讲述中国故事，定义中国问题 ，提供有效方法。作者基于多个行业，小米、华为、顺丰、美的等典型企业成长经验研究，提出中国企业“五阶段”成长模型《企业成长导航》，还原企业成长轨迹，揭示企业从小到大、从弱到强的动因和机理。本书是《企业成长导航》姊妹篇，全书分四大篇，分别描述了企业进化的基本方式、企业生存模式、企业发展模式以及组织的能力和活力四个方面的问题，详细说明了消费品、消费品服务，中间工业品等行业实现企业进化的市场战法、企业业务扩张的方向和途径、新业务选择和拓展关键因素、环境变化和企业应变，巨变中的自救措施，对于当下疫情过后的企业重生有很好的指导作用。
讲述中国企业生存和发展的故事
揭示企业进化的关键因素和路径
回答如何从机会型成长转向能力型成长
帮助中国企业应对环境变化、成为百年企业
企业进化的算法
企业进化的含义
企业成长是企业从小到大、从弱到强的过程。从可量化的指标来看，成长表现为经营业绩、资产规模的持续增长；从组织能力角度来看，成长是指竞争力的提升。如果把企业看作生命体，成长就是企业与环境的互动，是持续不断的选择，是机能变化、适者生存的演进。
从长期角度来看，企业生命体的成长必然包含进化。如果时间永无止境、成长可以轮回，万物生长就等同于万物进化。在较短的时间内，企业可能成长了，但未必开始了进化；若将时间轴拉长，企业不进化就不可能持续成长。在生物种群中，个体生命率先发生基因变异，往往是对成长需要的呼应。
企业进化的含义是：企业作为复杂的生命体，在适应环境、与环境互动的过程中，不断实现结构、机能等的演变和发展，改进生存和发展模式，从而延续企业组织的寿命。下面我们对企业进化做进一步解释。
第一，企业是目的性复杂系统，具有特定的功能、意义和价值属性；在长期带有随机性质的进化过程中，有目的地选择成长方向。
第二，企业在长期进化过程中依据环境变化，发展特有能力，保持和提升组织活力，并以此作为自身长期生存、永续经营的依托。
第三，和生物界一样，企业也有复制基因、扩大规模及范围的内在冲动，但复制时往往会出现或大或小的变化。企业的分支机构或收购兼并的企业往往会发生变异，并且其中的局部或边缘性差异有可能引发重大的整体变化。
第四，企业在进化过程中，需发生多次乃至无穷多次迭代，因此需遵循长期主义，对每次迭代发出指令、进行干预，在不确定环境中寻求确定性选择（见图0-1）。
图0-1 多次迭代的过程
第五，企业进化起点的高低不是问题，关键是迭代要“动起来”，即在超长期的时间轴上，不断实现自我进步，不断超越竞争者。
第六，企业进化不可能一蹴而就，就好像人类直立行走不是某一天突然练成的，而是经过了漫长的努力一样。企业进化并不是匀速的：环境相对稳定时，进化就会慢一些，而环境变化加剧时，进化也会相应加速。当微小的进化累积到一定程度时，企业生命体有可能发生基因突变。
之所以导入生物学中的进化概念，是因为它对企业成长有较强的解释力。本书对企业进化的观照，采取的是某“个”企业的角度，这样可能偏离了生物学从种群角度对进化的严格定义。在某种程度上，笔者在书中使用“进化”一词，是一种类比。
企业进化的逻辑和步骤
在一些科学家看来，万物进化皆计算。从一般意义来说，计算是指处理信息和变换信息。从系统论角度来看，计算是规则作用于输入而产生输出的过程，也可以说，计算是执行算法（规则）的过程。最广义的算法，是解决特定问题的逻辑和步骤。在我们的研究中，算法则是指企业进化的模型和方案，由若干个相互作用的变量、规则（指令）组成。
企业进化模型框架（即本书的结构），如图0-2所示。
完成主营业务（主航道）选择以及商业模式设计是企业进化的前提，这意味着企业已度过创业阶段。在此基础上，企业进化的起点是顾客价值增量，即顾客价值的差异和变化。不断设定并实现顾客价值增量，即顾客价值迭代，是企业进化的基本方式。“增量”和“迭代”这两个变量或指令，体现了企业进化的方向由外部确定，创造顾客价值是企业存在的理由等基本原则。同时，“增量”也是企业控制与环境交互过程的最重要的变量。
顾客价值迭代的发生，涉及企业所有的价值创造活动。企业系统做功（创造价值）的状态就是存活的状态。但在物竞天择、适者生存的竞争环境下，企业存活下来并不是一件容易的事。因此，企业需在竞争视域下找到独特的、超越竞争对手的生存模式。在企业内部视野下，生存模式是价值创造活动的组合及运动方式，是商业模式的具体化和动态化。从竞争角度来看，生存模式是竞争中的取胜之道，即战法。
图0-2 企业进化模型框架
顾客价值的基础和源泉是各种经营资源和要素，包括资金、技术、人力资源、数据资源等。企业价值创造、战法实践的过程，是资源整合的过程；顾客价值动态迭代的过程，则是资源密度持续增加的过程。在所有资源中，人力资源最为重要，也最具能动性。与之相关的劳动密度（产品、服务中的劳动含量），是顾客价值创造和企业进化的关键因素。这里的劳动主要指复杂劳动、知识劳动和智慧劳动。劳动密度这一概念揭示了改革开放以来中国企业进化与成长的内在依据和原因，也昭示了企业进化的未来路径。
顾客价值迭代、生存模式优化、资源密度尤其是劳动密度的增加，都依赖于组织的能力发展和活力增强。前者涉及人力资源开发、组织学习等活动和举措，后者则涉及组织架构、流程体系、企业文化等多种组织机制的调整、优化和变革。能力发展和活力增强，既是企业有关进化活动的支撑和保障，也是企业进化的核心内容。同时，它们是最重要但也最困难的进化干预，要想取得显著成效，需要具备高超的组织技术和卓越的领导力。
图0-2中的纵轴说明了企业基于主营业务的进化逻辑和步骤。企业在进化过程中，还会出现两种情形：一是企业成长到一定规模和阶段，通常会产生业务扩张（多元化）的内在要求；二是当环境发生变化时，企业需做出回应即进行战略调整和转型。业务扩张和战略转型是企业进化的应有内容，其方式和路径属于企业的发展模式—它和企业生存模式共同构成了图0-2中的横轴。对我国大部分企业来说，生态化扩张是业务扩张的基本方向，而改变物种、改变生态位以及改变竞争能力则是战略转型的主要途径。企业一旦进入新的业务领域或完成战略转型，战略前提改变后的进化则又沿着图0-2纵轴进行了。
由此，我们可以概括出企业进化的三个层次：输出（顾客价值）进化、经营方式（生存和发展模式）进化、组织机能（能力和活力）进化。
将企业进化算法（模型）具体化，可以描绘出企业长期战略地图（见图0-3）。这里的“长期”既意味着企业进化永无止境，也意味着企业所有的进化活动、行为和干预，均有面向未来的长远（很难用具体的时间长度来描述）意义。
图0-3 企业长期战略地图
注：方框中的各变量/模块之间存在网络状的联系，它们彼此之间的连接未一一画出。
关于本书的几点说明
本书的目标读者，主要是企业家和企业高层管理者（统称为企业领导者），当然也包括将要成为或立志成为企业领导者的朋友。而企业领导者所在企业的主要特征是度过了创业期，已经具有一定规模，进入了机会成长阶段乃至系统（能力）成长阶段。本书内容几乎适合所有领域的企业，尤其适合实体经济企业和所谓传统产业中的正在努力实现技术进步和内涵增长的企业。
本书提出了长期视角下企业进化的结构化解决方案。“结构化”既体现在全书整体框架以及部分章节的模型上，也体现在进化算法的内在一致性、关联性、整体性及系统性上。本书注重实用性，它既像内容浓缩的操作大纲，也像可分专题、变量及模块查询的工具书。为了帮助企业领导者更有效地推动企业进化，本书对解决方案背后深层次的认知方式、组织文化模式也有所涉及。
本书有鲜明的本土特色。书中讨论的问题本身及解决问题的方法均来自本土企业。书中的企业进化算法是我国优秀传统企业长期进化成功经验的总结。在某种程度上，这套算法揭示了我国卓越企业的进化奥秘。我相信，读者如果细细琢磨图0-2所示的企业进化主线，就能发现我国企业的成功密码以及不可遏制的内在力量。
本书致力于企业成长理论和战略理论的创新。真正的理论创新并不在于导入其他学科的一些似乎新颖的概念，而在于更贴切、更精准地表达和解释企业进化的事实和实践，提出更可行、更有穿透力的理念和主张，使理论建构和实用方法合为一体。本书的创新之处主要有：第一，作为全书主轴的企业进化算法（增量—迭代—战法—密度—能力—活力），以资源密度（主要指劳动密度）为枢纽，贯通战略和组织（竞争力）两个层面；劳动密度的概念既有实践基础、国情特色，又有理论解释力和导向性。第二，以顾客价值增量为进化起点、以顾客价值迭代为基本进化方式的动态分析方法，既符合我国众多企业顾客价值基础较弱的现实状况，同时又具有鲜明的算法特征（一两个动作、步骤引发一系列动作、步骤），符合边缘变化引发整体变化的系统演变原理。第三，针对有关企业进化的专题，提炼出一些首创的模型，或对一些概念做了新的阐释，如生态化扩张、产业/市场分析框架、战略转型途径、组织学习模型、组织活力机制、进化型领导等。笔者试图在每一章都能给读者带来一些新的东西。
本书是笔者与苗兆光合著的《企业成长导航》（机械工业出版社，2019年）的姊妹篇。两本书的内容并不交叉重复。如果把企业成长和进化比作一条河流，《企业成长导航》讲的是这条河从哪里来，经过了哪几个河段，以及将向哪里去，即以时间为主轴的企业成长阶段划分。《企业进化》则从河流横截面的角度，概括了河流的若干个要素（变量），说明其相互关系和联动作用。尽管《企业进化》的分析框架有一定的动态和时间属性，但其主轴是这些要素（变量）的空间顺序。需要特别说明的是，对于《企业成长导航》中提出的企业如何从机会型成长转向系统（能力）型成长问题，本书给出了答案。
企业管理
无
前言 企业进化的算法
第一篇
企业进化的基本方式
第一章 企业进化的起点：顾客价值增量 / 2
顾客价值的含义 / 2
顾客价值的构成 / 4
顾客价值的表达 / 6
顾客价值增量的含义 / 8
顾客价值增量例证 / 10
顾客价值增量对于企业进化的意义 / 13
第二章 顾客价值增量的设定 / 17
顾客价值维度工具 / 17
顾客价值增量和顾客需求 / 20
顾客价值增量设定需遵循的若干原则 / 23
顾客价值增量和不确定性 / 26
顾客价值增量和调控参数 / 27
第三章 顾客价值迭代 / 30
顾客价值迭代的含义 / 30
顾客价值曲线 / 32
顾客价值迭代与产品/服务平台 / 36
顾客价值迭代和商业模式创新 / 37
顾客价值迭代的发生 / 40
第二篇
企业生存模式
第四章 竞争中的取胜之道：战法 / 46
什么是战法 / 46
战法的边界 / 49
战法的前提：战略定位 / 51
第五章 国内消费品市场战法（一）：规模化价值链 / 57
价值链的大江大河 / 57
目标市场和产品价值 / 58
研究开发和供应链 / 60
渠道及深度分销 / 61
传播和促销 / 63
价格竞争和零售结构 / 64
组织体系 / 67
国际版深度分销 / 67
第六章 国内消费品市场战法（二）：立体连接 / 73
顾客流量分布的三个空间 / 73
通往三个空间的桥梁 / 75
认知、交易、关系一体化 / 76
三种功能在三个空间内的分布 / 77
连接模式的选择 / 79
立体连接模型的扩展意义 / 81
第七章 国内外中间工业品市场战法：饱和式服务 / 85
战法框架 / 85
目标市场 / 86
产品价值 / 87
服务价值 / 88
研究开发 / 91
供应链 / 92
竞争结构 / 94
产业环境 / 95
组织体系 / 96
第八章 国内消费服务市场战法：连锁复制和顾客流量飞轮 / 99
线下连锁复制的模块构成 / 99
线下连锁复制的基础：样板 / 101
线下连锁复制机制 / 104
连接平台和赋能体系 / 106
互联网顾客流量飞轮 / 108
第三篇
企业发展模式
第九章 生态化扩张 / 114
业务扩张的方向和途径 / 114
与业务多元化相关的问题 / 116
企业生态化业务体系 / 121
要素型生态化扩张 / 126
顾客型生态化扩张 / 132
垂直型生态化扩张 / 135
复合型生态化扩张 / 139
第十章 新业务选择和拓展 / 147
新业务拓展的关键因素 / 147
产业/市场分析框架 / 149
新业务拓展方式 / 153
相关组织能力 / 155
第十一章 环境变化和企业应变 / 156
变化的类型 / 156
什么是不确定性 / 159
企业经营环境当下的变化 / 161
应对环境变化的思维方式 / 166
渐变环境下的战略转型 / 173
巨变中的自救措施 / 184
第四篇
组织的能力和活力
第十二章 资源密度 / 190
密度的含义 / 190
劳动密度 / 193
认知密度和行为密度 / 194
其他资源密度 / 198
资源密度与成本、收益 / 201
第十三章 战略性人力资源开发 / 203
能力的组成要素 / 203
战略与能力的配称 / 205
超级人力资源计划 / 208
内生人力资源开发模式 / 212
信任边界的扩大 / 214
学生兵培养解决方案 / 215
核心人才的开发 / 218
有效学习的特点和标志 / 220
组织学习模型 / 222
向优秀运动队学习能力训练 / 228
模型和模板 / 229
第十四章 张力机制和控制机制 / 233
企业活力公式 / 233
企业活力机制 / 234
熵减：防止组织衰老 / 236
张力机制 / 237
控制机制 / 242
第十五章 从科层制到自组织 / 247
科层制的特点 / 247
什么是自组织 / 248
自组织化的意义 / 251
自组织管理 / 253
价值流组织形态 / 255
双平台组织形态 / 257
叠加型组织 / 259
第十六章 流程体系构建 / 261
价值创造活动和流程体系 / 261
流程体系设计 / 264
流程型组织 / 269
流程数字化 / 275
第十七章 企业进化的引领和约束：组织文化及领导 / 279
企业文化的定义和评价标准 / 279
企业文化对于企业进化的意义和作用 / 281
进化型领导者 / 285
后记 / 291
