本书试图真实地展示企业为应对第四次工业革命时代所要面对的困难。根据作者与各种组织密切合作进行数字化转换的经验，针对以下三个主要领域，提供了34个锦囊：在客户期望不断提高的时代，如何重新调整业务和运营架构，更加关注客户价值；如何建立一个响应更快，更敏捷的组织来应对速度和模糊性；如何将下一代技术能力作为核心差异化优势。这将有助于组织成功地踏入数字化转型之路。每个章节都有一个关键点部分，其中包含两个相关锦囊，完整的列表在“结论：开始行动”一章中。
无
数字化已经深入我们的日常生活。起床后，你会通过智能手表检查睡眠质量，向Alexa询问天气情况；出家门之前，在移动APP上订购星巴克咖啡；在优步（Uber）上叫车去上班；在Spotify上听音乐。这还不包括花在电子邮件、Twitter和Facebook等数字社交媒体上的时间。
2018年9月17日，美国芝加哥市中心一幢办公楼里的一家零售店开张了，主要出售零食和即食主食。走进商店时，你在旋转门处扫描手机上的二维码；买完东西后，可以直接走出去，而不用找收银员结账。事实上，商店里根本没有收银员。你的账户会自动为你拿走的商品付费。
商店如何知道你从货架上拿了哪些商品？当走进商店的那一刻，一个由摄像机和传感器组成的网络就开始捕捉你的购物行为。这些不是我们通常在商店里看到的简单的安全摄像头—它们包含计算机视觉系统、重量传感器、运动传感器、射频识别（RFID）标签等。当你从架子上取下一个三明治并把它放进包里时，与这个动作相关的各种数字足迹将被收集起来并发送给系统。人工智能和深度学习处理这些数据，识别三明治，并将其添加到你的虚拟购物车中。当你改变主意，把三明治放回货架上时，系统会自动识别并将其从虚拟购物车中移除。
这家店就是亚马逊Go—下一代无现金零售店。亚马逊宣布，到2021年，它将开设3000家这样的商店，人们无须再排队结账。
数字化不仅影响着我们的日常生活，还对企业产生了广泛而深远的影响。2007年，全球市值排名前十的企业依次是埃克森美孚、通用电气、微软、中国工商银行、花旗集团、美国电话电报公司、荷兰皇家壳牌、美国银行、中国石油和中国移动。而2017年，排名前十的分别是苹果、谷歌母公司（Alphabet）、微软、脸书、亚马逊、伯克希尔哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）、阿里巴巴、腾讯、强生和埃克森美孚，其中除了三家以外，其余全是科技企业。不仅仅是大企业，美国信息技术企业在MSCI（摩根士丹利资本国际）市值中所占的份额从2007年的15%上升到2017年的25%。
2016年的一项研究显示：1965年，标准普尔500指数成分股企业的平均生命周期为33年；1990年，缩短到20年；到2026年，预计只有14年。在此背景下，这意味着标准普尔500指数成分股企业中约一半将在未来10年被取代。数字技术对金融行业产生了深远影响。Isobar和alpha-DNA在2018年7月的《Topline报告》中发布的数字实力指数（DSI）指出，DSI前10%的企业“下一年的收入为+14.5%，而后10%的企业为-7.8%。在过去五年的季度预测中，排名前10%的企业有65%的时间超出了预期；排名后10%的企业只有52.7%”。该报告断言：“数字化落后者的长期影响是毁灭性的，三年内股东价值将损失14.9%，而且这种损失还会随着时间的推移而增加。”
鉴于行业与社会的波动如此之大，领导团队也面临着有史以来最大的压力，需要提出新的企业战略去应对外界变化。
随着技术变革的加速和更具有颠覆性，它成为2016年达沃斯世界经济论坛（WEF）年会“掌控第四次工业革命”的一个主题。世界经济论坛的创始人克劳斯·施瓦布教授就这个话题出版了一本书，名为《第四次工业革命：转型的力量》（Currency出版社）。他认为：毫无疑问，21世纪初正在见证一系列具有重要历史意义的经济变化，其特征是更普遍的移动互联网化，性能更强大的传感器变得更小且更加便宜，以及人工智能和机器学习的应用。
我们以前也看到过技术变革，这一轮数字技术变革又有什么特别之处，为什么能与以往的工业革命相提并论？一个最根本的关键区别就是变革的速度。
数字技术正在推动这种颠覆发生，而数字技术本身也在以指数级的速度发展。摩尔定律在过去几十年中已经得到验证，它预言集成电路中的晶体管数量约每两年翻一番。这个简单的指数增长具有强大的威力。有一个印度国王和智者的故事：作为赢得国际象棋对局的奖励，智者要求国王把一粒米放在棋盘的第一个格子里，随后每个格子中米的数量翻一倍。结果到第64个格子为止，国王将不得不放入总共超过18 000 000 000 000 000 000粒米，大约2100亿吨，把这些大米铺在整个印度大陆上能达到3英尺编注1高。
芯片中晶体管数量的变化与上述情况类似：从20世纪70年代的每个芯片几千个发展到21世纪前10年的每个芯片几十亿个。一些人认为，指数增长是有极限的（否则，我们将在未来50年里让整个宇宙充满晶体管）。他们也许是对的，我们现在可能会看到晶体管数量增长的尽头，但是指数增长曲线并不仅仅局限于每个芯片上的晶体管，也可以在其他技术进步中体现，其中一些只是刚刚开始。例如，我们观察到网络带宽的改善和成本的下降呈类似的指数轨迹；云计算成本下降，传感器的计算能力继续提升，制造成本也在以类似的方式下降。这些基础工程能力的进步，推动了大数据、物联网（IoT）、人工智能、混合现实（增强现实和虚拟现实）的爆炸式发展。这些指数曲线相互叠加，形成复合增长曲线。
数字技术发展并没有放慢到线性轨迹，而是继续以指数方式加速，以至于现在可以“以思想的速度”完成的事情的数量在不断增加，企业智能化的速度正在成为一个关键的成功因素。这意味着我们在金融服务、零售、旅游和媒体行业观察到的数字化颠覆不会放缓。对这些行业的影响将更加深入，并将继续扩展到医疗保健、制造业、汽车和所有其他行业。例如，现在可以使用代码描述科学试验，并让远程机器复制或验证科学试验。
技术的指数增长给企业带来了三大挑战：
面对显著提升的客户期望，企业如何持续响应客户变化。
在快速变化和充满不确定性的时代，企业如何频繁探寻新的竞争性优势。
对于大量涌现的新技术，企业如何洞察与投资技术以重构业务。
数字化转型就是要应对这些挑战。以同样的方式更快地完成工作，或者以更便宜的价格销售同样的产品，这不仅仅是一次技术革新，还是一次业务转型，应该使整个组织转变思考、协作和工作的方式。我们应该准备好用技术重构业务并重新开始，而不是自动化现有流程或将数字技术嵌入现有产品中。我们应该准备好重新思考我们的业务：可以为客户提供哪些价值，以及如何利用数字技术提供这些价值。尽管答案刚开始可能不明确，但领导者应该明确利用现代数字技术力量的方式，从根本上重新设计业务以释放改进或创新的能量。
数字化转型的最终状态不仅是更多的流程和业务的数字化，更是思考和行为方式的转变，即学习如何倾听和响应，以及持续改进。数字化转型不是在一个个领域“应用数字化”，并期望它在组织的当前环境下存活下来。实际上，数字化转型没有最终状态，也许更应该说是数字化演进，而不是数字化转型。
对于企业来说，速度和响应能力是新的战场，看似大家都在努力解决同样的问题，但问题的上下文不同，因此没有灵丹妙药或银弹。解决问题的关键还是归结为识别和洞察不同信息以及解决独特约束的能力。
本书试图真实地展示企业在第四次工业革命时代所面对的挑战。根据我们与各种组织密切合作进行数字化转型的经验，我们将学习内容分为三个主要领域：
在客户期望不断提高的时代，如何重新调整业务和运营架构以更加关注客户价值。
如何建立一个响应更快、更敏捷的组织来应对速度和模糊性问题。
如何将下一代技术能力作为核心差异化优势。
针对这三个领域，我们提供了34个锦囊，这将有助于组织成功地踏上数字化转型之路。每一章都有一个“关键点”小节，其中包含两个相关锦囊。完整的锦囊列表见最后一章。
数字技术将改变企业及行业合作和竞争，以及整个社会共同生活和工作的方式。对于处于全球和社会变革中的领导者而言，数字化并不是一个轻快的变革计划。这是一场旷日持久的战役，有许多战斗阶段。这条路充满了进步和挫折、胜利和失败、动力和惯性、突破和曲折。对于即将开始或正处于艰难旅程中的领导者，我们希望这些观点能促使大家思考，成为大家的有用参考。
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致谢
首先，感谢ThoughtWorks的同事们阅读了早期的草稿并提供了宝贵的反馈，他们是：Brandon Byars、Ange Ferguson、Martin Fowler、Rachel Laycock、Jonny Leroy、Chris Murphy、Jonathan Pangrazio、Rebecca Parsons、David Robinson、Jonny Schneider和Sue Visic。他们在真实世界的数字化转型领域有着令人难以置信的广泛且多样的经验，这让我们得以从更多的视角去思考，而不是局限于最初的想法。他们的故事、思考和见解为本书增加了色彩和深度。
特别感谢Martin Fowler关于将写作作为一种超越内容本身的技艺的建议。谢谢你帮助我们开始这段旅程。
我们真诚地感谢业内同行对终稿的仔细审阅，特别是Rick Freedman、Jim Highsmith、Dave McKeown和Xavier Paz。他们的宝贵意见、批评和建议使我们能够对内容的流程、信息的重点以及与不同类型观点的相关性进行反思。谢谢你，Jim!谢谢你的全面审查和精彩的序言。
我们要感谢O’Reilly的每一个人，感谢他们为这个项目提供了绿色通道，并相信我们的书与其他关于数字化转型的书有足够的区别。非常感谢Kristen Brown、Melissa Duffield、Bob Russell、Katherine Tozer，尤其是付出长期努力的开发编辑Alicia Young，她提供了重要的见解和建议，帮助塑造了本书。
Gary O’Brien寄语：
我要感谢那些帮助我完成从我的脑海中清除这些想法的治疗之旅的人。郭晓，谢谢你逼我去做一些我认为自己做不到的事情。Mike，谢谢你在整个过程中给我讲道理。感谢我的妻子Nicki和我的孩子Jayden、Taylor和Emilie，感谢他们的支持、耐心和热情使我坚持不懈。我还要感谢我有幸共事过的那些主管，感谢他们的坦率、信任、自信、激情和耐心—友谊的建立和痛苦的分享。最后，感谢我的同事和我一起登上了转型的“过山车”，并享受了这趟旅程，特别是Sue Visic，她比大多数人更能忍受这一切。
郭晓寄语：
我要感谢妻子郝丹，感谢你在我最需要的时候给予我的耐心和鼓励。没有你的支持，我不可能完成这个艰巨的项目。Gary和Mike，感谢你们愿意在你们的才华和智慧之上妥协和共同创造。我想不出还有什么比在这样具有挑战性的任务中合作更愉快的了。
Mike Mason寄语：
我要感谢我的合作作者，感谢他们无限的精力和热情。从事任何类型的写作项目都是令人气馁的—尤其是一本关于数字化转型这样困难主题的书—但是他们的奉献精神和勤奋努力为整个工作创造了一个不可思议的支柱。Gary和郭晓，谢谢你们带领我一起前进!
第一部分
面向客户成效，满足客户不断提升的期望
使用数字技术来显著提升客户体验……需要对组织进行激进的手术。
—Peter Weill，MIT-CISR主席
数字化转型是对业务和技术的重新定义，不能独立谈论技术趋势或业务趋势。数字化转型不是模糊技术与业务之间的界限，而是使用新技术重新为客户提供价值，是技术重构业务，使得业务和技术完全融合。为了在数字化时代真正蓬勃发展，企业需要致力于持续演进和战略性创新，快速响应市场机会和变化。然而，实际上却很少有组织可以做到这一点。
成功取决于采取行动的勇气。组织能否通过重新确定并衡量为客户提供的价值简化商业模式（工作如何在组织中流动）？组织需要把自己和客户价值绑定在一起，这样可以增加反馈循环并快速适应变化。组织能否创建一种从上到下的精益切片模型，通过充分调整当前运营中的约束，保证可持续的数字化转型？当组织能够创建透明信息和度量指标、快速学习和验证想法、持续调整方法的优先级和规模化有效的方法时，答案自然能浮出水面。
本书首先介绍如何简化商业模式—将客户价值放在商业模式和战略的中心。
计算机
数字化时代正在对各行各业产生广泛而深远的影响。不是简单地将自动化或数字技术嵌入现有产品中去，而是需要重新考虑一切。在这本实操性质的书中，ThoughtWorks的三名专业人士提供了34个锦囊，帮助企业跨越转型，同时提供了相关的技术概念，助力你成为现代数字业务中的高效领导者。
本书包含丰富的实用性建议和案例研究，展示了企业是如何转型的，还揭示了指导企业数字化转型的相关经验教训。虽然转型没有银弹可用，但你将找到在组织中推行变革的有效方法。
通过阅读本书，你将了解：
n 如何重新调整业务和运营架构，关注客户价值。
n 如何建立一个响应更快、更敏捷的组织来应对发展速度和环境的不确定性。
n 如何构建下一代技术能力来作为企业的核心竞争力。
加里·奥布莱恩(Gary O’Brien) ThoughtWorks总监咨询师。
郭晓(Xiao Guo) ThoughtWorks首席执行官。
迈克·梅森(Mike Mason) ThoughtWorks全球技术负责人。
“在这个瞬息万变的世界，技术既可以帮助我们进步，也可以阻碍我们前进的步伐。然而，我们常常把技术视为一种匹配我们业务的工具，而非业务必需的组成部分。本书为领导者提供了切实可行的步骤，帮助他们释放技术潜能、打造高效组织、提升客户满意度。”
——Dave McKeown
The Self-Evolved Leader作者
变化、变化、变化。我在这个行业已经工作50多年了，专家们一直都在谈论变化，以及需要快速做出响应。下一个10年会有所不同吗？我投“不同”一票。《第四次工业革命：转型的力量》一书的作者克劳斯·施瓦布（Klaus Schwab）似乎同意我的观点：
当前（技术）突破的速度是史无前例的。与以往的工业革命相比，第四次工业革命正以指数级速度而不是线性步伐向前发展。此外，它正在颠覆所有国家的各行各业。这么广泛而深入的变化预示着整个生产、管理和治理系统都将面临转型。注1
施瓦布认为，这次工业革命经历了四个时代：
机械生产时代
科学和大规模生产时代
数字革命时代
技术转型时代
每次工业革命都给企业、政府和其他机构带来了重大颠覆。我们能从这些颠覆中学到什么呢？首先，颠覆式的变化是经常发生的，而且通常发生得很快。许多机构都无法经受住这种变化。机构的生存与发展不仅需要适应外界变化，通常还需要一点运气。正如本书作者所言：“标准普尔500指数成分股企业中约一半将在未来10年被取代。”因此，我们得到一个假设，即50%的组织在未来10年内将不再领先（也可能无法生存下去）。那怎样才能使企业进入50%的成功梯队呢？
领导者需要真正地思考企业在未来5到10年所面临的变化的速度，并考虑如何响应。在这个颠覆性变革的时代，成功不会来自局部的微调，而将来自企业与组织赖以生存的各个方面的巨大调整。加里·奥布莱恩（Gary O’Brien）、郭晓和迈克·梅森（Mike Mason）在本书中为我们提供了他们根据经验得出的分析、思考与洞察。
作者指出了企业在这个新工业革命时代需要拥抱的三个领域，并提供了实现领先所需的战略和工具。第一，组织需要迅速转变为以客户价值为导向。第二，组织需要成为能为客户交付价值的具有高响应力的敏捷组织。第三，组织需要将技术融入每个成员的核心竞争力中。
当今的企业通常以忽视客户价值为代价来增加股东价值。亚马逊（Amazon）就是一个逆潮流而动的公司。杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）从一开始就不按常理出牌：不要担心竞争对手、短期目标或华尔街，要注重客户服务和长远发展。尽管以客户为中心已经成为商业箴言，但诸如ROI和股东价值等传统的财务指标仍然主导着管理层的决策；理解和度量客户价值并决定如何计算它往往被留给营销部门。这些发展了几十年的业务流程、实践、组织架构、财务事项以及其他支持内部职能的事物，都不是以外部客户的视角来运作的。创建一个可以持续交付客户价值的高响应力敏捷组织，要求领导者检视传统的职能和层级结构，并使业务与客户价值流保持一致。当今经济全球化的复杂性和相互关联的本质，意味着必须简化商业模式以及组织运作方式。本书作者提供了关于如何完成这些事情的原则、指导方针和行动方案，同时明智地避免去提倡具体的组织架构形式。正如他们所说，每个行业和企业都是不同的，打造高响应力企业所需的各个模块，其流畅程度对于某个组织来说都是独特的。为了找到这种独特性，他们提出了一种学习和适应企业特定需求的精益切片方法。不要试图复制别人的方法—即使是亚马逊的，因为这并不可行。他们建议使用核心支柱创建自己独特的数字化转型方法。
数字化转型的第三个领域是技术，它既是颠覆性的来源，也能为组织提供适应这种颠覆性的能力。多年来，技术主要用于支撑业务职能，从制造业到金融业都是如此。如今，技术，尤其是软件，已经变为产品的核心。不仅仅是技术人员，组织中的每个人都需要将技术知识融入他们的核心能力中。本书为如何达成这一里程碑式的目标提供了实用性策略—再次通过精益切片方法—来为应对可持续增长与变化奠定基础。
我们正处于经济史的一个转折点，如何应对从“前数字化时代”到“数字化时代”的转变？对于组织度量成功的标准、组织架构、向技术转型的方法，是到处填补漏洞，还是持续进行变革？你能响应变化并为竞争对手创造变化吗？如果想要破解未来迷宫的地图，那么本书是一个非常不错的起点。
Jim Highsmith
ThoughtWorks执行顾问
《EDGE：价值驱动的数字化转型》合著者
《敏捷项目管理：快速交付创新产品》作者
（美）加里·奥布莱恩（Gary O’Brien）;郭晓;（美）迈克·梅森（Mike Mason） 著：无
刘传湘;张岳;曹志强 译：无
在进行本书的翻译工作时，正值全球新冠肺炎疫情暴发，这让我们有了整块的时间去思考。企业数字化转型的必要性和紧迫性不言而喻，疫情过后也无须再做更多的铺垫了。
十多年的转型咨询经历，让我有机会设计和参与了不同路径的组织转型。有从团队到产品，再到整个组织的“稳步渐进式”转型，也有一开始就从组织整体下手的“破釜沉舟式”转型，同样有经历过从部分流程（比如创新和产品化启动）开始，最后完成全面替代的“绞杀式”转型。
在翻开本书之前，我也期望能针对数字化转型，找到一套系统化的统一框架或者套路，以便帮助企业快速规划自己的转型之路。然而，不确定性是我们必须要面临的挑战，针对具体的商业上下文，很难有确定的转型方法和套路。这两种思维的冲突，是我在翻译过程中感触最深的。具体的转型过程中，在明确的转型目标牵引下，业务的各个组成部分都要随着外界变化而快速响应。
本书对我触动最大的有三点。第一，唯一不变的是从客户视角出发，只有“客户共情”才能真正把握一个产品和服务的未来。数字化转型也需要把从客户出发提升到战略高度。第二，必须贯彻执行数据驱动。互联网给我们带来了诸如“海盗模型”（AARRR）的思考，我们看到类似招商银行这样的传统企业都已经把用户月活（MAU）作为北极星指标，并取得了非常不错的商业收益，这正是本书提出的“先见性指标”重要性的展现。第三，技术和业务的逐步融合。身处技术日新月异的时代，我们必须建立技术思维，利用技术使能业务的发展。只有通过技术重塑业务，我们的业务才能快速响应市场变化，成就市场的差异化竞争优势。
本书结尾总结了34条转型策略，犹如34个“锦囊”，希望为大家在探索数字化转型的道路上提供指南。
很荣幸参与本书的翻译，同时感谢共译的同事张岳和曹志强。我们在翻译的过程中发生了很多次碰撞，也学到了很多，希望本书中文版出版后能够吸引更多的志同道合者。
刘传湘
2020年7月
序言1
前言5
第一部分 面向客户成效，满足客户不断提升的期望
第1章 简化商业模式15
1.1 股东利益与客户价值15
1.2 确定组织的简化模式18
1.3 关键点21
第2章 洞察客户价值22
2.1 关注客户成效23
2.2 技术对客户价值和期望的影响26
2.3 关键点37
第3章 精益切片转型39
3.1 为什么大型转型项目会失败39
3.2 实施精益切片46
3.3 转型“永无止境”51
3.4 关键点53
第4章 度量与决策54
4.1 客户价值度量56
4.2 财务度量60
4.3 个人关键绩效指标63
4.4 改进度量65
4.5 总结一下67
4.6 关键点68
第5章 工作与度量标准对齐69
5.1 级联方法71
5.2 优先级排序与治理80
5.3 总结一下85
5.4 关键点86
第6章 透明与可视化88
6.1 可视化系统89
6.2 空间91
6.3 报告和图表96
6.4 画廊漫步101
6.5 关键点102
第二部分 数据驱动决策，打造高响应力组织
第7章 组织约束107
7.1 组织架构107
7.2 角色执迷113
7.3 妥协致死118
7.4 文化演进121
7.5 关键点125
第8章 职能约束126
8.1 常规职能调整127
8.2 财务130
8.3 人力资源141
8.4 法务与合规148
8.5 关键点154
第9章 数据决策155
9.1 数据作为知识的来源156
9.2 数据作为决策点：选择要做什么159
9.3 用数据打造智能企业163
9.4 关键点166
第三部分 技术重构业务：业务领导者的技术视角
第10章 领导者必备的技术思维173
10.1 技术卓越至关重要173
10.2 赋能人才175
10.3 持续交付与DevOps181
10.4 数字化平台183
10.5 产品胜过项目186
10.6 IT部门的未来188
10.7 关键点191
第11章 技术卓越至关重要192
11.1 IT系统是实用资产还是战略资产193
11.2 为什么内部质量对战略资产很重要199
11.3 技术卓越是一种选择207
11.4 关键点211
第12章 赋能人才213
12.1 内建更多核心数字化能力213
12.2 建立学习型文化216
12.3 建立赋能文化220
12.4 为潜力而招聘225
12.5 通过数字化合作伙伴扩充数字化人才226
12.6 关键点232
第13章 持续交付与DevOps233
13.1 尽早并持续发布软件特性233
13.2 DevOps进一步扩展了跨职能团队概念241
13.3 成功的四个关键指标243
13.4 总结一下244
13.5 关键点245
第14章 数字化平台246
14.1 支持API的模块化架构而非单体架构247
14.2 自助访问数据254
14.3 交付基础设施255
14.4 遗留系统现代化258
14.5 关键点266
第15章 产品胜过项目268
15.1 定义产品思维268
15.2 产品与项目的区别270
15.3 产品思维的好处271
15.4 如何实现以产品为导向277
15.5 转向以产品为中心所面临的挑战279
15.6 总结一下280
15.7 关键点281
第16章 IT部门的未来283
16.1 更好地对齐业务与IT283
16.2 创建明确的战略以应对日益增长的技术复杂性285
16.3 团队与客户成效（而非功能系统）保持一致286
16.4 不应该有两种速度288
16.5 专注于团队建设291
16.6 “T型”人才294
16.7 业务与IT之间的边界正在模糊化297
16.8 业务领导者将更多地参与技术决策299
16.9 关键点300
后记 最后的反思：领导力的重要性302
总结 开始行动319
