
主持内董会的三大心法要诀 //058
主持内董会的三大技法要诀 //064
内董会的私董七步怎么走 //075
私董七步法的扩展应用 //108
第3章 内董会小组体验的架构体系：私董六脉 //123
私董论道 //125
私董讲坛 //128
私董七步 //130
私董夜话 //133
私董咖啡 //135
私董工坊 //145
第4章 私董的专业发展 //175
私董的一个发心 //177
私董的两大使命 //179
私董的三面知识 //182
私董的四门功课 //185
私董的五项能力 //188
私董的专业评级体系 //194
私董会的信念塔 //197
选择私董，就是选择一种生活方式 //200
私董致HR——成为有远见的HR领导者 //202
第5章 内董会与高管领导力发展的五大迷思 //209
迷思一：由外而内还是由内而外 //213
迷思二：自上而下还是自下而上 //217
迷思三：个人进修还是集体共修 //221
迷思四：中心化还是边缘化 //227
迷思五：集中式还是间隔式 //232
致 谢 //243
