IBM公司作为从产品制造转型为服务和软件提供商的成功案例，一直是国际上和中国企业研究的样板，也是众多企业效法的对象。IBM公司的成功转型，对于众多的正在思考向服务转型、向服务型制造转型的我国企业，无疑有着重要的参考价值和现实的示范意义。第二版中作者聚焦在“商业模式转型”和“运营模式转型”，对中国企业的适用更强。
前勒口
我们正在面对一个极不稳定、日益复杂的环境，企业经营是生死之战，从优秀到卓越的企业都是那些能够在关键时刻处理好转型与持续增长关键问题的企业。GE、英特尔、三星、华为等优秀企业无不是通过产业转型持续获得成功的，而在那些成功转型的企业中，IBM的转型堪称教科书一般经典。
IBM在过去二十年中进行的企业转型，不仅使自身走出了当年濒于破产的困境，而且重新定义了自己的业务，甚至重新定义了IT产业，在世界企业发展史上写下了辉煌的一笔。IBM的成功经验对于正在转型之路上探索的中国企业和企业家而言，无疑具有现实的借鉴意义。
作者结合自己在IBM超过十年的工作经验和历练，以及在国内大型企业的实践经验，总结提炼出的“转型六要”模型，对理解和学习IBM的转型之路，极具启发和帮助。其框架和方法也被诸多企业所借鉴，成为中国企业转型实践的理论参考。
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封面
蓝色巨人?转型传奇深度剖析
转型六要?助力企业再创辉煌
封底
当今的中国企业，大都站在了转型升级的拐点上。要学习他人的成功经验，IBM的转型传奇值得借鉴，许正先生总结的“转型六要”框架非常值得参考。祝愿更多的中国企业走出自己的转型升级之路。
—刘东华?●?正和岛创始人兼首席架构师?●
从GDP规模的角度看，中国已成为世界第二大经济体，但在企业管理内涵上还没有达到与之匹配的地位。中国企业如果致力于实现我国从制造业大国向经济强国的转变，许正先生的新作让我们拥有了向管理强国转变的思维模式和管理工具。
—冯志斌?●?中化化肥首席执行总裁?●
正如国家经济结构转型的大潮一样，企业转型也正当其时。尤其是中国企业正处于代际交班的核心时期，如何从领袖、激情、创新走向团队、理性、创新需要企业驱动的要素转变。许正先生在书中阐述了企业转型的六要素，既体现了转型需要的要素结构，又表达了转型使用的系统方法，希望能为中国企业的管理国际化增添一份思考的力量。正应了那句话：打铁还需自身硬！
—闫凯?●?天士力制药股份集团有限公司首席执行总裁?●
近二十年来，制造型企业向服务型企业的转变几乎是全球企业界的一个趋势和共识，而这其中最成功、最具典型意义的非IBM莫属。因此，IBM将是任何一家意图转型企业不能回避的重要参考案例。对经历了三十年粗放发展的中国企业而言，这种学习显得更为必要。许正先生曾在IBM工作过十年，亲历了IBM这段变革转型的时光，他的认知和见解非常值得中国的企业家认真聆听。特向大家推荐本书。
—吴晓波?●?著名财经作家，“蓝狮子”出版人?●
后勒口
许正
1970年出生，毕业于重庆大学自动化系, 并获得马里兰大学史密斯商学院工商管理硕士学位。
作者拥有丰富的跨国企业和本土企业的管理实践经验，现任GE（中国）有限公司中国区副总裁、西北区总经理、GE中国创新中心（西安）总经理。曾在IBM（中国）有限公司任职十年，担任过众多重要职务。曾经担任过大型装备制造企业陕鼓集团副总经理，负责企业的战略转型和市场营销。作者还受聘于国务院国资委，是“央企从国内一流到国际一流”项目组的专家成员。
除工作之外，作者专注的研究领域集中在企业战略转型、企业变革管理和创新管理，另外在企业战略绩效管理、领导力发展和服务模式创新上也有很多研究及实践心得。 作者曾任多家企业的管理顾问和企业教练，在辅导企业转型和变革以及创新领域有多年的实践经验。
当今的中国企业，大都站在了转型升级的拐点上。要学习他人的成功经验，IBM的转型传奇值得借鉴，许正先生总结的＂转型六要＂框架也非常值得参考。祝愿更多的中国企业走出自己的转型升级之路。
--刘东华（正和岛创始人兼首席架构师）
从GDP规模的角度看中国已成为世界第二大经济体，但在企业管理内涵上还没有达到与之匹配的地位。中国企业如果致力于实现我国从制造业大国向经济强国的转变，许正先生的新作让我们拥有了向管理强国转变的思维模式和管理工具。
-- 冯志斌（中化化肥首席执行总裁）
正如国家经济结构转型的大潮一样，企业转型也正当其时。尤其是中国企业正处于代际交班的核心时期，如何从领袖、激情、创新走向团队、理性、创新需要企业驱动的要素转变。许正先生在书中阐述了企业转型的六要素，既体现了转型需要的要素结构，又表达了转型使用的系统方法，希望能为中国企业的管理国际化增添一份思考的力量。正应了那句话：打铁还需自身硬！
--闫凯 ( 天士力制药股份集团有限公司首席执行总裁)
近二十年来，制造型企业向服务型企业的转变几乎是全球企业界的一个趋势和共识，而这其中最成功、最具典型意义的非IBM莫属。因此，IBM将是任何一家意图转型企业不能回避的重要参考案例。对经历了三十年粗放发展的中国企业而言，这种学习显得更为必要。许正先生曾在IBM工作过十年，亲历了IBM这段变革转型的时光，他的认知和见解非常值得中国的企业家们认真聆听。特向大家推荐本书。
--吴晓波（著名财经作家，“蓝狮子”出版人）
许正 著：IBM前西北大区总经理，陕西鼓风机集团副总经理
第2版推荐序
t/☉陈春花教授
勇敢的转型与宝贵的经验
很高兴看到《与大象共舞》又出了第2版，这说明在普遍浮躁的市场上，真知灼见还是能够得到认可和欣赏的。
毫无疑问，IBM是很多行业的标杆。作为一个基业长青的企业，其管理智慧值得学术界和企业界的有识之士进行谦虚谨慎而又诚惶诚恐的剖析，其转型经验更是智慧的结晶。这种智慧结晶的提取具有相当高的难度，好在本书作者许正先生是难得的具备此能力的人士。
许先生在IBM有超过十年的历练，又在大型国企领导过企业转型，经历十分难得。更难得的是，他是一个有心人，细细琢磨，深深思索，不是瞎子摸象，更不是管中窥豹，而是一个系统级的分析师。他同时又是一个好老师，能够将所思所得条分缕析，娓娓道出，这让本书既富有启发又很好看。当然，我还有除此之外的期盼，希望他能把目前在GE的珍贵经验贡献出来，并与之前的知识做一个对比研究，这将不论对研究者还是对管理者来说，都是难得的福音，让我们翘首以盼。
今天，转型的需求比以往更加迫切。2008年以来的寒潮愈演愈烈，这场大风暴已经改变了企业生存的环境。好的企业家能够一叶知秋，差的企业家只能等待切肤之痛，目前恐怕连最迟钝的企业家也高兴不起来了。试想一下，你的企业的市场定位是否发生了改变？客户需求是否已经今非昔比？所处的产业结构是否已失去平衡？供应商是否已不见踪影或牛气冲天？面对恶劣的生存环境，不少人已经弃船逃生，顽强支撑的船长们责任更为重大，不能仅以身免，还要拯救全船的生命与财产。一个更为重要的问题是，全球经济剧变的同时，国内整体环境也有剧变的可能，企业之前赖以安身立命的核心竞争力，其根基何在？是否将随着剧变而土崩瓦解？对于稍有使命感与责任感的企业家，转型已成迫在眉睫之势。
转型是一项性命攸关的事业，更是一项艰巨而复杂的挑战。大象转型的难点在于其体量和惯性，也在于随影响力而来的社会责任。成功的转型更接近于艺术，不成功的转型则是一场灾难，对企业，也对企业家，甚至殃及客户和员工。成功转型需要企业家的远见卓识和企业级的系统思维，也需要良好的基础管理和执行力。对此，作者升华归纳出“转型六要”：商业模式、运营模式、战略、创新、领导力和企业文化，并以这六个互为支撑的关键因素构成“企业转型模型”。作者认为，领导力和创新是转型的引发因素，战略和企业文化是转型的成就因素，商业模式和运营模式是转型的核心。我深以为然，读者如有兴趣，请阅读本书的精彩阐述。
到目前为止，很多时候，企业转型仍然是一项不得不为但又让人战战兢兢如履薄冰的挑战。“蓝色巨人”的成功转型有其雄厚的资源和扎实的基础做后盾，但我想，再来一次的话，郭士纳也不会更有信心吧？为此，我希望有更多人研究企业转型，有更多人总结国内外企业转型的宝贵经验和教训，也希望有更多读者关注这些勇敢的转型尝试，关注这些来之不易的研究成果和经验总结。
陈春花
华南理工大学工商管理学院教授
第1版推荐序一
☉汪应洛院士
在制造与服务的交响乐中起舞
进入21世纪以来，随着技术的进步和全球经济融合的加深，人类的生产和生活方式都在发生着巨大的变化。尤其是刚刚经历的全球金融危机，以及由之引发的全球经济衰退，使得各国以及各企业不得不重新审视自身的定位和发展战略。我国企业正面临着产业结构调整和发展方式升级的巨大挑战，中国企业转型的关键在于服务业和制造业融合。纵观当今世界上的成功企业，制造与服务之间的相互渗透和相互影响越来越明显，已形成了相互依存、共同发展的关系。
一方面，服务逐渐渗透到生产环节的各个领域，制造业变得日益“服务密集”，任何制造产品的生产都会融入越来越多的服务作为中间投入要素，制造业已向服务化发展。制造业通过服务拓展
业务范畴；制造企业通过服务创新挖掘市场机会提高盈利水平；制造商的国际运作活动引发了对服务支持的需求，即全球范围内的供应源、市场和竞争推动了通信、航空运输和货物处理等服务技术的发展；跨国制造企业主要通过其在技术转移、营销、金融、物流等服务方面的能力获得规模经济。
另一方面，服务业为了提高生产效率，逐渐摆脱过去的小生产方式而融入更多的工业化生产方式，服务已逐渐向工业化发展。1960年，工业工程思想被引进服务业，有代表性的是麦当劳采用生产线方式提供标准化服务；1970年，服务业进行工业化尝试，以超市为代表的服务业开始通过规模效应大幅度提高服务效率；1990年至今，服务业和制造业逐渐融合，IBM无疑是这种融合的集大成者。
IBM公司作为从产品制造商转型为服务和软件提供商的成功案例，一直是国内外企业研究的样板，也是众多企业效仿的对象。IBM公司的成功转型，对于众多正在思考向服务转型、向服务型制造转型的中国企业，无疑有着重要的参考价值和现实的示范意义。
许正先生作为IBM公司的前资深经理人，结合自身十多年在IBM公司工作的经验和体会，结合中国企业的实际，对于IBM公司转型的实践进行了提炼和总结，对转型中的中国企业来说是非常有借鉴意义的。在制造服务化模式下，传统制造企业首先需要制定其服务内容的拓展方向和拓展方式，将传统的产品系统发展为集服务与产品于一体的产品服务系统。在制造服务化模式下，顾客不再是被动的产品接受者，而是参与到产品的设计与生产过程中来。IBM无疑是制造服务化游戏规则的众多制定者和推动者之一，而且是最具代表性的。
许正先生的《与大象共舞：向IBM学转型》正是在制造业服务化大背景下，通过“转型六要”系统地介绍了IBM转型的六个要素：企业战略、领导力、创新机制、企业文化、商业模式及运营模式。就我国而言，发展服务型制造业会给传统制造企业带来巨大的挑战，但是制造业服务化是不可避免的趋势，中国企业需要了解IBM的经验，并且学习借鉴。正如书中所言，“我们学习IBM，但不必成为IBM”。
希望致力于转型的中国企业能像IBM一样在制造与服务的交响乐中翩翩起舞。
汪应洛
中国工程院院士、西安交通大学原副校长、管理学院院长
第1版推荐序二
☉白立新博士
决定IBM命运的，不只是那45分钟
从硬件到软件和服务，IBM的转型历经10年，但关键时刻只有45分钟。
让我们回到1993年3月25日，这天距离郭士纳正式履职还有4个工作日。当天出版的《商业周刊》在封面上介绍了郭士纳就任IBM董事长及CEO的消息。郭士纳事后回顾说，那一天是他个人职业生涯最关键的一天，也是IBM 10年转型最重要的一天。
当天下午，郭士纳与IBM的50人核心管理团队见面。就是在这个会上，郭士纳阐述了他著名的8个管理哲学：
1. 我按照原则而不是流程程序管理。
2. 市场决定我们的一切行为。
3. 我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。
4. 我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人，我会开除那些政客式的人。
5. 我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正规的方式让我知道相关的信息。不要隐瞒坏消息，我痛恨意外之事；不要试图在我面前说谎；要在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。
6. 动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。
7. 我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度，取消委员会决策制度，让我们更多一些坦率和直截了当的交流。
8. 我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。
在《谁说大象不能跳舞》中，郭士纳回忆说：
“当我回顾自己在IBM的9年任期中所持的观点时，我惊奇地发现，我所说的几乎都变成了现实。无论是媒体的报道、作为一个顾客的感受，还是我自己的领导原则、所需要完成的以及已经完成的工作，几乎都在我正式开始我的IBM职业生涯4天之前的那个45分钟的会议上讨论过了。”
每次回味这决定IBM命运的45分钟，你都不得不钦佩郭士纳的远见与领导力。
数月之前，一个央企管理者代表团访问IBM。听了这个故事之后，他们先是一阵静默，然后是零零星星地鼓掌。接下来，他们提出了一个让我十分为难的问题：这个故事很精彩，但毕竟不是一个体系，IBM转型的成功真的可以复制吗？
我拿不出大家所期待的“体系”，满头大汗之后，总算勉勉强强总结了六个“IBM转型之最”。
1. 最富远见的企业战略：e-Business（电子商务）。e-Business战略就像一根红线，将IBM原本散乱在台面上的珍珠串起来。它不仅改变了IBM，也永远地改变了整个IT行业。当初，硅谷的精英们一听到e-Business这个词，就立马兴奋得不能自持，不顾一切地投入到电子商务的大潮中去。其实，若是他们能够稍微耐心一点倾听IBM的后一句话（所有的商业趋势都是“缓慢而坚定”），千禧年时的互联网泡沫或许不至于那么早就破裂。
2. 最难复制的盈利模式：硬件+软件+服务。在来IBM以前，郭士纳是美国运通公司CEO。运通公司是IT行业的大客户，每年在IT方面的花费超过10亿美元，IBM自然是其主要的供应商。作为客户，郭士纳比谁都更清楚IBM的长处和短处。郭士纳认为，当IT技术越来越复杂的时候，客户已经完全无力独自掌管IT系统，他们需要一家公司提供全方位解决方案，而此时有能力承担这样使命的只有IBM。
3. 最直接的客户策略：“拥抱客户”计划。在上任的第一个月，郭士纳即要求50名直接向他汇报的高管，每个人都要在未来的3个月内，至少要拜访公司的5个最大的客户中的一个。他们的直接属下（总共大约有200名高级经理）也要做相同的事。在每一次拜访活动之后，高管们都要递交一份一两页的报告给郭士纳。郭士纳与高管们一同感受客户的温度，让客户感受到IBM的温暖，最终的目的自然是将IBM的“硬件+软件+服务”的盈利模式复制到尽量多的客户。
4. 最持久的组织变革：文化转型。“拥抱客户”计划只是IBM文化转型的第一步。郭士纳强调，IBM将从外至内地建设自己的公司，并且使公司所有的事情都以客户为导向。在即将离开IBM的时候，郭士纳说，过去10年IBM进行了深刻的变革转型，但IBM成功转型的真正核心是文化的转型。
5. 最根本的驱动力：领导力提升。郭士纳为IBM确立了适应转型时期特点的核心价值观：赢（Win）、执行（Execute）和团队（Team）。这三个关键词就像冲锋的号令，迅速传遍了全公司，并最终演变成IBM新的绩效管理系统。所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业绩承诺”（PBC），并列举出在来年中为了完成这3个方面的任务所需要采取的行动。PBC至今仍是IBM管理者和员工绩效管理的核心。
6. 最可靠的“反颠覆创新机制”：EBO（Emerging Business Opportunity）。IBM一直为屡屡错失新市场和新技术的机会而懊恼，在郭士纳的直接督办下，IBM终于在2000年建立了EBO这样的新业务创新管理体系。在EBO运行的前5年，IBM开展了25项新业务，除了3个项目夭折，其余的22个项目到2005年年底带来了150亿美元的回报。
至此，我总算是暂时应付了高管们的疑问。但是，如何将IBM转型经验复制到中国企业，这一问题却一直如鲠在喉。
直到2010年8月，有机会拜读IBM“老兵”许正先生的大作《与大象共舞：向IBM学转型》，我才得以舒舒服服地长出了一口气。
在书中，许正通过“转型六要”，系统地介绍了IBM转型的六个要素：企业战略、领导力、创新机制、企业文化、商业模式及运营模式。原来，我搜肠刮肚拎出的六个转型之最，在《与大象共舞：向IBM学转型》中早就有了全面而系统的阐述。
1. 战略和领导力，相当于大厦的屋顶和地基。战略提供转型的方向，领导力提供转型的内在驱动力。
2. 企业创新和企业文化，相当于大厦的支柱。积极而审慎的创新（而不是“被颠覆”或者“被创新”），是转型的利刃，企业文化则是完成华丽转身所必需的空气与水。
3. 商业模式和运营模式，相当于大厦里的厨房和餐厅。商业模式确定利润区和盈利点，运营模式则将其快速复制到尽量多的客户群。
现在，我终于可以回答企业高管们提出的那个问题了：
IBM的成功不只可以复制（Copy），有了《与大象共舞：向IBM学转型》，你还可以粘贴（Paste）。
白立新
独立学者，前IBM中国有限公司运营战略首席顾问
第2版推荐序 陈春花教授
第1版推荐序一 汪应洛院士
第1版推荐序二 白立新博士
第一章 大象的新舞步 / / 1
全新的蓝色巨人 / / 3
IBM的“五年计划” / / 4
财务数字后面的转型故事 / / 6
业务组合杠杆的魔力 / / 8
IBM的转型之旅 / / 10
IBM的转型方程式 / / 15
向高价值业务转移 / / 15
投资于高成长领域 / / 17
转变运营模式 / / 18
构建转型的软基础 / / 22
延伸与联想 IBM转型的启示：引领转型，还是被迫转型 / / 23
第二章 与大象共舞 / / 27
中国企业的转型拐点 / / 29
宏观环境的根本变化 / / 29
产业结构的深层变革 / / 30
转型六要 / / 32
构建中国企业的转型模式 / / 32
商业模式，还有运营模式 / / 35
企业转型，您准备好了吗 / / 38
延伸与联想 中国企业转型的基础，是建立基础管理的框架 / / 39
第三章 创新商业模式 / / 41
重新定义IBM的业务 / / 43
IBM的商业模式创新 / / 43
设计商业模式 / / 45
用服务创造新市场 / / 48
服务转型路线图 / / 49
从产品服务化，到服务产品化 / / 56
延伸与联想 聚焦商业模式 / / 61
第四章 优化运营模式 / / 63
市场和客户导向的流程 / / 66
整合营销传播的威力 / / 66
销售有道 / / 75
让客户满意的秘诀 / / 78
转型导向的组织变革 / / 82
市场营销系统，转型的引擎 / / 82
以客户为中心的矩阵式管理 / / 87
转型驱动的人才培养 / / 90
IBM人的“童子功” / / 90
随时随地的面试官 / / 97
做一名出色的教练 / / 101
面向执行的绩效管理 / / 105
建立有效的管理系统 / / 106
用绩效管理推进执行 / / 109
延伸与联想 关注组织、流程和能力，形成客户导向的运营体系 / / 115
第五章 企业转型战略 / / 119
在IBM学会战略思维 / / 121
如何清晰地思考 / / 121
结构化的方法论是战略思考的基础 / / 126
建立宽广的战略转型视野 / / 128
战略规划，引领转型 / / 132
IBM战略规划的“金牌法则” / / 132
分析差距，引领变革 / / 140
卓越执行，始于战略计划 / / 143
延伸与联想 走出战略的误区 / / 147
第六章 企业文化的转型 / / 151
IBM成功的秘诀 / / 153
从尊重人开始 / / 154
IBM就是服务 / / 156
激发每一个人去追求卓越 / / 157
转型，从改变企业文化开始 / / 159
价值观还是企业文化？ / / 159
突破转型的软壁垒 / / 161
让行动引领企业文化 / / 164
延伸与联想 构建具有普世价值的企业文化，是中国企业转型的当务之急 / / 167
第七章 领导力升级 / / 171
塑造卓越的领导力 / / 173
领导与管理的平衡之道 / / 173
IBM的转型领导模式 / / 176
领导者的使命 / / 182
为转型，培养领导梯队 / / 182
职业经理人做什么 / / 188
领导者的首要任务是带团队 / / 193
延伸与联想 领导力转型，贯穿中国企业转型的始终 / / 199
第八章 企业级的持续创新 / / 201
创新之道 / / 203
IBM的经验 / / 203
创新组合拳 / / 207
让创新精神融入DNA / / 210
创新的文化 / / 210
创新脑力大激荡 / / 212
向IBM学习创新管理 / / 215
延伸与联想 创新，关乎中国企业的未来 / / 219
第九章 下一个时代的开启 / / 221
平坦世界中的真实游戏 / / 223
全球企业，开始还是终结？ / / 224
学习IBM，但不必成为IBM / / 227
从智慧的星球，到第三次工业革命 / / 230
人类社会的大变局 / / 235
延伸与联想 企业转型，以终为始 / / 239
附录 企业转型准备度评估问卷 / / 240
参考文献 / / 246
第一版后记 我为什么写这本书 / / 248
再版后记 群策群力 凝聚正能量 / / 251
